중국은행의 인적자원 시스템은 어떻게 되나요?

몇 가지

참고 자료 제공:

중국은행 인적자원 관리 시스템 개혁 경로 분석

중국은행(Bank of China Co., Ltd.)은 중국의 대규모 국영 상업은행 중 하나입니다. 개혁개방 이후 중국은행의 신용과 성과는 은행 동료, 국내외 고객, 권위 있는 언론으로부터 널리 인정받았습니다. 현재 Bank of China는 Euromoney가 선정한 '중국 최고의 은행'과 '중국 최고의 국내 은행'으로 8차례 선정되었으며, 'Fortune' 매거진의 'Fortune 500' 기업 중 하나로 19년 연속 선정되었습니다. 2008년 Fortune 500대 기업 목록에서 중국 은행은 영업 이익 389억 4천만 달러로 187위를 차지했습니다. 4대 국영 상업은행 중 하나인 중국은행이 이토록 인상적인 성과를 거둔 이유는 사람 중심의 경영 이념과 전략적 인적 자원 관리의 올바른 사고를 견지하면서 동시에 제도 개혁과 메커니즘 개혁, 직위 관리 및 급여 관리, 성과 관리 및 기타 인적 자원 관리 시스템 개혁을 적극적으로 추진하고 인재 팀 구성을 적극적으로 강화하며 전통적인 인사 관리 업무를 현대적인 인적 자원 관리 업무로 전환하는 것을 전면적으로 추진합니다.

1. 사람 중심, 사회적 책임 강화

인적자원관리제도 개혁은 국유기업 주식개혁의 핵심으로, 어느 정도 개혁의 성패도 좌우한다. 중국 은행의 인적 자원 관리 시스템 개혁은 국유 기업 개혁의 기존 경로를 따르지 않았습니다. 비주요 사업과 비운영 자산을 매각하고, 생존 회사를 설립하고, 인력 전환을 시행하고, 전환 인력의 연공 서열을 매입했습니다. . 중국 은행은 장기적인 관점에서 자체 개발 전략, 주식 개혁 및 인적 자원 관리의 현재 상황에 대한 객관적인 요구 사항에 맞춰 효율성을 고려하여 몇 가지 현대적인 인적 자원 관리 개념과 도구를 도입했습니다. 개혁과 사회적 책임을 다하는 개혁은 획기적인 효과를 추구하지 않습니다. 상장을 유일한 목표로 삼지 말고 해고를 목적으로 삼지 마십시오. 대신, 살아남은 회사를 유지하거나, 대규모 정리해고를 실시하거나, 단순히 직원을 사회로 밀어내는 일 없이 전체적인 구조조정을 실시하겠습니다. 현 중국은행 회장인 샤오강은 개혁 초기에 다음과 같이 엄숙한 약속을 했습니다. 중국은행은 개혁으로 인해 대규모 해고를 해고하지 않을 것입니다. 직원은 은행의 소중한 자원입니다. , 중국 은행의 인적 자원 개혁은 구조 조정을 돌파구로 사용할 것입니다. 이러한 개혁 사상은 중국은행이 장기적으로 인민 지향 이념을 고수해 온 것을 반영합니다. 인민은행은 항상 직원의 열의를 충분히 동원하는 것을 개혁의 최우선 과제로 삼고 직원의 이익에 관심을 기울이고 보호하는 것을 출발점과 발판으로 삼아 왔습니다. 개혁의 강도와 발전 방향을 통합하는 속도와 직원 관용의 유기적인 결합이 있습니다.

2. 전직원 임명제 시행

중국은행 인사관리제도 개혁은 대규모 해고를 목표로 하지 않는다. 경쟁 메커니즘을 도입하거나 시장화 노동 고용 시스템을 구축합니다. 개혁은 개념과 메커니즘의 변화에 ​​초점을 맞춰 제도적 혁신을 강조하고 시장 지향적인 인적 자원 관리 시스템과 직위의 승격 및 강등, 인력의 출입, 소득 증가 및 소득은 줄어들고 재배와 이용이 결합된다.

중국은행의 인적자원 개혁은 '평생제도'를 완전히 무너뜨렸고, '평생제도' 원칙에 따라 양방향 선발, 공개경쟁 등 방식을 통해 공정하고 공개적이며 공평한 인재 선발 메커니즘을 확립했다. 개방, 평등, 경쟁 및 장점 선택, 새로운 직위 시스템에 따라 중국 은행은 올바른 인재를 올바른 위치에 채용하도록 보장하기 위해 장점 기반 채용 및 인력 구조 최적화를 제안했습니다. 직위체계 개편과 연계하여 직급별, 직위별로 직무요건을 명확히 하고, 개인별 인재선발을 통해 지원서, 필기시험, 면접, 조직점검, 당위원회 조사 등 다양한 형태와 절차를 거쳐 인재선발을 진행하고 있습니다. 일부 핵심 직책에는 능력평가, 구조화된 면접 등 과학적인 인재평가 방식도 도입해 인재 선발과 채용의 정확성을 높이고 있다.

고용제도 개편을 통해 뛰어난 인재들이 탄생했고, 관리직과 주요 전문기술직 직원들의 학력과 연령구조도 개선됐다. 경쟁적으로 직위에 채용되지 못한 동지들에 대해 중국은행은 새로운 직위를 조정하거나 신설하고 임시 현장 교육 등을 통해 적절한 조치를 취하고 그들이 학습과 실천을 통해 지속적으로 지식과 재능을 향상하도록 격려할 것입니다. , 그리고 앞으로 다시 대회에 참여하여 자신에게 맞는 직위를 찾는 것입니다.

3. 사업 발전에 맞는 직위 체계를 확립하세요

중국 은행은 오랫동안 인사 시스템에 행정 관리 순서를 사용해 왔으며 각 관리 직위는 특정 행정 직급에 해당합니다. . 이러한 단일 관리 직위 시스템은 은행을 장기적인 기능 중복, 기능적 격차 및 교차 기능을 갖춘 정부 기관과 유사하게 만들어 직원의 잠재력과 열정을 제한합니다. 따라서 중국은행은 인적자원 개혁에서 '공식 기준'을 폐지하고 합리적인 절차, 명확한 책임, 평등한 권리와 책임, 수평적 관리의 필요성을 원칙으로 과학적 입장 분석과 평가를 통해 입장 설정을 최적화했다. , 각 부서의 요구 사항을 명확하게 하고 비즈니스 개발에 맞는 새로운 직위 시스템을 구축했습니다.

명확한 직위 시스템을 바탕으로 중국 은행은 고품질 비즈니스 관리자 팀, 고급 전문 및 기술 인력으로 구성된 팀, 그리고 고품질의 기술 인력. 구체적으로, 중국은행은 은행 업무의 성격과 업무 특성에 따라 직책을 운영 및 관리, 전문 및 기술, 기술 운영, 상품, 운영 및 거래의 세 가지 주요 범주와 13개 순서로 나눕니다. 위험 관리, 회계, 감사 및 감독, 정보 기술, 법률 준수, 인사, 계획 및 연구, 행정 비서 및 기타 순서. 이러한 직위분할을 통해 직원들의 다양한 경력개발을 유도하고, 인사와 직위의 합리적인 매칭을 도모할 수 있습니다. 직원들은 자신의 업무 요구와 개인적 특성에 따라 자신에게 맞는 경력 개발 경로를 선택할 수 있습니다. 어떤 사람은 관리 경로를 택할 수도 있고, 많은 사람은 전문적, 기술 개발 경로를 택할 수도 있습니다. 그리고 전문직과 기술직은 상급, 고급, 중급, 하급의 4단계로 구분되며, 고급 전문직과 기술직에도 책임과 권한이 있으며 업무 권한 범위 내에서 그에 상응하는 관리가 부여됩니다. 의사결정 및 지도력. 이러한 직무분류 설정은 직원들에게 "임원을 위한 무대, 창업의 기회, 발전의 공간, 사회적 지위가 있는" 좋은 환경을 제공하기 위한 것이다.

전문기술인재팀은 은행 인재팀의 핵심이자 은행의 가장 귀중한 '자산'이다. 중국은행은 특히 은행의 특성에 따라 전문기술인재의 성장과 발전을 위한 공간을 확대하고, 자격관리를 표준화하고, 전문지위를 향상시키며, 의사결정 및 관리책임을 전문적인 분야에서 이행해야 한다고 강조한다. 은행 인재팀의 주체가 될 수 있도록 보상을 개선합니다.

4. 시장 지향적인 급여 관리 시스템 구축

중국 은행은 급여 시스템 설계 시 직업 가치에 따른 급여 수준 설계를 핵심으로 강조합니다. 급여 기준의 내부 공정성, 외부 경쟁 및 개인적 동기를 고려합니다. 급여 관리 개혁 측면에서 중국은행은 먼저 시장 지향적 배분 방향을 고수하고 현지 은행 간 시장 가격에 기초한 경쟁력 있는 급여 전략을 구현합니다. 주주, 은행, 직원 간의 이해관계를 올바르게 처리하고 인건비의 엄격한 통제, 주주권익의 극대화, 우수인재 유치 및 유지 사이에서 유기적인 균형을 이룬다. 두 번째는 직위에 따라 급여를 책정하고 성과에 따라 급여를 받도록 주장하는 것입니다. 중국은행은 행정적 수준에 따라 보수를 결정하는 전통적인 관행을 바꾸고, 과학적 직무 평가를 통해 직위의 가치를 결정했다. '필요에 따라 직위를 배치하고, 직위에 따라 급여를 책정하고, 성과에 연계하고, 업무에 따라 급여를 변경한다. 게시물." 직무평가에서는 지식과 기술, 자원배분과 감독, 근무조건과 압박, 책임과 영향력 등의 요소를 선정하고, 다양한 요소의 가중치와 점수에 따라 은행 내 직위별 급여등급을 결정하며, 각 직원의 급여 수준에 따른 시장 급여 조사 데이터를 참조합니다. 또한, 인재의 능력, 경험, 성과 및 직무 매칭을 바탕으로 인사 간 매칭을 실시하여 직원 역량 개발을 이끌어 나갈 것입니다. 세 번째는 '종합 인센티브' 개념을 확립하고 급여 인센티브 및 제약의 실효성을 제고하는 것이다. 직원의 금전적 소득과 비금전적 소득, 고정급여와 변동급여, 경상소득과 선도소득, 물질적, 비물질적 혜택은 모두 종합 인센티브의 범주에 속합니다. 또한, 중국은행은 직원 개인의 필요에 따라 메뉴별 선택적 복리후생을 점진적으로 시행해 직원들이 규정된 기준 내에서 원하는 복리후생 패키지를 선택하고 복리후생의 인센티브 효과를 최대한 발휘할 수 있도록 할 예정이다.

개편 이후의 보수체계는 주로 직무성과급제를 기반으로 하며, 개인별 현금급여를 제외한 직원의 현금수입은 모두 직무급여와 성과급으로 구성된다. 직무급여는 주로 직위의 가치와 은행에 대한 기여도를 반영하며, 직무평가 결과에 따라 성과급이 결정되며, 성과급은 직원 개인의 성과평가 결과에 따라 결정됩니다. 또한, 직무 특성 및 시장 관행에 따라 직위별로 급여 인센티브 시스템이 다르며, 동일한 직위 내에서도 직위별로 임금과 성과급의 조합 비율이 다릅니다. 성과 보너스도 다르며 급여의 "동기 부여" 효과를 실제로 반영합니다.

5. 가치 창출을 지향하는 성과 관리 시스템 구축

성과 관리는 인센티브 및 제한 메커니즘의 중요한 부분입니다. 성과관리 개혁 측면에서 중국은행은 '책임, 권한, 성과, 이익'의 평등 원칙을 확립해 은행 전체 성과, 팀 성과, 직원 개인 성과를 유기적으로 결합했다. 균형성과표 접근 방식에 따르면 성과 목표는 주로 팀, 직원 성과, 기여도 등 결과 지표를 기반으로 하는 반면, 개별 직원 성과 목표는 직위의 핵심 책임을 더 많이 반영합니다. 직원 성과 평가 결과는 성과 보너스와 연계되어야 하며 직원의 개인적 잠재력 개발과 결합되어야 하며, 다양한 직원의 개인적 상황에 따라 직위 조정, 교육 강화, 감독 및 개선과 같은 평가 결과를 적용하기 위한 조치가 필요합니다. 강제 탈퇴가 구현될 수 있습니다. 이러한 다양한 평가 결과의 적용을 통해 직원들은 업무방식 개선, 업무의 질과 효율성 향상, 개인의 능력과 자질 향상을 도모하는 동시에 개인의 경력 개발과 은행의 전반적인 성과 향상을 달성할 수 있도록 유도하고 있습니다.

중국은행은 과거 성과평가 업무를 종합해 전략적 방향과 가치창출을 반영해 균형성과표와 EVA(경제적 부가가치)를 핵심으로 한 성과관리 시스템을 구축했다. 방향의 통일, 단기 목표와 장기 목표의 통일, 재무 지표와 비재무 지표의 통일, 내부 관리와 외부 경쟁의 통일, 선도 요인과 후행 결과의 통일. 이 시스템은 목표와 계획, 코칭과 소통, 평가와 피드백, 보상과 개선이 포함되는 연동적이고 유기적인 관리주기입니다. 첫째, 과학적인 목표 설정 및 분해 메커니즘을 확립합니다. 연초에 은행은 은행의 발전 전략, 연간 운영 목표, 업무 우선 순위 및 각 직위의 주요 책임을 기반으로 위에서 아래까지 모든 직위의 다양한 직위에 대한 성과 목표를 설정했습니다. 동시에 모든 직급의 관리자는 부하 직원과 논의하여 능력 개발 목표를 수립합니다. 둘째, 제도화된 코칭과 소통 메커니즘을 구축한다. 목표가 설정된 후 모든 직급의 관리자는 부하 직원과 분기별로 최소 1회 공식 코칭 및 의사 소통을 수행하고 부하 직원의 목표 달성을 추적 및 이해하고 격차를 이해하도록 돕고 능력을 향상시키며 공동으로 수립 및 실행해야 합니다. 성과 향상 및 능력 향상 계획을 수립하거나 실제 상황에 따라 성과 목표를 적절하게 조정합니다. 셋째, 표준화된 평가 및 피드백 메커니즘을 구축합니다. 모든 수준의 기관은 정기적으로 또는 자체 실제 조건에 따라 평가를 구성하고 구현합니다. 평가는 자기평가와 상급자 평가를 병행하는 방식으로 이루어지며, 상급자 평가를 주요 방식으로 한다. 넷째, 체계적인 보상 및 개선 메커니즘을 구축한다. 직원의 성과 및 능력개발 목표 달성은 직무조정, 직무교환, 강제퇴직 등으로 연결됩니다. 평가 결과를 활용하여 직원들은 업무 방식을 개선하고, 업무의 질과 효율성을 향상시키며, 능력 향상을 바탕으로 은행에 더 큰 기여를 하도록 독려하고 있습니다.

6. 인재 교육 및 채용 개선

주식 개혁 과정에서 중국 은행은 팀 구축과 인재 교육에 중점을 둡니다. 팀 구축 및 리더십 개발 측면에서 중국 은행은 임명 시스템 개혁과 함께 우수한 정치적 자질, 우수한 운영 성과, 좋은 단결과 협력, 그리고 좋은 업무 스타일. 동시에, 미래를 위한 예비 경영인재 Pool을 구축하고 후계관리를 강화해 나가겠습니다. 고위 관리자 교육 및 육성을 위한 3개년 계획은 실제 상황을 바탕으로 수립되었으며, 모든 수준의 관리자에 대한 리더십, 실행 및 통제력 향상이 리더십 개발의 초점이 되었습니다.

전문 인재팀 구축을 강화하기 위해 중국은행은 직원 교육에 큰 중요성을 두며 베이징, 상하이 국제금융교육원과 여러 국내 교육센터는 물론 해외를 최대한 활용하고 있다. 뉴욕, 런던, 싱가포르, 홍콩 및 기타 지역에서 교육을 제공합니다. 이 센터는 고위 관리자, 전문 기술자 및 운영자를 대상으로 한 교육을 제공하며 연간 교육 적용률은 98% 이상을 유지하고 있습니다.

본사는 북경대학교, 칭화대학교, 상하이재경대학교, 런던시티대학교, 미국 일리노이대학교 등 국내 유명 대학과 공동으로 학교를 운영하고 있다. 또한, 전문·기술인재 양성을 위해 지역 대학과 다양한 형태의 협력을 진행하고 있습니다. 모든 수준에서 다양한 유형의 교육을 통해 우리는 인재 성장과 전문 인재 개발을 위한 공간을 지속적으로 확대하고, 전문 인재의 전문적 지위를 향상시키며, 전문 인재 팀이 합리적인 수준, 높은 수준으로 범주별로 완성되도록 보장할 것입니다. 품질, 신규 및 기존 인력 간의 연결을 통해 은행 운영 및 개발 요구를 완전히 충족시킵니다. 직원들이 여가 시간을 활용하여 다양한 전문 과정을 공부할 수 있도록 장려하기 위해 중국 은행은 직원의 추가 교육을 위한 재정적 지원을 제공합니다. 직원 교육에 대한 투자는 해마다 증가하고 있습니다. 2007년 훈련비 총 투자액은 2억 8,444만 8천 위안에 이르렀고, 현장 훈련 직원 수는 6,232명에 이르렀습니다.

중국은행은 인재육성을 강화하는 동시에 전 세계 인재 영입에 주력하고 있다. 2005년 5월 중국은행은 고위 경영진과 전문 기술 인재를 대상으로 글로벌 채용 캠페인을 시작했습니다. 채용 범위는 본사 부서장 및 차장직 12명, 국내 1급 지점장직 2명, 본사 상급 및 고위 전문기술직 11명이다. 이번 공개모집은 국내외적으로 큰 반향을 불러일으키며 1,056명이 신청했다. 필기시험, 면접 및 기타 절차를 거쳐 최종적으로 30명의 후보자가 결정되었으며, 그 중 고위 임원 13명, 전문 기술 인력 17명이 해외 출신이었습니다.

중국은행 인적자원 개혁에 대한 분석

며칠 전 스웨덴 대학 커뮤니케이션즈(Swedish Universum Communications)가 발표한 '2005년 중국 대학 졸업자를 위한 이상적인 고용주' 목록에 고용주 브랜드 관리 전문 기업인 중국은행(Bank of China)은 이상적인 고용주 종합 목록에서 씨티은행, HSBC, 도이체방크 등 주요 다국적 은행을 제치고 4위, 금융회사 중 1위에 오르는 등 인상적인 순위를 기록하고 있습니다.

고용주 브랜드 관리 전문 스웨덴 기업인 이 회사는 고용주 브랜드 관리 분야의 글로벌 리더로서 매년 전 세계를 대상으로 다양한 고용주 설문조사를 실시하고 있다. 2005년에 회사는 중국에서 첫 번째 설문조사를 실시하여 국내 유명 대학 36개 대학의 경영 및 이공계 졸업생들에게 설문지를 보냈으며 4,000개 이상의 표본 응답을 통해 졸업생들이 생각하는 가장 이상적인 고용주의 순위를 얻었습니다.

4대 국영 상업은행 중 하나인 중국은행이 이번 조사에서 인상적인 결과를 낸 것은 최근 몇 년간 주식 개혁이 포괄적으로 심화된 데 기인합니다. 주식 개혁의 중요한 부분인 인적 자원 관리 개혁은 가장 심오하고 복잡하며 힘든 변화입니다. 이미 2003년 초 중국은행은 미국의 유명 컨설팅 회사를 인적자원 개혁 컨설턴트로 고용했으며, 반복적인 시연과 수정을 거쳐 중국은행의 실제 및 현지 경험을 결합하여 인적자원 개혁 계획을 설계했습니다. 및 구현 계획. 2004년 8월, 본사 차원의 인사개혁이 시작되었습니다. 2004년 말에 장쑤성과 쓰촨성 지부에서 시범 개혁이 시작되었습니다. 2005년에는 중국은행의 인적자원개혁이 전국적으로 전면적으로 시행되었다. 주식 개혁 과정에서 중국 은행은 주요 인적 자원 계획을 자주 시작하고 사람 중심의 경영 이념과 인적 자원 전략 관리의 올바른 사고를 견지했으며 제도 개혁과 메커니즘 개혁을 동시에 진행했으며 직위관리, 급여관리, 성과관리 등 인적자원관리 시스템을 개혁하고 인재팀 구축을 적극 강화하며 전통적인 인사관리 업무를 현대적 인적자원관리 업무로 전환하는 것을 전면적으로 추진한다.

중국은행의 인적자원 개혁에는 많은 훌륭한 특징이 있는데, 이는 실제로 국내 은행 동료들로부터 배울 가치가 있습니다.

대규모 해고 없음

"과중한 인력 부담"은 모든 국영 기업이 개발 과정에서 직면해야 하는 "걸림돌"입니다. 여러 가지 이유로 대부분의 기업에서는 '전체 인원의 확대', '중복 인력의 몰락' 현상을 경험하게 된다. " 따라서 '구조조정'의 기회가 생기면 많은 기업들이 가장 먼저 생각하는 것이 '해고'이고, 회사는 중복된 직원을 줄여 '혈액을 바꿀' 수 있다. 그러나 개혁 초기 중국은행은 대규모 직원을 해고하지 않고, 사회에 부담을 떠넘기지 않겠다고 먼저 밝혔다.

이러한 약속을 준수하는 것은 중국은행의 사회적 책임을 완전히 표현하는 것입니다. 동시에 이는 은행이 늘 견지해 온 '인재관', 즉 '인재가 첫 번째 자원'이라는 믿음과 '누구나 인재가 될 수 있다'는 믿음에서 비롯되기도 한다. 중국은행은 현재 약 22만명의 직원을 보유하고 있으며, 그 중 약 70%가 대학 학위 이상을 보유하고 있다. 중국 은행은 직원 수에 관계없이 직원들 사이에 엄청난 잠재력이 있다고 믿습니다. 직원 중 일부가 있더라도 직원의 능력과 열정을 끌어낼 수 있는 좋은 메커니즘이 있는지 여부가 중요합니다. 제거하면 이 부분이 손상될 뿐만 아니라 사람들의 관심으로 인해 특정 불안정 요인이 발생하고 동시에 인재의 열정을 유치, 유지 및 극대화하지 못할 수도 있습니다.

약 2년에 걸쳐 진행된 개혁 과정에서 중국은행은 약속을 지키고 직원 해고에 앞장서지 않아 개혁이 순조롭게 추진됐다.

행정 직함 폐지

이번 중국 은행 개혁은 책임과 직위 분석을 통해 국영 기업에 내재된 오랜 '공적 기반' 시스템을 완전히 무너뜨렸습니다. , 필요에 따라 직위를 설치하고, 행정직을 취소하고, 기존 행정직과 과장, 부과장, 과장, 부과장 및 기타 간부의 직급을 새로운 직위제로 교체하고, 직위체계를 변경한다. 주로 단일 행정직에 중점을 둡니다.

조직 개혁 및 프로세스 통합과 결합하여 본사 및 각급 지점은 합리적인 기능, 책임 및 프로세스에 따라 비즈니스 관리, 전문 기술, 기술 운영의 세 가지 주요 직무 순서를 확립했습니다. , 동시에 세 가지 경력 개발 경로를 열었습니다. 모든 직위의 다양한 직위의 기능, 책임 및 자격이 명확하고 명확하여 내부 관리를 강화하고 필요와 직위에 따라 인재를 채용할 수 있는 기반을 마련할 뿐만 아니라 직원의 다양한 경력 개발을 안내하는 방법도 제시합니다. 직원들은 이 세 가지 라인을 선택하고 통과함으로써 지속적으로 경력을 확장하고 자아 가치를 실현할 수 있습니다.

경쟁과 우수인재 선발

이번 중국은행 개혁은 '평생제도'를 완전히 무너뜨렸고 양방향 선발을 통해 공정하고 개방적이며 공평한 인재 선발 메커니즘을 확립했다. , 공개 경쟁 및 기타 형태의 새로운 직위 시스템에 따라 최고의 인재를 채용하고 인력 구조를 최적화합니다. 적합한 인재가 적합한 위치에 채용되도록 보장하기 위해 중국은행은 채용 공고, 개인 지원, 필기 시험 등을 통해 직위 시스템 개혁과 함께 다양한 직급 및 직급에 대한 명확한 직무 요구 사항을 제시했습니다. , 인터뷰, 조직 점검, 당위원회 연구 등 인재 선발을위한 양식 및 절차. 일부 핵심 직책에는 능력평가, 구조화된 면접 등 과학적인 인재평가 방식도 도입해 인재 선발과 채용의 정확성을 높이고 있다.

고용제도 개편을 통해 뛰어난 인재들이 탄생했고, 관리직과 주요 전문기술직 직원들의 학력과 연령구조도 개선됐다. 직위에 경쟁하지 않은 동지들에 대해 중국 은행은 새로운 직위를 조정하거나 신설하고 임시 현장 교육 등을 통해 적절한 조치를 취하고 학습과 실습을 통해 지식과 재능을 지속적으로 향상하도록 장려합니다. 자신에게 맞는 자리를 찾기 위해 앞으로 다시 대회에 참가하는 것.

근로계약 개선

이르면 몇 년 전만 해도 중국은행 직원 대부분이 중국은행과 노동계약을 체결했지만, 은행 시스템이 근본적으로 바뀌지 않았기 때문에, 계약의 법적 역할이 실제로 반영되지 않고 대부분의 직원이 무기한 계약을 맺고 있다는 점에서 직원은 여전히 ​​"전 국민 소유"상태를 유지하고 있으며 은행 고용은 진정한 시장 지향적이지 않습니다.

2004년 8월 중국은행유한공사(Bank of China Co., Ltd.)가 정식으로 설립되면서 중국은행의 경영시스템에 근본적인 변화가 생겼을 뿐만 아니라 법인명도 변경됐다.

중국은행은 이 기회를 이용하여 채용과 연계하여 은행 전체에 걸쳐 포괄적인 노동계약 변경 및 서명 작업을 조직했습니다. 또한 법인 변경의 요구에 따라 계약서 및 관련 내용을 조정하고 개선했습니다. 뿐만 아니라 고용 계약 내용도 강화되어 은행과 직원 모두의 권리와 의무를 더욱 명확하고 표준화했습니다.

또한 중국 은행은 계약 기간 관리를 강화했으며 일부 기본 직위와 임시직에 대해 직원의 실제 근무 상황에 따라 단기 계약과 임시 계약을 체결했습니다. 은행은 고용의 유연성을 보장하기 위해 반복 교육을 받은 후에도 여전히 업무를 수행할 수 없거나 법과 규율을 위반하는 직원에 대해 법에 따라 노동 계약을 중지하거나 종료하여 전체 직원을 단결시킵니다. 전 직원 경쟁 채용제도로 근로계약제도를 시행하고, 직원 종신고용제도를 전면 폐지하며 직원의 더 나은 미래를 창출하고, 직원의 입사와 퇴사를 보장하는 기반을 마련합니다.

급여 시스템의 시장화

중국은행의 이번 개혁은 '큰 냄비' 상황을 타파하고 직업 가치를 핵심으로 삼으며 내부 공정성, 외부 공정성을 고려합니다. 급여 기준의 경쟁력과 개인적 영향력. 인센티브 효과, 급여는 직위에 따라 결정되고, 보상은 성과와 능력에 따라 결정되며, 시장 지향적인 급여 시스템과 포괄적인 인센티브 메커니즘이 확립됩니다. 개편된 급여체계는 사업지향, 가치지향, 능력지향, 성과지향, 시장지향을 견지하고 경쟁력 있는 급여를 제공합니다.

중국은행은 직무평가를 통해 직위에 따라 급여를 결정하는데, 이는 행정직에 따라 급여를 결정하는 전통적인 관행을 바꾸는 것입니다. 직무평가에서는 지식과 기술, 자원배분과 감독, 근무조건과 압박, 책임과 영향력 등의 요소를 선정하고, 다양한 요소의 가중치와 점수에 따라 은행 내 직위별 급여등급을 결정하며, 시장 급여 조사 데이터를 참고하여. 각 직원의 급여 수준에 따라 능력, 경험, 성과 및 직무 요구 사항과의 매칭을 기반으로 직무 매칭을 실시하여 직원 능력 개발을 안내합니다.

개편된 급여체계는 주로 직무성과급 제도를 기반으로 한다. 개인별 현금수당을 제외한 임직원의 모든 현금수입은 주로 직무급여와 성과급으로 구성됩니다. 직무급여는 주로 직무의 가치와 은행에 대한 기여도를 반영하며, 직무평가 결과에 따라 그 수준과 수준이 결정됩니다. 성과급은 은행의 전반적인 성과평가와 직원 개인의 성과평가 결과를 바탕으로 결정됩니다. 또한, 직무 특성 및 시장 관행에 따라 직위별로 급여 인센티브 시스템이 다르며, 동일한 직위 내에서도 직위별로 임금과 성과급의 조합 비율이 다릅니다. 성과 보너스도 다르며 급여의 "동기 부여" 효과를 실제로 반영합니다.

인적 자원 개혁 과정에서 중국 은행 지도자들은 "중국 은행은 좋은 인재 우위를 가지고 있으며 직원은 중국 은행의 가장 귀중한 자원입니다"라고 거듭 강조했습니다.

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실제로 은행으로서 전문적이고 지식집약적인 조직에서는 인재경쟁이 가장 영향력 있는 경쟁이 되었습니다. 중국 국유은행의 주식 개혁에서 중국은행은 '인민 중심' 인적 자원 관리 개혁의 핵심 이념을 견지하고, 인민의 열의를 충분히 동원하고, 인민의 질을 향상시키며, 인민의 주도로 발전을 촉진한다. 기업을 개혁의 목적으로 삼고 직무 능력을 확립 시장 지향적 인적 자원 관리 시스템과 육성과 사용을 결합한 효과적인 인센티브 및 제한 메커니즘, 인력 출입이 가능하고 소득이 높거나 낮을 수 있으며 효과적인 인센티브 억제 메커니즘은 직원이 자신의 경력을 달성하고 은행과 직원 개인의 가치를 극대화할 수 있는 개발 플랫폼을 구축할 수 있습니다.

중국은행의 인적자원 개혁은 독특한 길을 걷기 시작했다.

성과관리 강화

'직위의 승격 및 강등, 인사이동, 소득증대'의 인센티브 및 제한 메커니즘의 효과적인 운영을 보장하기 위해 또는 감소"에 해당하는 경우에는 직원의 성과를 모니터링하는 것이 필요합니다. 합리적인 평가와 효과적인 관리를 수행하고, 성과에 따라 승진, 인사 입사 및 퇴사, 소득 수준을 결정합니다.

중국은행은 지난 수년간 실시한 성과평가 업무를 종합해 '결과에만 집중하고 과정은 중시하지 않는다'는 전통적인 평가방식을 바꾸고 전략 중심의 성과관리 시스템을 구축했다. 새로운 인센티브 및 제한 메커니즘을 제공하기 위한 가치 창출이 영향력을 창출합니다. 이 시스템은 목표와 계획, 코칭과 소통, 평가와 피드백, 보상과 개선이 포함되는 연동적이고 유기적인 관리주기입니다.

개혁에는 주로 네 가지 내용이 포함됩니다.

첫째, 과학적인 목표 설정과 분해 메커니즘을 확립합니다. 연초에 은행은 은행의 발전 전략, 연간 운영 목표, 업무 우선 순위 및 각 직위의 주요 책임을 기반으로 위에서 아래까지 모든 직위의 다양한 직위에 대한 성과 목표를 설정했습니다. 동시에 모든 직급의 관리자는 부하 직원과 논의하여 능력 개발 목표를 수립합니다. 두 번째는 제도화된 지도와 소통 메커니즘을 구축하는 것이다. 목표가 설정된 후 모든 직급의 관리자는 부하 직원과 분기별로 최소 1회 공식 코칭 및 의사 소통을 수행하고 부하 직원의 목표 달성을 추적 및 이해하고 격차를 이해하도록 돕고 능력을 향상시키며 공동으로 수립 및 실행해야 합니다. 성과 향상 및 능력 향상 계획을 수립하거나 실제 상황에 따라 성과 목표를 적절하게 조정합니다. 세 번째는 표준화된 평가 및 피드백 메커니즘을 구축하는 것입니다. 모든 수준의 기관은 정기적으로 또는 자체 실제 조건에 따라 평가를 구성하고 구현합니다. 평가는 자기평가와 상급자 평가를 병행하는 방식으로 이루어지며, 상급자 평가를 주요 방식으로 한다. 넷째는 체계적인 보상과 개선 메커니즘을 확립하는 것이다. 직원의 성과 및 능력개발 목표 달성은 직무조정, 직무교환, 강제퇴직 등으로 연결됩니다. 평가 결과를 활용하여 직원들은 업무 방식을 개선하고, 업무의 질과 효율성을 향상시키며, 능력 향상을 바탕으로 은행에 더 큰 기여를 하도록 독려하고 있습니다.

인재의 글로벌 채용

2005년 5월, 중국 은행은 전 세계에서 일부 고위 관리 인재와 전문 기술 인재를 공개적으로 채용했습니다. 채용 범위는 본사 부서장 및 차장직 12명, 국내 1급 지점장직 2명, 본사 상급 및 고위 전문기술직 11명이다. 이번 공개모집은 국내외적으로 큰 반향을 불러일으키며 1,056명이 신청했다. 필기시험, 면접 및 기타 절차를 거쳐 최종적으로 30명의 후보자가 결정되었으며, 그 중 고위 임원 13명, 전문 기술 인력 17명이 해외 출신이었습니다.

이에 앞서 중국은행은 2004년 간쑤성과 하이난성 지점장, BOC 홍콩 부행장 등 일련의 고위관리직 공개모집을 조직하기도 했다. 세계를 향해 해외 전문가를 적극적으로 소개했다: 2005년 2020년 1월, 중국은행은 HSBC에서 수년간 고위 리스크 관리 관리자를 역임한 미국인 전문가를 중국은행 신용리스크 담당자(CCO)로 공식 임명했다. 이는 국영 상업은행이 해외 전문가를 고위 경영진으로 영입하려는 첫 번째 중요한 시도로, 특히 위험 관리 역량을 강화하고 위험 관리를 개선하기 위해 적극적으로 개혁을 추진하고 기업 지배구조를 강화하려는 중국 은행의 의지를 보여줍니다. 수준. 또한 기업지배구조 메커니즘과 정관의 관련 요구사항에 따라 중국은행은 현재 풍부한 경영 경험을 갖춘 외국 전문가 3명을 본사 이사회의 비상임이사로 고용했습니다. 본사 이사회의 사외이사 및 이사회의 수석 컨설턴트.

전문인재 양성

개혁과 발전은 인사관리의 두 가지 기본과제이다. 중국은행은 지분 개혁 과정에서 인적 자원 관리 메커니즘 개혁, 팀 구축, 인재 교육에 중점을 두어 은행의 지속 가능한 발전을 위한 기반을 마련했습니다.

팀 구축과 리더십 개발 측면에서 중국은행은 '4대 좋은 팀'(좋은 정치적 자질, 좋은 운영 성과, 좋은 단결과 협력, 좋은 스타일과 이미지)을 만들기 위한 활동을 적극적으로 전개해 왔다. ) 임명제도 개편과 함께 각급 지도부 배정을 강화합니다. 2005년에는 국내 1급 지부팀 조정 건수가 35건에 이르렀습니다. 동시에 예비 경영진 풀도 구축하겠습니다. 미래 인재 육성 및 후계관리 강화 은행은 또한 모든 수준의 관리자들의 리더십, 실행 및 통제력을 향상시키는 데 중점을 두고 실제 상황에 기초한 고위 관리자 교육 및 개발을 위한 3개년 계획을 수립했습니다.

전문 인재팀 구축을 강화하기 위해 중국은행은 국내외 훈련 자원을 최대한 활용하고 성숙한 해외 과정 도입을 늘리며 연간 훈련 적용률을 95% 이상 유지하고 있다. . 사업 개발, 상품 개발, 경영 개혁의 요구에 따라 은행 전체는 내용이 풍부하고 현실에 가까운 다양한 형태의 교육을 실시했습니다. 본사에서는 칭화대학교, 상하이재경대학교, 런던시립대학교, 미국 일리노이대학교 등 국내외 대학과 공동으로 수업 및 학교를 운영하고 있으며, 많은 분교에서도 다양한 형태의 공동교육을 실시하고 있습니다. 전문적이고 기술적인 인재를 양성하기 위해 지역 대학을 설립합니다.

모든 수준에서 다양한 유형의 교육을 통해 우리는 인재 성장과 전문 인재 개발을 위한 공간을 지속적으로 확대하고, 전문 인재의 전문적 지위를 향상시키며, 전문 인재 팀이 합리적인 수준, 높은 수준으로 범주별로 완성되도록 보장할 것입니다. 품질, 신규 및 기존 인력 간의 연결을 통해 은행 운영 및 개발 요구를 완전히 충족시킵니다.

전문 인재팀 구축을 강화하는 동시에 Bank of China는 모든 직원의 규정 준수 인식, 서비스 태도, 전문성 및 전문성 교육에도 중점을 두고 있습니다. 40시간 교육제도를 통해 전 직원의 교육계획을 전 계층에서 시행하여 직원의 전문적 자질과 업무능력을 향상시키고 있습니다. 연간 국내외에서 다양한 형태의 직무연수 과정이 4,700여 회 이상 진행되어 19만 명 이상이 교육을 받았습니다. 동시에, 전자교육시스템을 활용하여 전 직원을 대상으로 준법감시를 실시하여 준법문화를 조성하였으며, 본사 37개 지사 및 부서에서 약 20만명의 임직원이 참여하여 평균 합격률을 기록하였습니다. 99.73.

지속적인 개혁과 실천을 거쳐 중국은행의 인적자원관리 개혁 성과는 업계와 여론으로부터 충분히 인정받았다.

주식 개혁을 거친 중국 은행은 점점 더 큰 국제 은행으로 발전하고 있으며 젊은 구직자들의 눈에는 점점 더 활기차고 매력적으로 변하고 있습니다. 중국은행이 지속적으로 국내외에서 뛰어난 인재를 많이 유치하여 지속 가능한 발전을 위한 탄탄한 인적 자원 기반을 마련한 것은 바로 좋은 평판과 강력한 브랜드 덕분입니다.