장루이민 하이얼 회장의 성공스토리

1984년 처음 하이얼에 입사했을 때 춘절을 맞아 노동자들에게 돈을 빌려주기 위해 부자 친구들과 술을 잔뜩 마시고 취해야 했다.

하지만 올해 춘절 근로자들은 임금을 제때에 받았고, 처음으로 1인당 생선 5kg을 지급받았다.

하이얼그룹은 1984년 독일 리페르(Liebherr) 냉장고 생산기술을 도입해 설립됐다. 설립 전 이름은 칭다오냉장고종합공장으로 적자 147만 위안을 기록했다.

15년 후, 하이얼은 42개 카테고리, 8,600개 이상의 제품을 보유한 회사로 성공적으로 성장했으며, 매출 수익은 연평균 82.8% 성장했습니다.

1998년 그룹의 산업 판매 수익은 162억 위안에 이르렀습니다. 1997년 8월 하이얼은 국가경제무역위원회에 의해 중국의 6개 첫 번째 기술 혁신 시범 기업 중 하나로 지정되었습니다. 세계 500대 기업에 진입할 기업을 지원합니다.

2001년 그룹의 산업 매출은 600억 위안을 달성하는 데 성공했습니다. 권위 있는 글로벌 소비자 시장 조사 및 연구 기관인 Euromonitor가 발표한 2001년 글로벌 백색 가전 제조업체 순위에 따르면 Haier는 백색 가전 제조업체 중 세계 5위를 차지했습니다.

현재 그룹의 냉장고, 냉동고, 에어컨, 세탁기, 전기온수기, 진공청소기 등 제품 시장점유율은 국내 1위다.

하이얼의 성공은 '신화'라고 할 수 있다.

1984년 말부터 2000년까지 하이얼은 1995년부터 총 52억 위안의 세금을 납부해 기업 브랜드 가치가 80%라는 기적적인 연평균 매출 성장률을 달성했다. 2000년에는 세계 매출액 406억 위안, 수출 총액 2억 8천만 달러, 이윤 및 세금 30억 위안이라는 경이로운 기록을 세웠습니다. 이 "신화"는 불굴의 공산주의 정신과 민족 기업가 정신을 지닌 장 루이 민을 이끄는 기업가들에 의해 성공적으로 창조되었습니다.

1984년 하이얼의 전신인 칭다오냉장고공장은 적자 147만 위안, 연간 매출 348만 위안에 불과한 작은 집단공장에 불과했다. 난장판을 지키고 있던 600명의 직원들은 벌써부터 정신이 혼미해졌다. 연속 3번의 공장장직을 거쳐 '말기병'에 걸리게 된 곤경에 처한 가운데, 1984년 12월 26일, 35세의 장루이민(Zhang Ruimin)이 칭다오가전공업주식회사 부주임에서 이 작은 공장의 이사로 공식 취임했다. . 당시 장루이민에게 이것은 확실히 일종의 '위기의 명령을 받아들이는 것'이었다.

장루이민은 취임하자마자 “불량품은 폐기물이다”라고 제안했고, 이 이념 아래 1985년 장루이민은 품질불량 냉장고 76대를 모두 박살내는 데 앞장섰다. 오늘날 하이얼 과학기술관의 '유명한' 망치는 사람들에게 품질과 브랜드에 대한 이야기를 전하고 있습니다. 이 망치가 친 것은 품질에 대한 인식뿐만 아니라 새로운 개념이기도 했습니다. 그때부터 품질에 대한 인식은 하이얼 사람들의 마음속에 확고히 각인되었습니다.

하이얼은 7년 동안 냉장고를 만들며 냉장고를 넘어 다른 가전제품까지 영역을 넓혔다. 당시 국내에서는 현재의 강점을 바탕으로 많은 논란이 있었다. 회사에서는 다른 제품에서는 성공하지 못할 수도 있지만 장루이민은 "동쪽이 밝으면 서쪽도 밝다"는 자신의 관점을 내놓았습니다. 냉장고를 성공적으로 구축한 후에는 두 번째, 세 번째 제품을 개발하고 점진적으로 규모를 확장할 수 있습니다.

장루이민은 모든 제품을 잘 만들기 위해 직원들에게 “어제보다 매일 더 잘하라”고 요구한다. 그는 매우 생생한 비유를 했습니다. 은행에 1달러를 예금하면 복리 계산에 따라 이자율이 1이라면 70일 후에는 이자가 포함된 2달러가 됩니다. 어제보다 매일 1씩 더 잘 일할 수 있다면 70일 후에 업무 효율성이 두 배로 늘어납니다. 따라서 모든 Haier 직원은 매일 모든 일을 성공적으로 수행해야 합니다.

회사는 성공적으로 확장했고 장루이민은 회사가 점점 더 커지면 두 가지 힘에 의존해야 한다는 '경사면 이론'을 부화시켰습니다. 하나는 막을 수 없는 힘입니다. 경사면에서 공이 떨어지거나 오르락내리락하는 등 기본적인 관리를 지속적으로 개선해야 합니다. 다른 하나는 계속해서 공을 굴러가게 하는 상승, 혁신입니다. 또한 이 "상향력"에 의존하고 있습니다.

1992년 이후 하이얼은 당시 중국 최대 규모의 가전 산업 단지를 건설하겠다는 과감한 결정을 내렸습니다. 1995년 장 루이민(Zhang Ruimin)은 5,000명의 직원을 이끌고 하이얼 본사를 동쪽의 칭다오 하이테크 존으로 이전하여 하이얼의 두 번째 주요 전략 전환을 실현했습니다. 하이얼이 18개 회사를 합병하고 5억 손실을 포함해 18억 자산을 완전히 재활성화했으며 모든 회사가 손실을 흑자로 전환한 것은 바로 이러한 '상승력'에 힘입은 것입니다. 홍싱전기기기공장은 원래 세탁기를 생산하는 공장으로, 하이얼이 합병할 당시 순자산은 1억에 불과했지만, 합병 후 하이얼이 파견한 직원은 3명에 불과했다. 여전히 똑같고, 장비도 그대로였다. 합병한 달에는 손실이 700만 원이었는데, 두 번째 달에는 손실이 줄었고, 다섯 번째 달에는 이익이 100만 이상이 됐다. 나중에 이 사례는 하버드 대학교 교수들의 연구 주제가 되었는데, 바로 '하이얼 문화 활성화 충격 물고기' 사례입니다.

"먼저 어렵고 그 다음에는 쉽다"는 혁신적인 아이디어의 구현이 국제화 전략 구현의 선구자가 되었습니다.

하이얼이 성공적으로 해외 진출을 원한다면 어떻게 해야 할까요? 글로벌화하려면? Zhang Ruimin은 "먼저 어렵고 그 다음에는 쉽다"고 제안했습니다. "먼저 가장 엄격한 요구 사항을 가진 국가에서 감히 판매하고 생산한 다음 개발도상국으로 이동하는 것이 아이디어입니다.

하이얼은 1990년대 독일 시장에 진출하기 위해 1년 반 동안 인증 작업을 했다. 인증을 통과한 뒤 하이얼은 냉장고를 독일로 선적했다. 하이얼 냉장고가 독일 시장에 수출된 후 독일 시험기관이 우연히 독일 시장의 모든 냉장고에 대해 품질 검사를 실시한 결과, 하이얼이 1위를 차지했습니다. 그들은 한 번에 5개의 항목을 테스트했으며 각 항목에는 최대 2개의 더하기 기호가 있었습니다. Haier는 8개를 얻었고 2위는 7개를 얻었습니다. 이 단계에서 하이얼은 국제 시장에 진출하기 위해 저렴한 가격에 의존하지 않고 현지 소비자에게 하이얼 브랜드를 인식하는 데 의존하고 있습니다. 이런 식으로 하이얼 사람들은 점차 독일 시장과 미국 시장에 진출하고 국제화 전략을 시작했습니다. 200리터 미만 용량의 하이얼 냉장고가 미국 시장 점유율의 25%를 차지하자 장루이민은 이 냉장고를 미국 현지에서 생산해 판매하기로 과감한 결정을 내렸다. 현재 미국 사우스캐롤라이나주에 위치한 하이얼 공장은 중국 최대 투자이자 미국 최대 기업이다. 동시에 하이얼은 미국 현지화 요구 사항에 따라 디자인하기 위해 로스앤젤레스에 디자인 센터를 설립했습니다.

최근 장루이민은 '시장 사슬' 이론을 제시했다. '시장 사슬'은 중국 기업의 선형적 기능적 조직 구조의 변화다. 그 핵심은 외부 경쟁 압력을 내부로 옮기는 것이다. 더 이상 상사에 대한 책임이 아니라 시장에 대한 책임이 있습니다. 모든 사람 사이의 관계는 시장 관계입니다. 모든 사람에게는 시장이 있고, 다음 과정은 그의 시장입니다. 모든 사람은 또한 시장이고, 모든 직원은 프로세스의 시장입니다. 장루이민은 끊임없이 성공과 혁신을 추구하는 그의 정신과 철학으로 3만 명이 넘는 하이얼 직원들의 마음을 하나로 묶었습니다.