신발 세 켤레에 대한 전문적인 리뷰

서비스 중심 기업에서 어떻게 탁월한 고객 경험을 창출할 수 있을지 고민하고 있다면, 이 책은 분명 '실용적인 정보'가 많이 담긴 책이라는 것을 알게 될 것입니다.

2009년쯤부터 고객 경험 개선을 위해 자포스에서 배우는 현상이 주목을 받았다. 당시 중국 전매대학을 갓 졸업한 청년 황슈위안은 여러 동급생들과 함께 신발 판매 사이트인 '토마토 트리'를 구축해 전자상거래계에 어느 정도 영향력을 행사했다. 시간이 있었지만 나중에 중단되었습니다. 2010년으로 넘어가면 B2C가 급성장하고 있습니다. 이때 신발 판매를 시작한 Vancl의 창업자인 Chen Nian을 포함하여 전자상거래 회사의 창업자들이 Zappos에 대해 이야기하는 것을 계속 들었습니다.

그래서 저는 자포스 창업자인 토니 셰이의 책 『신발 세 켤레』에 주목했습니다. 실제로 많은 전자상거래 기업가들이 이미 이 책을 연구하고 있었다. 당시에는 『행복을 전달하다: 이익, 열정, 목적에 이르는 길』의 영문판밖에 없었다. 일부 기업가들은 이 책을 훌륭한 직원 교육 매뉴얼로 여기기도 합니다.

이 책이 전자상거래 창업계에서 인기를 끄는 이유는 무엇인가요? 실제로 Zappos는 순전히 비즈니스 또는 재정적 관점에서 가장 성공적인 것은 아닙니다. 독립적으로 공개되지 않았지만 Amazon에 합병되었으며 창립자는 "종을 울리고"즉시 개인 돈으로 현금화하는 영광을 얻지 못했습니다. 재산. . Hsieh Jiahua에게는 안타까운 이야기일지 모르지만, 많은 기업가들에게는 이미 배울 만한 가치가 있는 충분히 고전적인 이야기입니다. 1999년부터 이 일을 해왔기 때문에 그는 선구자이며 아마존과는 다른 개발 경로를 택했고 그것이 효과적이라는 것이 입증되었습니다.

실전 검증된 '마른 정보'

이렇게 해서 이 책의 미국 내 베스트셀러와 국내 전자상거래 기업가계에서의 인기는 사실상 주로 과거 경영서에서는 제시되지 않은 개념이거나 부분적으로만 다루어졌지만 비즈니스 실무에서 체계적으로 검증되지 않은 새로운 개념을 제공하기 때문입니다.

“ 인터넷이 모든 사람을 연결함에 따라 기업은 불가항력을 경험하고 있습니다. 투명성이 높아짐에 따라 불만스러운 고객이나 불만을 품은 직원이 회사의 나쁜 경험에 대해 블로그에 올릴 수 있으며, 그 이야기는 이메일이나 트위터와 같은 도구를 통해 산불처럼 퍼질 수 있습니다. 좋은 소식은 훌륭한 경험이 동일한 채널을 통해 즉시 전파되고 수백만 명의 사람들이 읽을 수 있다는 것입니다. 근본적인 문제는 이러한 터치 포인트가 회사 브랜드에 대한 다른 사람들의 이해에 영향을 미칠 것이라고 예상할 수 없다는 것입니다. .”

사실 위의 문단은 자포스의 모든 행동과 전략의 배경 조건이 되며, 사실 이것은 불과 6, 7년 전에 개발된 것인데 토니 셰이가 자신이 옳았던 일들을 정리하고 분석한 것이다. 우연히 그리고 그 이후에. 그것들은 모두 경험이지 교과서나 논리적 추론이 아닙니다. 자포스의 문화와 가치가 형성되는 과정, 그리고 Hsieh Jiahua와 같은 몇몇 젊은 창업자들의 점진적인 이해를 전체적으로 볼 수 있습니다. 이것이 바로 이 책이 그토록 가치 있는 이유이다.

예를 들어 Hsieh는 "2003년 3월에 스위치를 전환하고 제3자 배송 사업을 중단했으며 이 모델로 배송된 모든 제품을 웹 사이트에서 제거했습니다"라고 말했습니다. 그의 통제는 95%의 만족만을 달성할 수 있으며, 5%의 고객은 항상 부정적인 감정을 남길 것입니다. 메시지를 남기거나 피드백을 주지는 않지만 장기적으로 보면 비즈니스의 기반을 훼손하게 됩니다.

예를 들어 본사 이전을 어떻게 결정하나요? 그것은 당신이 고객에게 설교하고 행하는 것과 일치하는 것으로 밝혀졌습니다. "원래 계획은 그냥 위성 고객 서비스 센터를 세우는 것이었지만 곰곰이 생각해 본 결과, 이렇게 하면 사실상 우리의 행동에 어긋난다는 것을 깨달았습니다. 최적의 고객 서비스를 제공하여 Zappos 브랜드를 구축하기 위해서는 서비스, ​​고객 서비스를 보장해야 합니다 부서가 아닌 전사적 개념이 되어야 합니다. 본사를 샌프란시스코에서 고객 서비스 센터를 구축할 지역으로 이전하고 이름을 고객 충성도 팀(CLT)으로 지정해야 합니다. ."

자포스의 문화가 어떻게 육성되고 형성되었는지도 살펴봅니다. - "최대한 투명하게 하고 싶어서 오타 외에는 어떤 글도 삭제하거나 수정하지 않기로 결정했습니다.

우리 문화 책의 각 버전에는 Zappos의 좋은 면과 나쁜 면이 모두 포함되어 사람들이 책을 읽을 때 회사 문화에 대해 보다 현실적이고 포괄적인 느낌을 받을 수 있습니다. 각각의 새로운 릴리스는 또한 자신의 문화 발전을 문서화하는 방법이기도 합니다. "여기서 보니 문화란 단순히 상사가 내세우는 몇 가지 슬로건이 아니라 올바른 개념에 기초한 일련의 행동 원칙이라는 것을 알 수 있습니다. 직원들의 구체적인 행동과 모두의 자기 표현을 활용하여 문화를 전달하는 것이 암송하는 것보다 몇 배 더 좋습니다.

새로운 가치 방정식

Xie Jiahua는 Zappos가 10억 달러의 매출 목표를 달성할 수 있었던 가장 큰 이유 중 하나가 시간과 돈, 고객 서비스(브랜드 구축 및 좋은 평판 구축에 기여), 문화(10가지 핵심 가치 형성), 직원 교육 및 개발(궁극적으로 교육 팀 창설로 이어짐)의 3가지 핵심 영역에 자원을 투입합니다. 오늘날에도 Zappos의 신념은 다음과 같습니다. 여전히 브랜드(Brand), 문화(Culture) 및 교육(Pipeline, 내부적으로 "BCP"로 알려져 있음)은 장기 전략에서 유일한 경쟁 우위입니다. .

실제로 Hsieh는 기업이 올바른 기업 문화를 구축하면 최고의 고객 서비스, 장기적인 브랜드 구축 등 대부분의 요소가 이러한 순서를 따르게 된다는 사실을 발견했습니다. , 열정적인 직원 및 고객 - Zappos는 기업의 문화와 브랜드가 동전의 양면이라고 믿습니다. 브랜드는 처음에는 문화에 뒤처질 수 있지만 결국에는 두 가지가 함께 발전하게 됩니다. 행복에너지 또는 가치는 이 방정식으로 전달됩니다.

투자수익률을 추정할 때 새로운 사고방식은 고객의 평생 가치를 고정적으로 간주하는 것입니다. 이는 우리 브랜드와 각 고객 간의 점점 더 긍정적인 감정적 교환을 통해 향상될 수 있는 고객 평생 가치입니다.

Xie Jiahua는 예를 들어 Zappos를 사용하여 피자를 배달했습니다.

몇 년 전 캘리포니아주 산타모니카에서 있었던 영업 회의가 기억납니다. Scotch Shoe Company를 위해 몇 군데 바를 방문한 후 우리는 누군가의 호텔 방으로 음식을 주문하러 갔습니다. Capgemini에서 일하는 친구가 룸서비스를 통해 페퍼로니 피자를 주문하고 싶었지만 발견하지 못해 매우 실망했습니다. 호텔은 밤 11시 이후에 뜨거운 음식 제공을 중단했고 우리는 몇 시간 늦었습니다. 그녀는 술에 취한 상태에서 어떤 사람들이 그녀에게 전화를 걸도록 설득했습니다. 그녀는 Zappos에서 피자를 주문한 후 용감하게 전화를 받고 스피커를 켰습니다. 매우 인내심이 강한 Zappos 직원에게 그녀는 산타모니카에 있는 호텔에 묵고 있는데 페퍼로니 피자를 원하지만 룸서비스에 뜨거운 음식이 없어서 Zappos 직원이 처음에 도움을 줄 수 있는지 알고 싶다고 말했습니다. 그러나 그녀는 빨리 정신을 차리고 2분 후에 전화로 돌아와 현재 피자를 배달할 수 있는 산타모니카 지역에서 가장 가까운 5개 매장과 전화번호를 나열했습니다.

자포스는 왜 온라인 기업으로서 전화통화 매출 비중이 5%에 불과한지 의아해할 것이다. 그런데 전화통화를 그토록 중요하게 여기는 이유는 무엇일까. 실제로 이 5%에 해당하는 전화의 대부분은 판매로 이어지지 않습니다. 그러나 Zappos는 평균적으로 모든 고객이 일생 동안 최소한 한 번은 Zappos에 전화를 걸고 이 기회를 이용하여 고객을 위한 지속적인 추억을 쌓기를 원한다는 사실을 발견했습니다.

대부분의 전화 통화는 즉시 주문으로 이어지지 않습니다. 때로는 고객이 처음이라는 이유만으로 전화를 걸어 프로세스를 안내해 줄 사람이 필요한 경우도 있습니다. 어떤 경우에는 고객이 단순히 결혼식 복장에 대한 조언을 구하기 위해 전화할 수도 있습니다. 때로는 고객이 외로움을 느끼고 누군가와 대화를 나누고 싶어서 전화하는 경우도 있습니다.

무작위의 WOW

사실 Zappos의 가치와 방법은 독창적인 것이 아니라 Tony Hsieh와 그의 팀의 실천을 통해 이러한 기존 개념을 통합한 것입니다.

자포스 문화를 뒷받침하는 경영서적으로는 실제로 짐 콜린스의 'Good to Great', 세스 고딘의 'Purple Cow', 칩 콘리의 'Peak' 등이 있다. 그의 책에서 Hsieh는 Zappos 도서관에 포함된 이들 작가들을 언급하고 그들에 대한 존경심을 표현했습니다.

결국 이러한 기업 문화와 고객 경험은 실천을 통해 모든 직원의 행동 하나하나에 구현됩니다. 또한 전자상거래 분야뿐만 아니라 모든 서비스 경제에서 이 방법이 점점 더 많은 주목을 받을 것으로 예상됩니다. 다음은 고객에게 놀라움을 선사하는 것에 대해 직원이 즉흥적으로 공유한 짧은 이야기입니다. 아마도 이 글을 읽고 나면 국내산 하이디라오 훠궈가 생각날지도 모르겠습니다.

2008년 어느 화요일 아침. 저는 월그린 약국에서 쇼핑 목록에 있는 많은 물건을 막 고르고 걸어갔습니다. 계산대쪽으로. 내 뒤에는 아주 작은 물건을 가진 두 남자가 줄을 서 있었기 때문에 자연스럽게 그들을 내 앞으로 놓아주었다. 계산원이 내 물건의 1/3을 계산했을 때 내 차례가 되었을 때 한 노인이 땅콩 두 병, 연고, 무색 립스틱을 들고 줄에 합류했습니다.

나는 그에게 모든 것을 다 달라고 부탁했다. 그는 어리둥절한 표정으로 나에게 이유를 물었다. 나는 "그것은 무작위로 친절한 행동이었다"고 말하려고 했지만, 대신 "그것은 무작위로 WOW였습니다!"라고 불쑥 말했습니다. Zappos에서 일한 이후로 "WOW!"라는 단어가 자연스럽게 "친절한 행동"을 대체하게 되었습니다. 나는 그것을 고치려고 노력하지 않았고, 그냥 그대로 두었습니다. 계산원은 물건을 스캔하여 가방에 넣은 다음 노인에게 건네주었습니다.

저를 보더니 “무슨 일이 있었는지 말해봐라 와우!”라고 하더군요. 런던에서 낯선 사람과의 만남 이야기를 듣고 그는 나에게 깊은 감사를 표하고 가게를 떠났다. 그러자 계산원이 나를 당황하게 쳐다볼 차례였습니다. 그는 또한 "이것은 무작위 WOW입니다!"에 대한 모든 것을 알고 싶어했습니다. 그래서 제가 Zappos에서 일하는 방식을 설명하고 고객에게 "WOW!"를 전달하는 것이 우리의 핵심 가치 중 하나라고 설명했습니다.

말할 수 없는 기분으로 가게를 나섰습니다. "WOW!"를 공유했기 때문이 아니라 두 사람에게 공유했습니다. 더 중요한 것은 그들이 언젠가 그것을 통과할 수 있기를 바랍니다.

며칠 뒤, 야간 근무를 마치고 집에 오는 길에 오전 7시에 같은 월그린 약국에 들어갔습니다. 가게에 들어서자마자 누군가 “안녕하세요, 마사”라고 인사하는 소리가 들렸습니다. 나는 그 사람이 예전과 똑같은 계산원이라는 것을 깨달았습니다.

"네가 내 이름을 기억하다니 믿을 수 없다"고 놀랐고, 그는 "나한테 가르쳐주는 걸 잊고 싶지 않아서 신용카드 영수증에서 네 이름을 뺐다"고 답했다. '무작위로 WOW!'라고 말했고 다른 사람들에게도 알려줬어요!"

웃긴 건 그가 나에게 "WOW!"

하이디라오 훠궈나 다른 서비스를 생각하시든, 이 작은 이야기는 다음과 같은 점을 보여줍니다. 1. 혁신적인 서비스와 고객 경험은 어렵지 않습니다. 2. . 3. 고객 경험 혁신의 "변형 상태" 또는 "항상" 상태에 도달하면 학습 능력을 갖추게 됩니다. 공급업체에서 최종 소비자에 이르는 고유한 산업 체인은 경쟁업체가 따라하기 어렵고 팬과 미디어는 귀하를 미친 듯이 따라갈 것입니다. 복제성과 비복제성

——누가 중국의 Zappos가 될 수 있는가

2009년 7월 미국 최대 신발 전자상거래 웹사이트인 Zappos와 Zappos는 증권거래소 계약을 체결했습니다. 아마존과 12억 달러에 거래. 아마존 역사상 소위 최대 규모의 인수합병 거래에서 기업가들은 방향을 보았고 자본은 기회를 보았습니다. 몇 달 후, 바다 건너편 중국에서는 신발도 인터넷으로 판매하는 전자상거래 기업인 북경하올레마이정보기술유한공사(이하 하올레마이)가 수십억의 투자를 받았다. Sequoia Capital로부터 수백만 달러의 미국 내 Shan의 파트너는 Zappos와 Amazon의 거래로 막대한 이익을 얻었습니다.

자포스는 2000년 인터넷 버블 이후 전자상거래 분야 스타트업 중 가장 성공한 사례라고 할 수 있다.

이는 여전히 불안하고 무지한 중국 전자상거래 시장에 이 사실을 입증합니다. 인터넷에서 신발을 판매하는 것도 하나의 사업입니다. 중국의 자포스(Zappos)를 필두로 신발 전자상거래는 서적, 모자용품, 3C에 이어 벤처캐피털로부터 가장 주목받는 시장이 되었지만 가장 경쟁이 치열한 시장이기도 하다.

2010년 6월, 전 바이두 마케팅 이사 비성(Bi Sheng)이 설립한 레타오 온라인 신발 쇼핑몰(이하 레타오)은 더통 캐피털(Detong Capital)과 타이거 매니지먼트(Tiger Management)로부터 수천만 달러의 투자를 받았다. . 그러다가 이미 세쿼이아로부터 1차 투자를 받은 굿바이는 지난 10월 20일 인텔캐피털, DFJ인베스트먼트, 세쿼이아캐피털로부터 1700만달러(약 170억원)의 2차 투자를 받았다. 3C 전자상거래 시장에서 JD.com의 지배력과 달리 신발 전자상거래 시장에서는 Haolemai이든 Letao Shoe Mall이든 패턴이 여전히 불분명합니다. 그러나 일부 "대형 기업"이 이 시장에 진입하기 시작했습니다. JD.com과 Joyo Amazon도 신발 판매에 참여하기 시작했고 Belle, Li Ning, Daphne과 같은 브랜드도 전자상거래에 손을 댔습니다. 온라인으로 신발을 판매하는 것은 순식간에 전자상거래 분야의 또 다른 '레드오션'이 되었습니다.

Taobao의 데이터는 신발이 온라인 판매 플랫폼에서 가장 중요한 카테고리 중 하나가 되었으며 빠르게 성장하고 있음을 입증합니다. 2010년 상반기 타오바오 신발 거래액은 69억 8,700만 위안으로 2009년 상반기 35억 7,500만 위안에 비해 95% 증가했다. 매년 수천억 달러 규모의 국내 신발 소비자 시장과 비교하면 신발 전자상거래에서 창출되는 매출은 여전히 ​​상상의 여지가 크다.

카피하기 어려운 자포스 모델

한편 비즈니스 관점에서 중국 기업이 카피할 수 없는 자포스 모델은 다음과 같은 점을 포함한다.

( 1) 가격 전쟁 없음

1999년 Zappos가 설립되었을 때 Zappos의 원래 의도는 미국에서 신발 구매를 쉽게 만드는 것이었습니다. 자포스 홈페이지에는 국내 전자상거래 사이트에서 흔히 볼 수 있는 '할인 가격'이 없다. 오히려 대부분의 제품이 정가로 판매된다. 처음부터 전통적인 사업 분야를 공격하는 자포스의 무기는 가격이 아니라, 전통적인 사업보다 더 나은 서비스였다.

(2) 오직 고객 경험만이 길을 이끈다

Zappos는 인터넷을 통해 7×24시간 쇼핑 서비스와 무료 양방향 배송 서비스를 제공하여 거래를 최대한 단순화합니다. 고객이 위험을 감수해야 하는 경우. 사용자가 적합한 신발을 선택할 수 있도록 Zappos는 고객에게 3켤레의 신발을 주문하도록 권장합니다. 상품이 배송되면 가장 적합한 신발을 선택하고 나머지 2켤레는 반품합니다. 또한 Zappos는 고객에게 365일 반품 정책을 제공합니다. 자포스는 빠른 배송 서비스를 제공하기 위해 미국의 거의 중심인 미국 켄터키주 UPS 월드포트 허브 옆에 창고를 건설했다. UPS의 일반 운송을 통해 70%의 고객에게 48시간 이내에 배송 서비스를 제공할 수 있습니다.

이러한 서비스 수준은 전자상거래 기업의 기준이 되었고, 돈이 넉넉한 아마존도 이를 흉내낼 수도, 능가할 수도 없다.

(3) 입소문을 생활화

마케팅 측면에서 자포스는 광고를 하지 않고 단골 고객과 입소문을 통해 더 많이 퍼진다. Zappos의 CEO인 Tony Hsieh의 철학은 광고에 투자해야 할 자금을 고객 서비스와 경험을 개선하는 데 사용하여 고객의 평판이 Zappos를 홍보할 수 있도록 하는 것입니다. 이를 위해 자포스는 고객과의 직접적인 소통에 많은 돈을 투자하고 있다. 예를 들어, Zappos의 연락처 정보는 모든 웹페이지 상단에 나열되어 있어 고객이 가장 가까운 피자 가게에 대해 문의하는 경우에도 전화를 받아 Zappos 직원과 소통하도록 유도합니다.

(4) 최적의 고객 서비스를 위한 높은 비용 압박

Zappos에서 고객 서비스 전화번호는 매우 중요한 위치에 있습니다. Tony Hsieh는 이것이 Zappos의 핵심 역량이라고 믿습니다. Zappos는 고객과의 신뢰를 구축할 수 있는 최고의 채널입니다. 따라서 Zappos는 수백 명의 콜센터를 구축했습니다. 또한 콜센터 직원은 업계 전체의 '평균 처리 시간', 즉 처리된 통화 수를 기준으로 평가되지 않습니다. Zappos에서는 통화 시간이 계산되지 않으며 미리 설정된 라인도 없습니다. 직원들이 모든 상호 작용을 통해 고객과 신뢰 관계를 구축하도록 장려합니다. 예를 들어 고객이 주문한 신발이 매진된 경우 Zappos는 고객 서비스 직원에게 최소 3개 이상의 다른 신발 판매 웹사이트에서 관련 정보를 검색하고 해당 정보를 고객에게 피드백하도록 권장합니다.

그러나 고객 경험에 대한 Zappos의 높은 기준으로 인해 비용 압박도 발생했습니다.

제품은 거의 정가로 판매되고 있지만 고품질 서비스를 추구하는 데 드는 막대한 비용으로 인해 자포스의 이윤폭은 높지 않다. 중국에서는 신발을 판매하는 모든 웹사이트를 Zappos라고 불러야 하지만, 중국에서 Zappos 모델을 완전히 복제하는 것은 거의 불가능한 작업이라는 것을 모두 알고 있습니다.

(5) 상품 공급 플랫폼 해제

Zappos가 설립되었을 때 Hsieh Hsieh의 원래 아이디어는 인터넷의 장점을 활용하여 브랜드 소유자와 함께 정보 플랫폼을 구축하는 것이었습니다* 가장 독점적인 플랫폼은 브랜드의 창고 및 물류 시스템을 사용하여 상품을 배송하는 소위 "제3자 배송"인 반면 Zappos는 주문만 담당합니다. 이것은 전형적인 "가벼운 회사" 모델로, 이제 어떤 이상적인 성향을 띠고 있는 것 같습니다. 다음 몇 년간의 연습을 통해 Hsieh는 Zappos를 더 무겁게 만들어야 한다는 것을 깨달았습니다. 우선, 협력할 브랜드를 찾는 것이 어렵고, 이러한 방식으로 협력하려는 브랜드는 Zappos가 필요로 하는 제품을 적시에 제공하지 못하는 경우가 많습니다.

브랜드 소유자의 시스템과 창고는 일반적으로 '전체 입출고'인 도매 물류를 위해 설계되었기 때문에 자체 창고에서 온라인 쇼핑 고객에게 제품을 배송하기가 어렵습니다. 그리고 제3자 배송을 원하는 브랜드라도 일반적으로 베스트셀러 제품을 직접 판매하며 해당 제품은 Zappos에 제공되지 않습니다. 자포스는 더 많은 브랜드와 협력하기 위해 여러 브랜드에 대한 판매권을 가진 소매점을 인수하고 오프라인 오프라인 매장으로 위장했으며 결국 제3자 배송 사업을 중단하고 자체적으로 상품을 구매했다. 그 결과, Zappos의 재무 위험은 크게 증가하여 재고 회전율이 최대 147일에 달했습니다! 즉, 창고에 있는 품목을 1년에 두 번만 판매할 수 있다는 뜻입니다. 아마존의 34일과 비교하면 회전율은 아마존의 1/5 정도에 불과합니다. 실제로 중국에서 이러한 비즈니스 모델을 구현하는 것은 쉽지 않습니다.

반면, Zappos 기업 문화의 핵심 가치도 복제하기 어렵습니다.

Hsieh의 관점에서는 개인의 핵심 가치가 기업의 기반입니다. 정착하려면 Zappos의 10가지 주요 가치를 살펴보는 것이 좋습니다.

1. 서비스를 통해 사람들을 놀라게 하세요: WOW!

2. 변화를 수용하고 추진하십시오.

3. 즐거움과 약간의 즐거움을 창조하십시오.

4. 모험심이 넘치고 혁신적이며 개방적인 태도를 취하십시오.

5. 적극적으로 학습하고

6. 의사소통을 통해 개방적이고 정직한 관계를 구축하세요.

7. 긍정적인 팀을 구축하고 가족 정신을 형성하세요. > 8. 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻으세요

9. 열정적이고 결단력을 가지세요

10. 표면적으로는 열린 마음을 가지세요

이 10가지 가치는 전혀 새로운 것이 아닌 것 같습니다. 하지만 이 10가지 핵심가치는 자포스의 전체적인 가치인 '행복나누기'를 구성하며, 이 전체적인 가치는 단순한 슬로건이 아닙니다. 사실 위에서 본 자포스의 경영철학은 그들의 핵심가치를 완벽하게 구현하고 있습니다. 지금까지 중국의 어떤 인터넷 회사도 자체 운영에 의존하여 사용자를 위해 그렇게 뿌리깊고 널리 유통되는 기업 가치를 형성한 적이 없습니다. 가치관의 부족은 가장 근본적인 격차이다. 그래서 표면적으로는 번영하는 것처럼 보이지만, 은밀하게는 위압적인 조항과 은밀한 다툼으로 '계속 악행'을 저지르는 중국 인터넷 기업들이 너무나 많다.

토니 시에(Tony Hsieh) 자포스 사장의 신작 '신발 세 켤레'에서 드러난 단순하면서도 심오한 경영 철학으로 볼 때, 중국은 B2C 기업이 접근하기 어려울 뿐만 아니라 대부분의 인터넷 기업이 심지어 중국의 대부분의 서비스 지향 기업은 손이 닿지 않는 곳이라고 할 수 있습니다.

자포스는 남이 따라할 수 없는 독특한 기업인 것 같지만, 시자화의 신간 『신발 세 켤레』는 모든 기업가와 운영자에게 자포스의 문화가 아닐 수도 있음을 알려준다. 모든 기업은 배워야 한다. 그리고 각 기업은 각자의 특성에 맞게 기업문화를 형성해야 합니다. 하지만 이 책에서는 자신만의 DNA로 기업문화를 만들어가는 방법에 대한 일련의 아이디어를 제시하고 있다. Hsieh는 이 책을 통해 낡은 생각을 버리고 새로운 길을 개척하는 기업가들을 격려하고 싶습니다. 모든 사람에게 자신이 한때 저지른 많은 실수를 저지르지 않도록 상기시키고, 직업과 인생에서 행복을 찾는 길을 공유합니다. 나는 이 복제 가능한 개념이 중국의 많은 기업가와 젊은 기업가들에게 모델로 간주되어야 한다고 생각합니다.

그러나 Haolemai와 Letao Shoe Mall의 경우 둘 다 Zappos에서 배우고 있지만 두 회사 창립자의 유전자에 따라 Zappos에서 다른 각도에서 배우고 있다고 판단됩니다. “Haolemai는 신발을 팔고, Letao는 인터넷을 하고 있어요.

"업계 관계자는 한때 이 두 회사에 대해 논평한 적이 있습니다. 사실 하올레마이든 레타오든 중국의 자포스 모델을 완전히 따라하는 것은 불가능합니다. 인터넷을 잘하는 레타오와 레타오가 하올레마이는 에이전트이고, 두 회사의 서로 다른 유전자가 미래 방향을 결정합니다.

"비즈니스 가치" 작성자 Hu Yuan 온라인 쇼핑을 자주 하는 미국 고객은 ZAPPOS 웹사이트에 대해 들어본 적이 없는 고객으로 나눌 수 있습니다. 다른 유형은 Zappos에 열광합니다. 미국 최대 온라인 신발 매장의 중국인 CEO인 Xie Jiahua를 행복하게 만드는 것은 점점 더 많은 미국인들이 두 번째 범주의 고객 대열에 합류하고 있다는 것입니다.

Zappos 웹사이트에는 500개 이상의 브랜드와 90,000개 이상의 신발 스타일이 표시되어 있으며 가격은 미화 20~2,000달러에 이릅니다. 2009년 Zappos는 하루에 천만 켤레 이상의 신발을 판매했으며 판매량은 미국까지 이르렀습니다. 12억 달러로 그해 미국 전체 신발 온라인 시장 가치 35억 달러의 34%를 차지하며 '신발 업계의 아마존'으로 알려졌으나 아마존과는 경영 철학이 다르다. 아마존이 선두다. Zappos는 서비스 분야의 선두주자가 되기를 희망합니다. 이러한 경영 철학의 차이는 또한 노력 방향의 근본적인 차이를 결정합니다. 오늘날 Zappos Zappos의 판매 범위는 초기 신발에서 핸드백 및 의류로 확대되었습니다. Hsieh는 Zappos가 수년 동안 실제로 판매한 것이 실제로 최고의 고객 경험이라고 믿습니다.

Xie Jiahua의 자서전 새 책 "Three pairs of Shoes: The Autobiography of Zappos President Tony Hsieh"는 이에 대해 자세히 설명합니다. 자포스의 개인 창업 이력, 자포스의 사업 기적과 사업 가치.

궁극의 고객 경험

회전율의 기적이 자포스를 유명하게 만들었지만 투자자들은 회사를 사랑하기도 하고 미워하기도 했다. 2007년이 되어서야 Zappos가 상당한 수익을 내기 시작했기 때문입니다. 회사가 고객 경험을 개선하기 위한 다양한 시도에 거의 모든 돈을 재투자했기 때문입니다. 이것이 아마도 Sequoia Capital이 Zappos를 Amazon에 매각하려는 주된 이유일 것입니다. p>

온라인 상점의 가장 큰 장점은 재고가 없다는 것입니다. 많은 성공적인 온라인 상점도 위험을 줄이고 수익을 창출하기 위해 제로 재고 모델을 사용합니다. Zappos는 온라인으로 주문을 받은 다음 주문을 배송합니다. 늘 높은 평가를 받아온 소위 '가벼운 회사' 모델이지만, 초기 규모가 부족해 협조할 의향이 있는 공급업체가 적고, 신발 수가 한정되어 있어 소비자를 유치하기가 쉽지 않습니다. 그리고 서비스는 공급자에 의해 수행되기 때문에 Zappos는 프로세스를 통제할 수 없으며, 공급자마다 서비스 수준이 균등하지 않습니다. 이를 바탕으로 Zappos는 자체 인벤토리를 구축하기로 결정했습니다. , 이러한 결정은 비즈니스 위험을 크게 증가시키지만 비즈니스 성공의 가능성도 제공합니다. 실제로 Zappos가 자체 재고를 구축한 후 공급업체의 협력 의지가 크게 증가하고 제품 카테고리가 증가했으며 서비스 품질도 향상되었습니다. 그 결과, Zappos는 점차 소비자들로부터 인지도를 얻었습니다.

자포스는 고객의 쇼핑 장벽을 낮추기 위해 신발 스타일과 컬러별로 다양한 각도에서 8장의 제품 사진을 촬영해 소비자들이 제품을 더욱 명확하게 이해할 수 있도록 했다. 자포스의 창고에는 최대 60,000가지에 달하는 다양한 스타일의 신발이 있는데, 사실 이렇게 상세한 상품 정보를 제공하는 것은 매우 어렵습니다. 동시에, 상세한 제품 텍스트 소개와 구매자가 게시한 코멘트는 모두 계획 구매자가 제품을 이해하는 데 도움이 됩니다.

자포스는 창업 초창기 육상교통을 이용했다. 사업 규모 확장과 수익성 개선으로 Zappos는 유통 효율성을 지속적으로 개선하고 항공을 통한 익일 배송을 달성하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 이 때문에 켄터키주 자포스 창고는 페덱스(UPS) 허브공항 인근에 위치해 24시간 운영되고 있다. 3일에서 2일, 익일배송으로 고객만족도가 크게 향상되면서 배송비가 매출수익의 20%에 달했습니다.

신발 판매에는 상대적으로 높은 시착 요구 사항이 있기 때문에 신발과 같은 높은 현장 경험이 필요한 제품은 신뢰하기 어렵다고 생각하는 사람들도 있습니다. 온라인 모델에만 적용됩니다. 이러한 이유로 Zappos는 처음에 30일 무료 반품 시스템을 출시했으며 배송비는 Zappos가 부담했습니다. 이후 무료 반품 기간이 1년으로 연장되었으며 여전히 배송비는 Zappos가 부담했습니다.

1년 무료 반품 시스템만 있다면 잊어버리세요. 더 놀라운 점은 고객이 어떤 사이즈가 더 잘 맞는지 확신할 수 없을 때 실제로 Zappos는 고객에게 동시에 3켤레의 신발을 구매하고 신어보라고 권장한다는 것입니다. 그런 다음 부적절한 것을 반환하십시오.

고객의 반품을 유도하기 위한 이 모든 규제로 인해 자포스의 반품률은 20~40%에 이르렀습니다. 브랜드가 고급일수록 반품률이 높아집니다. 물론 Zappos는 고객만을 수용하지 않습니다. 고객이 계속해서 신은 신발을 반품하는 경우 회사 고객센터 직원이 고객에게 전화를 걸어 쇼핑 계정을 취소할 수 있습니다. 그러나 이는 회사가 더 나은 고객 경험을 지속적으로 추구하는 데 영향을 미치지 않았습니다.

고객 중심의 기업 문화

최고 수준의 고객 경험 외에도 Zappos가 만들고자 하는 또 다른 것은 고객에게 진심으로 서비스하는 기업 문화입니다. 법률 고문이든 CPA이든 회사의 모든 신입 사원은 5주간의 집중 교육에 참여해야 합니다. 그들은 일주일 동안 라스베거스에 있는 Zappos 본사에서 고객 서비스 전화에 응답한 다음 켄터키에 있는 회사 물류 센터로 날아가서 주문한 신발을 포장하여 고객이 지정한 주소로 배송합니다.

Zappos 신입사원 교육 과정에서 가장 독특한 장면은 대개 교육 프로그램 시작 후 일주일 후에 발생합니다. 이날 회사는 모든 신입 직원이 일주일치 급여와 US$2,000의 보너스를 받고 회사를 떠날지, 아니면 남아서 교육을 이수하고 회사의 정규 직원이 될지 선택해야 합니다.

미화 2,000달러면 회사에 지원한 인턴들이 라스베거스의 5성급 호텔에 반달 동안 머물며 행운을 시험해 볼 수 있는 돈이다. 그러나 실제로 현재 직원 중 약 3%만이 퇴사를 선택합니다. Zappos는 신규 직원의 고객에 대한 열정과 회사 가치에 대한 인식을 사기 위해 현금을 사용했습니다. 모든 신규 Zappos 직원은 회계사, 법률 자문가 등 고객과 직접 접촉하지 않는 직원이라도 회사로 오기 전에 라스베거스 본사에서 일주일 동안 고객 서비스 전화를 받아야 합니다. 주문한 신발을 고객이 지정한 주소로 배송합니다. 회사의 고객 서비스 직원이 방금 돌아가신 어머니를 추모하기 위해 Zappos 고객에게 꽃을 보낸 적이 있습니다. 다른 고객 서비스 직원은 고객이 전화로 요청한 신발이 회사 창고에 없다는 사실을 알고 경쟁사 웹 사이트에 가서 검색한 후 고객에게 해당 판매 페이지를 알려 주었습니다. 이에 대한 Hsieh의 견해는 Zappos의 경우 주문을 추가하는 것보다 더 나은 고객 서비스가 더 중요하다는 것입니다. Tony Hsieh 회사 사장은 다음과 같이 말했습니다. Zappos에게는 주문을 추가하는 것보다 더 나은 고객 서비스가 더 중요합니다.

책에는 자포스 본사 이전 문제도 언급됐다. Zappos는 원래 샌프란시스코에 본사를 두고 24시간 고객 서비스를 구현했을 때 샌프란시스코에서 그러한 직원을 찾기가 어렵다는 것을 알게 되었습니다. 2004년 1월 우연히 Hsieh는 라스베가스에 회사의 24시간 서비스 요구 사항을 충족할 수 있는 우수한 고객 서비스 직원이 있다는 소식을 들었습니다. 그날 Hsieh는 회사 본사를 라스베가스로 이전하기로 결정했습니다. 3월에는 대부분의 Zappos 직원이 이미 라스베거스에서 일하고 있었습니다.

고객 경험의 혁신

실리콘 밸리의 유명한 벤처 투자가인 Guy Kawasaki는 기업가가 비즈니스 모델 혁신에 시간을 쏟기보다 고객 경험에 대해 더 많이 생각해야 한다고 항상 믿어 왔습니다. 기존 비즈니스 모델을 개선하는 방법. 그 이유는 간단합니다. 수백 년간의 인간 비즈니스 활동에서 선택된 성공적인 비즈니스 모델은 소수에 불과하지만 실제 생활의 다양한 비즈니스는 매우 다양합니다. 성공적인 비즈니스를 구축하는 것은 새로운 비즈니스 모델을 발견하는 것보다 대부분의 기업가에게 더 실현 가능합니다.

자포스 성공의 의의는 고객 경험 혁신을 통해 시장을 선점한 사례를 제시했다는 점이다. 성숙한 비즈니스 모델을 기반으로 한 이러한 고객 경험 혁신의 가치는 Web 2.0 웹사이트의 멋진 사용자 인터페이스를 훨씬 뛰어넘습니다. 후자는 대개 환상적 비즈니스 모델을 기반으로 구축되어 사용자의 주머니에 실제 돈이 들어 있기보다는 기껏해야 사용자에게 일시적인 놀라움을 선사합니다.

Zappos와 같은 회사는 빠른 성공을 위해 서두르지 않고 자본의 진입 및 퇴출 일정을 충족시키지 못하기 때문에 많은 벤처 캐피탈 기관의 선호를 받지 못할 운명입니다. 사업적 관점에서 자포스의 수익성은 뛰어나지 않은 것으로 보인다. 2007년 이들의 영업 이익률은 5%에 불과했는데, 이는 Amazon과 같은 거대 소매업체의 유사한 수치보다 훨씬 낮았습니다.

물론 이는 자포스의 경영이 부실해서가 아니라 회사가 주주가치보다는 고객가치 제고에 거의 모든 자원을 투입하고 있기 때문이다. 투자자의 눈에는 이것은 단순히 외계인입니다.

창립 후 11년 동안 자포스는 고객 중심 기업 내에서 시장점유율과 경쟁사 개념을 거의 언급하지 않았다. 실제로 오늘날 그들은 모든 상대를 물리치고 가장 큰 시장 점유율을 차지했습니다. 이 모든 것은 "쿵푸는 시 너머에 있다"는 원리를 완벽하게 설명합니다.

많은 사람들이 보기에 자포스의 고객 서비스는 정말 너무 지나칠 위험에 처해 있다. 온라인 쇼핑의 경우, 2일 이내에 배송되더라도 고객은 여전히 ​​만족할 것입니다. 고객이 동시에 두 켤레의 신발을 구매할 수 없더라도 반품이 이루어지더라도 고객의 웹사이트 선호도는 줄어들지 않습니다. 3개월 동안 무료로 제공되어 고객의 심리적 기대치를 뛰어 넘었습니다. 그러나 Zappos는 운영 비용을 크게 줄일 수 있는 이러한 부분에서 "과도한" 가치를 제공합니다. 사업가나 벤처 자본가의 관점에서 볼 때 이는 분명히 바람직하지 않은 것입니다. 장기적인 고객 가치와 단기 수익에 대한 요구 사항 사이에는 분명히 불일치가 있습니다. Tony Hsieh는 항상 Zappos가 실제로 고객의 다양한 요구를 충족시키는 회사이며 우연히 신발을 판매한다고 말했습니다. 그의 생각에 자포스는 수익성 있는 사업이라기보다는 행복을 나누는 이상에 가깝다. 그리고 행복을 나누는 것은 '세 켤레의 신발'의 기본 의미입니다. Hsieh Jiahua는 자신만의 이상적인 세계에 살고 자신만의 꿈의 왕국을 건설하는 것과 비슷합니다. 어쨌든 Tony Hsieh 씨와 같은 강력한 "비즈니스 이상주의자"만이 비즈니스 관행의 발전을 촉진할 수 있습니다. 이것이 "세 쌍의 신발"이 독자들과 공유하고 싶은 비즈니스 철학이자 궁극적인 사명입니다.