Gallup Q12 및 Gilbert 행동 공학 모델 BEM

2018년 1월 14일, 조직에서는 성과 개선의 이론적 근거를 이야기할 때, 길버트 행동 공학 모델(BEM)을 순서대로 '성능 개선-기술적 통제 후 인간 통제' 공유를 조직했습니다. BEM을 설명하기 위해 이론적 전망과 실용성을 위해 Gallup의 Q12와 비교했습니다. 당시에는 간단하게 답변을 드렸는데, 이제는 자세히 설명드리겠습니다.

갤럽 Q12 하면 가장 먼저 이야기하는 것이 갤럽 경로(Gallup Path)다.

Gallup은 60년 동안 비즈니스 성공 요인 간의 관계에 대한 심층적인 연구를 수행해 왔으며 직원 성과와 회사의 최종 운영 성과 간의 관계를 설명하는 경로인 Gallup Path를 확립했습니다.

회사의 주가 성장은 회사의 실제 이익의 성장에 달려 있으며, 실제 이익의 성장은 매출액의 지속적인 성장에 달려 있습니다. 대부분의 기업은 상위 3개 재무지표에만 집중하는데, 이러한 지표가 나오면 과거의 일이 되어 버리기 때문에 후행지표라고 부릅니다. 다른 선행지표는 후행지표의 근본 원인입니다. 회사의 매출액 증가는 충성도가 높은 고객과 기꺼이 봉사하려는 직원 그룹이 있다는 사실에 기인합니다. 이러한 헌신적 인 직원은 우수한 관리자의 관리에 기인하며 우수한 관리자의 선택에 기인합니다. 회사가 사람들을 잘 활용하는 데 도움이 됩니다.

전체 경로에서 볼 수 있듯이 '장점 발견'부터 '충성도 높은 고객'까지의 선행 지표가 고급 수준에 도달한 후에야 마지막 3단계의 핵심 성과를 향상시킬 수 있습니다.

?Q12는 주요 지표 중 직원 몰입도와 근무 환경을 측정하는 지표입니다. Gallup은 측정 없이는 경영도 없다고 믿습니다. 100만 명 이상의 직원과 1000개 이상의 부서와의 인터뷰와 엄격한 데이터 분석을 통해 12가지 차원을 요약했습니다. 이러한 12가지 주요 질문은 직원 유지, 이윤, 생산성 및 고객 만족도와 같은 중요한 비즈니스 성과 지표를 가장 잘 반영하는 것으로 밝혀졌습니다.

Q12는 주로 팀의 작업 환경과 직원 몰입도를 평가하기 위한 것입니다. 이 12개의 소프트 질문은 회사의 하드 성과 지표와 밀접한 관련이 있습니다. 연구에 따르면 직원 참여도가 높은 기업은 직원 참여도가 낮은 기업보다 직원 유지율이 13%, 생산성이 5%, 고객 만족도가 52%, 회사 이윤이 44% 더 높은 것으로 나타났습니다. 또한, 사례에서는 직원 몰입도가 5단위 증가하면 고객 만족도가 1.3단위 증가하여 궁극적으로 회사의 매출 성장이 0.5% 증가한다는 것을 보여줍니다. 이를 통해 헌신적인 직원이 회사를 시작할 것임을 알 수 있습니다. 성공의 길.

Q12의 12개 질문은 간단하고 이해하기 쉽습니다. 여기서는 하나씩 자세히 설명하지 않겠습니다. Q12에 대해 더 알고 싶으시면 "First Break All Conventions"를 읽어 보시기 바랍니다. 및 "훌륭한 경영에 관한 12가지 질문" 요소".

Q12는 관리자가 조직의 업무 환경/분위기를 효과적으로 개선하고 조직 성과를 향상시킬 수 있는 강력한 도구입니다. Q12를 사용하는 과정에서 경영진이 해야 할 일과 직원이 얻을 수 있는 것은 무엇인지 아래 그림을 참조하세요. 자세한 내용은.

Q12 평가와 목표 업무 개선을 통해 4가지 레벨을 통해 조직 성과의 지속적인 개선을 이룰 수 있습니다.

성과 향상의 기초, 길버트의 행동 공학 모델(BEM)에 대해 이야기해보자

길버트의 행동 공학 모델(BEM)은 주로 직원 개선에 사용되는 6가지 주요 수준으로 구성됩니다. 직원 자신보다는 작업 환경에 초점을 맞추고, 사람이 일을 더 잘하게 만드는 방법은 사람을 훈련하거나 변화시키는 것이 아니라, 성과 향상을 통해 사람들에게 힘을 실어주는 것임을 강조합니다.

먼저, 온라인 쇼핑을 마친 후 주문 번호를 받게 됩니다. 이 주문 번호를 받으면 주문 상태를 확인할 수 있습니다. 언제 사용하실 건가요? 하나는 그가 오기로 되어 있는데 오지 않는 경우이고, 두 번째는 그가 정상이지만 매우 불안한 ​​경우입니다. 문제가 있으면 고객 서비스에 전화하십시오. 이 주문번호는 소비자와 고객 서비스 직원이 고객에게 실시간 서비스를 제공하는 과정에서 고객 서비스 직원의 불필요한 작업을 크게 줄여줍니다.

다음은 데이터 정보 및 피드백의 몇 가지 예입니다.

정보의 투명성이 이를 간단하고 효과적으로 만들어주며, 데이터 정보의 피드백에는 직원의 업무 목표가 명확한지, 직원의 업무가 명확한지, 잘하기 위한 기준을 알고 있는지도 포함됩니다. 아니면 이 문제에 있어서 그의 상사가 그에게 직접적인 피드백을 주었는지 아십니까?

둘째, 리소스 프로세스 및 도구의 예가 많이 있습니다.

위에서 언급한 것은 하드툴과 소프트툴입니다. 이것이 우리가 흔히 이야기하는 내용입니다. 우리가 슈퍼마켓에 가면 보통 두세 가지의 새로운 제품이 계산대에 놓여 있습니다. 판매원은 계산대에서 고객에게 "한 가지 먹어 보시겠습니까?"라고 조언할 것입니다. 어쩌면 이 "조금만"으로 조직의 매출이 30% 증가할 수도 있습니다! 이는 프로세스 도구를 변경하는 것이 얼마나 중요한지 보여줍니다.

셋째, 결과, 인센티브 및 보상입니다.

다음은 다양한 인센티브의 예입니다. 18세기 말 영국 정부는 범죄를 저지른 영국인들을 호주로 보내기로 결정했습니다. 일부 개인 선주들은 죄수들을 영국에서 호주로 대규모로 수송하기로 계약했습니다. 영국 정부는 탑승한 수감자 수에 따라 선주에게 급여를 지급하는 방식을 시행했습니다. 선주는 막대한 이익을 얻기 위해 최대한 많은 사람을 태웠고, 배가 해안을 떠나면 선주는 인원수에 따라 정부에서 돈을 받았고, 이들이 바다를 건너갈 수 있는지 여부에는 관심이 없었습니다. 바다를 건너 살아서 호주에 도착합니다.

일부 보트 소유자는 비용을 줄이기 위해 의도적으로 물과 음식을 차단하기도 합니다. 3년 후, 영국 정부는 호주로 이송된 죄수들의 선박 내 사망률이 12%에 달한다는 사실을 발견했습니다. 영국 정부는 많은 돈을 썼지만 대규모 이민 목표를 달성하지 못했습니다.

영국 정부는 여러 가지 방법을 생각해 봤습니다. 각 선박을 감독하기 위해 정부 관리가 배정되었고, 각 선박에는 의사가 배정되었으며, 동시에 선박에 탑승한 수감자들의 생활 수준에 대해 엄격한 규정이 적용되었습니다. 그러나 사망률이 줄어들지 않았을 뿐만 아니라, 배에 타고 있던 감독관과 의사들 중 일부도 의문의 상황에서 사망했다. 일부 선주들은 막대한 이익을 얻기 위해 관리들에게 뇌물을 준 것으로 밝혀졌습니다. 관리들이 줄을 서지 않으면 바다에 던져져 물고기를 먹이곤 했습니다.

정부는 교육과 훈련을 위해 선주들을 모아 생명을 소중히 여기도록 가르치고, 개발을 위해 호주로 가는 것이 영국의 장기 계획이 아니라 영국의 장기 계획임을 이해하도록 새로운 조치를 취했습니다. 생명보다 돈을 더 중요하게 생각하지만 상황은 여전히 ​​나아지지 않습니다.

영국의 한 의원은 이 제도를 활용한 것이 민간 선주들이라고 믿고 있다. 이 시스템의 문제점은 정부가 선주에 대한 보상을 승선인원 수에 따라 계산한다는 점이다. 그는 시스템 변경부터 시작하자고 제안했습니다. 정부는 호주에 상륙하는 사람들의 수를 기준으로 보수를 계산합니다.

문제가 해결되었습니다. 선주는 의사를 배에 동행시키고, 배에서 약을 준비하고, 삶을 개선하고, 배에 탄 모든 사람이 건강하게 호주에 도착할 수 있도록 모든 노력을 기울이는 데 앞장섰습니다. 1인은 1개의 소득을 의미합니다. 착륙 횟수 방식을 시행한 이후 탑승객 사망률은 1% 미만으로 떨어졌다.

넷째, 지식과 기술

학습과 훈련을 통해 얻을 수 있는 능력입니다.

다섯째, 재능 잠재력

개인의 타고난 특성을 나타냅니다. 예를 들어. 경비원을 모집할 때 1.65미터 이상의 요구 사항은 사람들을 허세로 몰아넣기 위한 것입니다. 스튜어디스를 모집할 때 1.65미터 이상의 요구 사항은 고객이 짐을 더 쉽게 놓을 수 있도록 하기 위한 것입니다.

여섯째, 태도 동기

태도는 자신의 도덕적 가치와 가치관을 바탕으로 사물과 행동 경향에 대한 사람들의 평가를 말하며 개인의 활동을 자극하고 유지하며 활동을 하게 하는 것이다. 목표를 향한 내적 동기를 향해 나아갑니다.

연구에 따르면 이 6가지 수준에서 사람들의 업무 효율성을 향상시키는 어려움은 쉬운 것부터 어려운 것까지입니다. 즉, 환경 요인(상위 3개 수준)을 변경하는 것이 더 쉽고, 개별 요인(하위 3개 수준)을 변경하는 것은 상대적으로 어렵습니다. 더욱이, 환경적 요인의 변화가 가져오는 조직적 효과는 개별적 요인의 변화, 즉 기술적 통제가 먼저이고 그 다음이 인간적 통제로 인한 효과보다 훨씬 더 크다.

위에서 언급한 Q12와 길버트 행동 공학 모델(BEM)은 모두 조직 성과를 향상시키기 위한 도구입니다. 둘 다 광범위한 설문 조사, 데이터 분석 및 실습을 통해 테스트된 결과 이론입니다. 공유할 때 상호 확인을 위해 두 사람의 관계를 살펴보겠습니다.

일반적으로 말하면 둘 다 환경 수준에 중점을 두고 사람에 대한 고의적인 변화나 평가에 초점을 맞추기보다는 기술적 통제를 경영의 초점으로 삼는다. 물론 직원이 입사하지 않은 경우, 즉 면접 단계에서도 BEM의 마지막 3개 계층을 관리하는 데 집중해야 하므로 입사 후 인력 관리가 기반이 됩니다. 기술적 통제 수준이 제공되며 기술적 통제가 먼저 제공되고 제어가 제공됩니다. 직원의 성장과 성과 개선을 달성하는 것은 조직과 인재의 역량을 강화하는 것입니다.