회사 해고 절차는 어떻게 되나요?

우리나라의 '노동법'에 규정된 해고는 구체적으로 경제적 해고를 의미하는데, 이는 사용자의 사유로 노동계약이 종료되는 상황이다. 사용자가 법령에 따라 정해진 기간 내에 근로자를 집단적으로 해고하는 것을 말합니다. 경제적인 해고를 시행하는 기업은 생산 및 운영 조건의 변화로 인해 잉여 인력을 해고할 수 있습니다. 귀하의 질문에 답변을 드리고자 다음과 같은 내용을 정리하였습니다.

회사 해고 절차는 어떻게 되나요? 1단계: 계획을 세우세요. 어떤 직업이든 가장 중요한 것은 항상 '준비'가 부족하다는 뜻입니다. 실패하다. 해고 문제와 관련하여 많은 기업 경영자들은 해고 계획을 마지막 순간에 서둘러 결정하고 이를 직원들에게 공개하는 것을 두려워하는 경우가 많습니다. 현대 기업의 발전을 위해서는 기업이 사고 방식을 바꾸고, 해고를 정상적인 인적 자원 관리의 중요한 부분으로 여기고, 해고를 전략 및 관리 수준에서 바라보고, 과학적이고 합리적인 계획 및 관리를 수행해야 합니다. 변호사들은 해고 계획을 수립하는 과정에서 다음 측면에 주의를 기울여야 한다고 생각합니다. 1. 설계 프로세스 기업에서는 해고의 유형과 시기가 다양하며 상황에 따라 적절한 해고 프로세스를 설계해야 합니다. 해고 절차는 회사의 관리 시스템에 통합되어야 하며 해고가 시작될 때 포함되어서는 안 됩니다. 프로세스 디자인에서 가장 먼저 고려해야 할 것은 특정 인물을 고려하는 것이 아니라, 기업의 업무 프로세스를 먼저 분석하고 정리하고, 기업 부서 기능 개편과 직무 구조 재설계에 조율하는 것이다. 방법은 프로세스 설계가 실용적이고 실행 가능하다는 것입니다. 경제적 해고 및 기타 특정 조항이 있는 법률의 경우, 기업은 해당 법률 조항에 따라 해고 절차를 설계해야 합니다. 법령에 정해진 절차가 없는 경우 해고 절차는 다소 유동적일 수 있습니다. 대규모 해고 절차를 설계할 때 사용자는 행정부서, 노동조합, 언론 등 부서의 역할을 충분히 고려하고 그에 따른 계획을 수립해야 한다. 2. 목표 결정 어떤 종류의 해고라도 회사는 회사 사업 발전의 실제 요구에 맞게 해고 대상을 결정해야 합니다. 해고해야 할 직위와 담당 직원을 종합적으로 분석해야 합니다. 해당 직위가 해당 직위와 함께 해고될지 여부를 확인하세요. 일반적으로 두 가지 가능성이 있습니다. 첫째, 직원이 직위와 함께 해고되고, 둘째, 직위는 해고되지만 직원은 그대로 유지됩니다. 두 번째 경우에는 해고되지 않는 다른 직위의 직원을 분석하여 해고가 필요한지 여부를 분석할 필요가 있습니다. 일부 직위는 유지되어야 하지만 해당 직위의 인력은 반드시 유지될 필요는 없습니다. . 두 번째 상황에서는 아래 직원이 이 직책을 맡게 됩니다. 두 번째 접근 방식은 회사가 직책을 바꾸는 것이 얼마나 실현 가능한지, 그리고 직원들이 얼마나 적응력이 있는지에 달려 있습니다. 3. 정리해고 대상을 공식적으로 결정하기에 앞서, 해당 부서장 및 기타 관련 사업부서의 의견을 수렴해야 합니다. 기업은 우선 경영진과 노동조합에 상황을 설명하고 해고계획에 대한 의견을 청취한 뒤 이를 수정·개선한 뒤 해고계획(의견안)을 작성해야 한다. 경제적인 해고 또는 과실에 의한 해고로 기업 노조의 의견을 청취할 필요가 있는 경우에는 공식 회의록을 작성하고 참가자의 서명을 거쳐 검토를 위해 보관해야 합니다. 4. 해고 계획 결정 공식적으로 해고를 시행하기 전에 인사부 및 기타 부서는 예산 비용, 법적 요구 사항에 맞는 보상, 해고된 직원에 대한 편의 등을 포함하여 실행 가능한 해고 계획을 수립하고 해고를 돕거나 지원해야 합니다. 새로운 직원을 찾는 직원. 경제적 해고의 경우, 회사는 전체 직원을 대상으로 회의를 소집해야 하며, 회의 날짜와 장소는 회의 전에 통보되어야 하며, 회의 날짜는 공식적으로 노동 계약이 종료되기 30일 전에 결정되어야 합니다. (등록 등) 직접 연락이 불가능한 직원에 대해서는 서면, 우편 등을 통해 통보해야 합니다. 기업은 참여 직원이 행사장에 입장할 때 서면 로그인 확인을 구성해야 합니다. 회사는 직원들에게 해고 배경(일반적으로 업무상황, 자산현황 등 포함)과 해고계획의 구체적인 내용 및 운영단계를 설명하여야 하며, 회사는 직원들의 의견을 충분히 청취함으로써 직원들의 의견을 충분히 이해할 수 있다. ' 회의 현장에서 의견을 수렴하거나 회의 후 직원들의 서면 의견을 수집하여 정리해고 계획에 대한 의견을 제시합니다. 기업은 향후 참조를 위해 회의록을 준비해야 합니다.

회의 후에는 직원들이 제기한 의견과 제안을 정리·분석해야 하며, 인터뷰 등의 방법을 통해 의견과 제안을 제시한 직원들에게 답변과 설명을 제공할 수 있다. 이의를 제기하는 직원 그룹의 감정을 완화합니다. 해고된 직원이 법정 해고 불가 직원 범위에 속하거나 해고된 직원이 법정 우선순위 유지 범위에 속한다고 노동조합이나 근로자가 보고한 경우 기업은 상황을 재확인해야 한다. 사실이 아닌 경우에는 해고되거나 우선적으로 유보되지 않습니다. 기업은 직원들이 내놓은 의견이나 제안에 대해 한 명 한 명 충분히 설명하고 이에 응해야 하며, 직원들이 뚜렷한 저항이 없는지 확인한 후 정리해고 계획을 정식으로 결정해야 한다. 5. 해고 현장 준비 회사는 해고를 공식적으로 시행하기 전에 추가 준비를 해야 합니다. (1) 모든 부서가 해고의 필요성을 자세히 전달하고 완전히 이해했습니다. ) 인사 부서가 퇴직 체크리스트, 기밀 유지 계약서 및 기타 문서를 준비했습니다. (3) 재무 또는 인사 부서에서 직원 보상 비용을 계산했습니다. (4) 네트워크 관리 부서 또는 행정 부서에서 보안 비밀번호를 변경할 준비가 되었습니다. (5) 필요한 경우 비상 센터 및 보안 부서에 전화하여 해고와 같은 긴급 상황에 주의하도록 요청하십시오. 6. 경제적 해고의 경우, 회사는 해고 준비 과정과 최종 해고 계획을 서면으로 지역 노동 및 사회보장 부서에 보고해야 합니다. 서면 보고서에는 회사의 해고 사유, 해고된 직원의 기본 상황, 상황을 노동조합이나 전체 직원에게 설명했는지 여부, 노동조합이나 직원의 의견을 청취했는지 여부, 해고자에게 담당업무 및 연락처 등을 기재하고 해고계획 및 관련자료를 첨부하여야 한다. 노동사회보장부서에서 해고에 관한 의견이나 제안을 제출한 경우 회사는 이를 면밀히 검토하여 법에 따라 하나씩 해결하고 노동사회보장부서가 최종적으로 승인할 때까지 서면으로 보고해야 합니다. 노동사회보장부가 직접 개입해 정리해고를 조율하고 처리하므로 회사는 적극적으로 협조해야 한다. 7. 해고 실시 해고 목록에 있는 직원에 대해 회사는 서면 노동 계약 해지 또는 해지 증명서를 발급해야 합니다. 서면 증명서에는 직원의 직위, 노동 계약 기간, 노동 계약 해지 또는 해지 날짜, 해당 부서에서 근무한 기간 등이 명시되어야 합니다. 회사는 직원 해고를 발표하기 전에 모든 문서를 준비해야 합니다. 직원이 받지 않은 기타 소득 및 휴가를 포함한 임금은 적시에 처리되어야 합니다. 이는 좋은 기업 시스템을 반영할 뿐만 아니라 법적 문제도 포함합니다. 기업은 해고된 직원이 업무 인계를 완료한 날 직원을 해고하기로 결정할 때 해고된 직원의 보수 전체를 일회성으로 지불하는 것이 가장 좋습니다. 법에 따라 노동계약 해지 또는 종료에 대한 경제적 보상, 특정 조건을 충족하는 사람은 종료 또는 종료일로부터 15일 이내에 장애 수당, 연금 등 법정 수수료를 지불해야 합니다. 노동계약의 경우, 기업은 해고된 직원의 파일 이전 절차를 처리해야 하며, 법률에 따라 사회보험 혜택 신청 절차 및 절차를 처리해야 합니다. 8. 회사는 후속 의무 및 해고를 완료한 후 노동 계약서, 급여 지불 대장(직원이 해당 임금을 받았음을 증명할 수 있는 증명서 포함), 노동 계약 체결 홍보 양식 및 기타 문서와 자료를 수집하고 요약해야 합니다. (특히 해고된 직원의 연락처 보관에 주의) 정리하고 보관하여 향후 참고를 위해 일반적으로 최소 2년 동안 보관해야 합니다. 분쟁을 피하기 위해 기업은 해고 시행 후 6개월 이내에 해고된 인력을 우선 채용하고, 휴업 기간 동안 근로자에게 월별 금전적 보상을 제공하는 등 중국 법률에 따라 후속 조치 의무도 수행해야 합니다. 경쟁 기간. 2단계: 해고 대상 회사의 중복 직원 수를 정의하고 직원 수는 다음 세 가지 요소에 따라 결정됩니다. (1) 기존 직원의 수와 질 (2) 회사의 노동 할당량 및 직위 설정 (3) ) 회사의 노동 할당량 및 직위 설정. 이론적으로 기업의 중복 직원은 기업 발전에 필요하지 않은 직원입니다. "불필요"는 세 가지 측면에서 나타납니다. (1) 기업의 생산 및 운영 기술이 불필요합니다. 즉, 노동 할당량 및 생산 기술 요구 사항을 충족할 수 없습니다. (2) 기업 조직 시스템이 불필요합니다. 기업문화 구축에 도움이 되지 않는 규칙 및 규정 위반 등 (3) 회사의 인력 수요보다 더 많은 기존 직원이 있습니다.

질적 관점에서 실제 업무량이 평균 노동 할당량보다 낮은 직원은 정량적 관점에서 중복 직원이며, 중복 직원 수는 기업의 기존 직원 공급이 초과 직원입니다. 기업의 인적자원 수요. 변호사들은 특정 작업에서 기업이 다음과 같은 개별 결정 기술을 참조하여 판단을 내릴 수 있다고 믿습니다. (1) 노동 할당량 판결법 노동 할당량은 적격 제품을 생산하거나 생산 단위의 특정 작업을 완료하는 데 소비되는 실제 노동량을 의미합니다. 특정 생산 기술 및 조직 조건 하에서 미리 정해진 한도(인력 할당량은 일반적으로 업계 표준, 다른 기업 또는 유사한 외국 기업의 표준, 디자이너의 경험 및 기타 노동 할당량 표준에 따라 결정됩니다). 이러한 종류의 생활 노동 소비 제한은 일반적으로 시간 할당량(근로 시간 할당량이라고도 함)과 생산량 할당량으로 표현됩니다. 일반적으로 회사가 정한 할당량을 충족하지 못하는 직원은 해고되어야 합니다. (2) 직무수요 판단방법 회사의 직무결정을 전제로 회사의 직무능력을 통해 회사의 중복인원을 판단할 수 있다. 직위는 특정 작업장 또는 작업 범위를 의미합니다. 이 작업장 또는 작업 범위에서 근로자는 특정 기술 요구 사항 또는 운영 사양에 따라 상대적으로 독립적인 노동 내용을 완료할 수 있는 권한과 상응하는 책임을 가져야 합니다. 회사 직위의 결정은 회사의 작업량, 노동 할당량, 회사의 조직 구조 및 기능에 따라 달라집니다. 주요 프로세스는 직무 분류 및 직무 수량화입니다. 직위 결정 조건에서 업무량과 노동 할당량에 따라 노동량이 결정됩니다. 즉, 작업량 ¼ 노동 할당량 = 노동량이 결정됩니다. 노동량 ¼ 1인당 노동생산성 = 노동력량. 이 노동력 수는 실제 기업 인력 수요입니다. 일자리가 없으면 기업의 일자리 수는 근로자 수와 같습니다. 실제 근로자 수가 직위 수를 초과하는 경우 해당 기업은 중복된 것으로 판단할 수 있습니다. (3) 노동생산성 판단방법 기업의 노동효율 규모 산정방법은 기업계획에서 규정한 생산과제와 근로자의 노동효율을 바탕으로 규정된 직원수를 산정하는 방식이다. 노동 효율성은 생산량, 이익, 매출 등과 같은 가치 지표로 측정할 수 있습니다. 물리적 생산량 지표나 노동 시간 및 시간 지표로 측정할 수도 있습니다. 표현방법은 1인당 위안화, 생산량/인당, 1인당 생산량/근로시간, 노동시간/단위 생산량으로 한다. 노동생산성의 공식은 직원 수 = 완료해야 할 생산과제 / (근로자의 노동생산성 × 출석률)이며, 실제 직원 수가 위 공식에 의해 계산된 직원 수를 초과하는 경우 중복으로 판단해야 합니다. 노동할당량이 근로자의 노동생산성을 대체하는 경우에는 정상적인 출석요인을 고려해야 하며, 동시에 직위가 노동효율성을 직접적으로 측정할 수 있는지, 노동할당량 지표의 과학적 성격에 대해서도 충분히 주의를 기울여야 한다. . (4) 기업설비 판단방법 기업의 생산설비 능력법은 기업이 사용하는 기계, 설비의 수와 근로자의 감독 할당량을 기준으로 근로자 수를 계산하는 방식입니다. 계산식은 다음과 같습니다. 직원 수 = (가동 장비 수 × 일일 근무 교대 수)/(근로자 감독 할당량 × 출석률) 기업의 실제 직원 수가 에서 계산한 수보다 많은 경우. 위의 공식을 보면 중복으로 판단되어야 한다. (5) 인건비 회수율 판단방법 기업이 노동을 사용하는 조건은 노동의 한계편익이 노동의 한계비용보다 큰 것, 즉 이 근로자가 창출하는 가치가 임금 등 비용보다 높은 것이다. 그를 위해 기업이 지불했습니다. 기업의 특별한 인적 자본 투자의 경우 개인의 연령과 급여, 연령과 생산성 사이에는 일정한 관계가 있습니다. 구체적인 관계는 다음과 같습니다. 일반적으로 젊은 직원은 비용이 낮고 기업 수익률이 높지만 그 반대입니다. 나이든 직원에게도 해당됩니다. 그러나 고령 직원을 해고하는 데는 많은 제한이 있기 때문에 많은 기업에서는 퇴직에 대한 금전적 보상을 제공하기 위해 '조기 퇴직' 또는 '연공 직 인수'와 같은 방법을 채택합니다. 이는 회사의 퇴직 비용을 직접적으로 증가시킵니다. 비용은 회사와 회사에 따라 다릅니다. 직원 간 해직으로 인한 비용과 혜택을 비교합니다. 실제로 인력 투입과 생산량, 특히 연령만을 기준으로 정리해고 대상을 결정하는 것은 개인차를 무시하기 쉬우며, 기업은 기술 등 다방면에서 종합적으로 평가하고 상대적인 비교를 해야 한다. , 도덕적 성실성, 재능 등을 통해 해고대상을 결정함과 동시에 개인차의 원칙에 따라 선별, 비교하여 해고대상을 과학적으로 결정한다.

3단계: 핵심 인재 보호 정리해고의 목적은 회사의 비용 지출을 줄여 생산 효율성을 높이고 혜택을 늘리는 것입니다. 따라서 회사 내 모든 부서의 정상적인 운영을 보장하는 것도 필요합니다. 관계자들은 회사가 먼저 고려해야 할 사항은 평가 결과, 평소 출근 기록, 업무 성과 등을 종합해 성과 평가를 통해 해고 대상을 결정하는 것이라고 보고 있다. 이러한 방식으로만 우리는 정리해고의 목표 효과를 달성하고, 실수로 인한 정리해고로 인한 두뇌 유출의 부정적인 결과를 피할 수 있습니다. 기업의 잉여 인력은 주로 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 하나는 노약자, 병약자, 장애인 근로자와 교육 수준이 낮고 기술이 부족한 근로자입니다. 기업은 (1) 과거 업무 성과 (2) 새로운 업무에 적응하는 능력; 규모를 축소할 때 반드시 한 사업부를 축소할 필요는 없고, 모든 직원을 해고해야 합니다. "다른 직위로 이동하는 아주 좋은 직원도 있을 수 있습니다. 비록 지금 그 직위에 있는 직원만큼 좋지는 않을 수도 있습니다. 단기적으로, 장기적으로는 더 나은 성과를 낼 수 있습니다. 4단계: 주요 부서를 보호하세요. 일반적인 상황에서는 각 부서의 비즈니스 백본과 관리 백본 인재를 확보할 수 없습니다. 해고 목록은 포괄적이어야 하며 기업의 실제 요구와 해고 목적을 고려하여 방향을 결정할 수 있습니다. 생산부서, 기술연구개발부, 물류지원부서가 핵심인데, 관련 인사들은 영업부가 회사의 생존 자원을 직접적으로 창출하는 부서인 경우가 많다고 생각합니다. 기업의 이익과 경영 여건이 좋지 않을 경우 영업 직원의 열정을 보호하고 판매 채널을 안정화하기 위해 노력해야 하며 일부 기업에서는 가능한 한 빨리 해고를 결정합니다. 생산부서, 기술연구개발부서, 영업부서, 다양한 서비스 기능부서에 해고자 수를 할당하여 명단을 작성하고 있는데, 생산부서와 기술연구개발부서에는 당연히 너무 주관적이고 거친 직원이 있는 경우가 많습니다. 오랫동안 일해 왔으며 뛰어난 기술과 풍부한 업무 경험을 가진 사람들이 회사의 재산이자 본질입니다. 이는 기업이 다시 살아날 수 있는 기회를 유지하는 것과 같습니다. 노동계약법에는 다음 중 하나의 상황이 포함됩니다: 20명 이상을 해고해야 하거나, 20명 미만을 해고해야 하지만 그 수가 10%를 초과하는 경우. 사용자는 30일 전에 노동조합 또는 전체 근로자에게 상황을 설명하고, 노동조합 또는 근로자의 의견을 들어야 하며, 인력 감축 계획을 노동청에 보고해야 합니다. (1) 기업파산법 규정에 따라 구조조정을 실시하는 경우 (2) 생산 및 경영에 심각한 어려움이 있는 경우 (3) 기업이 생산을 변경하거나 중대한 기술 혁신을 실시하거나 경영 방식을 조정하고 직원을 해고해야 하는 경우 근로계약 변경 후 (4) 근로계약 체결로 인한 기타 사유 근로계약의 근거가 되는 객관적인 경제적 여건에 중대한 변화가 발생하여 근로계약을 이행할 수 없게 된 경우, 다음의 인력을 배치해야 합니다. (1) 본 단위와 장기 고정 근로 계약을 체결한 자 (2) 고정 기간 없이 근로 계약을 체결한 자; 가족 중에 고용인이 없고, 지원이 필요한 노인이나 미성년자가 있는 경우, 사용자가 본 조 제1항의 규정에 따라 인력을 감축하고 6개월 이내에 신규 인력을 채용하는 경우 해고된 인력은 다음과 같습니다. 해고된 인력을 동일한 조건으로 채용할 경우 노동계약법 제47조에 따라 경제적 보상을 계산합니다. 경제적 보상은 직원이 회사에서 근무한 연수를 기준으로 합니다. 6개월 초과 1년 미만인 경우에는 1개월 급여를 기준으로 지급하며, 그 기간이 6개월 미만인 경우에는 1년의 경제적 보상을 지급한다. 근로자에게 반달치 임금을 지급한다. 근로자의 월급이 사용자 소재지 직할시 인민정부가 고시한 전년도 지역 근로자의 월평균 급여보다 3배 높을 경우 근로자에게 지급되는 경제적 보상 기준은 다음과 같다. 직원 평균 월급의 3배이어야 합니다. 금전적 보상이 지급되는 최대 기간은 12년을 초과할 수 없습니다.

본 조에서 언급한 월급은 노동계약이 종료되거나 종료되기 전 12개월 동안 근로자의 평균 급여를 의미한다.