드라이빙포스 3.0 시대 도래 - '드라이빙포스'를 읽어보세요

'드라이브'라는 책을 읽지 않았더라도, 많은 책과 교육 과정에서 같은 개념을 접해 봤을 거라 생각한다. 직원이든 자녀이든 '관리'는 최선의 방법이 아닙니다. 내면의 목표를 찾도록 지도하고 자율성을 자극하는 것만이 더 강력한 잠재력을 개발할 수 있습니다.

과연 "이 시대에는 더 나은 경영이 필요한 것이 아니라 자기관리의 르네상스가 필요하다"!

동기를 부여하는 이론적 연구와 변화 과정, 실천적 방법을 그 뿌리를 추적하고 이해하려면 『Driving Force』라는 책을 읽어야 한다.

'드라이브'라는 책의 저자는 다니엘 핑크다. 다니엘 핑크(Daniel Pink)는 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 50인 중 한 명으로 알려져 있습니다. 그는 한때 미국 전 부통령 앨 고어(Al Gore)의 수석 연설문 작성자를 역임했으며, 뉴욕타임스(New York Times), 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review) 등 유명 언론에도 기고했습니다. 2009년에 Pinker는 "인간 동기의 신비"라는 주제로 TED에서 연설을 하도록 초대되어 파괴적인 관점을 제안했습니다. 실제로 우리를 움직이는 것은 "Drive 3.0"입니다. 이 연설은 인기 있는 상위 20개 연설 중 하나가 되었습니다. TED 강연 중 하나입니다.

책 'Driving Force'는 인간 행동의 동기가 무엇인가라는 질문을 던지거나, 이 질문을 다른 각도에서 이야기하는 것입니다. 다른 사람의 열정을 어떻게 동원할 수 있는가? 예를 들어, 상사는 직원들이 더 잘 일할 수 있도록 어떻게 직원의 열정을 동원할 수 있는지, 부모는 자녀가 더 잘 배울 수 있도록 어떻게 자신의 열정을 동원하여 우리 자신의 경력을 시작할 수 있는지 등을 들 수 있습니다. 다니엘 역시 이 문제에 관심이 많아 연구하는데 많은 시간을 쏟았으며, 지난 50년간 긍정성에 관한 모든 사회과학 연구 결과를 연구하여 마침내 오늘의 책의 내용을 이루었습니다.

360 Company의 Zhou Hongyi 회장은 다음과 같이 말했습니다. “인터넷 업계에서 10년 넘게 일하면서 돈을 가장 중요한 동기 부여 요소로 사용하는 팀을 본 적이 없습니다. 진심이 가장 중요합니다. 강력함: 독특한 아이디어를 창출하고 완벽함을 추구하며 세부 사항에 주의를 기울이고 지속적으로 개선하며 끊임없이 더 높은 목표를 추구합니다. 『Driving Force』라는 책은 이러한 현상을 생생하게 설명하고, 사람들의 타고난 경영 지혜에 도전하며, 미래 비즈니스 사고의 새로운 트렌드에 반드시 영향을 미칠 것입니다.

'Driving Force'라는 책과 관련하여 세 가지 질문을 여러분과 나누고 싶습니다. 첫째, 열정을 동원하는 전통적인 방법은 무엇입니까? 무엇이 문제인가요? 둘째, 저자가 말하는 추진력 3.0은 무엇인가? 셋째, 인간추진력 3.0을 어떻게 풀어낼 것인가?

1. 모든 사람의 열정을 동원하기 위해 사용되는 전통적인 방법은 무엇입니까?

직설적으로 말하면 실제로는 매우 간단합니다. 즉, 우리가 일반적으로 "당근과 채찍"이라고 부르는 명확한 상과 처벌이 있습니다. 상사가 임금 인상을 약속하면 직원들은 더 열심히 일할 것이고, 부모가 시험에서 A를 받으면 보상이 있을 것이라고 말하면 아이들은 더 오래 공부할 것입니다. 명확한 보상과 처벌은 열정을 동원하는 전통적인 방법이지만 항상 효과적일까요?

책에서 저자는 한 무리의 과학자들이 아이들을 세 그룹으로 나누어 방에서 자유롭게 그림을 그리도록 시켰다. 연구원은 첫 번째 그룹에게 이 그림을 완성하면 인증서를 받을 수 있다고 말했습니다. 두 번째 그룹은 연구원이 그림을 그리면 인증서도 주겠다고 했습니다. 사전에 알려주지 않으며 세 번째 그룹의 어린이에게는 추첨 여부에 관계없이 인증서 같은 것이 없습니다. 그렇지 않은 경우에는 세 그룹 모두 상황이 동일했습니다. 실험 2주 후, 연구자들은 교사가 종이와 펜을 제공했을 때 보상을 기대하지 않은 아이들과 보상을 받지 못한 아이들이 이전과 동일하게 즐겁게 그림을 그리는 것을 발견했습니다. 이전에 보상을 받은 적이 있는 어린이 그룹은 다른 그룹보다 그림 그리는 데 훨씬 적은 시간을 보냈습니다.

위스콘신 대학의 심리학 교수인 해리 할로우(Harry Harlow)는 학습 행동에 대한 실험을 진행했는데, 그는 우리 안에 원숭이 무리를 넣어두었는데, 그것은 일종의 유기 자물쇠와 비슷했습니다. 고리를 걸고 뚜껑을 들어 올려 엽니다. 물론 인간의 경우 이 장치의 작동 방법을 한눈에 알 수 있지만 원숭이의 경우에는 더 어려운 작업일 수 있습니다. 흥미롭게도 직원은 장치를 우리에 넣고 원숭이의 행동을 관찰하기 위해 아무것도 하지 않았습니다. 어떤 보상이나 처벌도 없이, 실험자의 어떠한 힌트나 지시도 없이, 이 원숭이들은 장치에 대해 집중적으로 생각하기 시작했으며, 문제를 풀 때까지 결코 포기하지 않는 상태에 있는 것으로 나타났습니다. 그것. 원숭이가 이 장치의 작동 방식을 이해하는 데는 시간이 걸렸습니다. 실험이 거의 2주가 되었을 때 원숭이는 이미 장치에 익숙해졌고 사례 중 2/3에서는 장치를 빠르게 열 수 있었습니다. 장치는 몇 초 안에 켜질 수 있습니다.

우리가 관심을 갖는 것은 원숭이가 이 장치를 여는 법을 배웠다는 것이 아니라 원숭이가 왜 이것을 열었는가 하는 것입니다. 전통적인 두 가지 추진력으로 인해 이 장치는 먹거나 마실 수 없으므로 열어야 하는 기본적인 생존 필요가 없습니다. 둘째, 열어도 보상이나 처벌이 없으며, 왜 열어도 아무런 유익이 없습니까? 그렇다면 동기를 동원하는 전통적인 "당근과 채찍" 접근 방식은 원숭이의 행동을 해결하는 데 실패했습니다. 이유는 무엇입니까?

그래서 할로우는 새로운 가설과 새로운 이론을 제시했는데, 이것이 세 번째 원동력이다. 그는 원숭이들이 본질적인 보상으로 여기기 때문에 이렇게 한다고 믿습니다. 즉, 원숭이들은 장치를 여는 것이 재미있다고 생각하고, 하는 것을 즐겼으며, 작업을 완료하는 즐거움이 보상이라고 느꼈습니다. 그러므로 우리 마음속에는 꼭 당근과 채찍이 필요한 것이 아니며, 이것이 바로 내면의 원동력입니다.

사실 이런 현상은 우리 생활에서 매우 흔한 일이다. 시간이 1995년으로 거슬러 올라가고 두 개의 백과사전이 있는데 그 중 하나는 이제 막 나왔고 다른 하나는 몇 년 안에 출시될 예정이라고 가정해 보겠습니다. 첫 번째 백과사전은 매우 부유한 회사에서 전액 자금을 지원받았으며, 각 프로젝트의 진행 상황을 감독하고 규정된 시간 내에 완료되도록 보장하기 위해 가장 전문적인 작가와 최고의 편집자, 고액의 프로젝트 관리자를 고용했습니다. . 두 번째 백과사전은 늦게 시작했을 뿐만 아니라 돈도 없었습니다. 다른 사람에게 도와달라고 부탁할 수밖에 없었고, 예산은커녕 진행 상황을 안내해 줄 사람도 없었습니다. 시간이 지나면 이 두 백과사전 중 어느 것이 성공할 것이라고 생각하시나요? 전통적인 생각은 돈, 시간, 전문적인 팀이 있는 첫 번째 사람은 반드시 성공할 것이고, 돈도 없고, 사람도 없고, 급여도 없는 두 번째 사람은 쓸모가 없을 것이라고 생각합니다.

하지만 사실 최초의 백과사전은 마이크로소프트 백과사전이었다. 많은 사람들이 이 백과사전을 들어본 적이 없을 것이다. 두 번째는 Wikipedia입니다. 우리는 이를 잡다한 집단으로 생각하지만 세계에서 가장 크고 가장 인기 있는 백과사전이 되었습니다. 아시다시피, 위키피디아는 월급도 받지 못하고, 전문적인 자격도 없고, 자발적으로 시간을 투자해야 하는 사람들이 모여 완성하는 것입니다. 물론 돈과 이익도 중요하지만 사람들은 돈과 이익에 의해서만 동기를 부여받는 것이 아닙니다. Wikipedia에는 ​​한 푼도 없지만 기부해야 하는 수만 명의 자원봉사자가 있지만 그들은 Microsoft와 같은 강력한 상대를 물리쳤습니다. 그들에게 원동력은 외부의 인센티브나 처벌이 아니라 마음에서 나오는 제3의 원동력이다.

세 번째 원동력은 내재적 동기에 의해 주도됩니다. 사람들은 자신의 삶을 책임지고, 새로운 것을 배우고 창조하며, 자신과 주변 세상을 더 좋게 만들고 싶어합니다. 사물 자체의 내재적 만족에 초점을 맞추고, 내재적 보상에 초점을 맞추세요.

3. 제3의 원동력을 어떻게 동원할 수 있을까요?

책을 펼친 순간부터 이 질문이 맴돌았다. 사실은 맞는 말이지만 내면의 동기를 자극하는 것은 쉽지 않다.

예를 들어, 4살짜리 아들이 영어 숙제를 하게 되었을 때 어떻게 '당근과 채찍'을 버리고 제3의 원동력을 적용해 볼 수 있을까요?

내부 원동력이 타고난 능력이라면 왜 평소에는 이 열정을 발견하거나 동원하지 못하고 때로는 '당근과 채찍'을 사용하여 감독해야 하는가? 내부의 추진력을 발휘하기 위해서는 실제로 외부적인 조건이 있고, 특정 상황에서 동원되어야 하기 때문이다. 마치 우리가 아주 좋은 소프트웨어를 가지고 있는 것과 같지만, 현재 시스템은 지원을 제공하지 않고 호환되지도 않아서 사용할 방법이 없습니다. 그러므로 자신의 추진력을 이끌어 내기 위해서는 내면의 동기를 자극할 수 있는 환경을 조성해야 합니다.

세 번째 원동력인 내재적 동기를 동원하고 고취시키기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 저자는 자율성, 전문성, 목표라는 세 가지를 제시합니다.

이른바 자율성이란 이해하기 쉬운데, 스스로 결정을 내릴 수 있어야 한다는 뜻이다. 스스로 결정할 수 없다면 그 열정은 어디서 나오는 걸까요? 전통적인 동기 부여 방법은 사람에게 자유가 주어지면 무책임하고 회피하고 게으르고 허점을 이용할 것이라고 믿습니다. 그러나 내재적 추진력은 그렇게 생각하지 않습니다. 사람들은 자신이 좋아하는 것에 대해 기꺼이 책임을 질 것이라고 가정합니다.

현실은 무엇인가? 군터(Gunther)라는 기업가가 있는데, 그는 일부 직원들이 정시에 출근하거나 회사에 있을 때 일을 완료하라고 말할 필요가 없도록 실험을 했습니다. 언제, 어디서 할지 결정하는 것은 직원의 몫입니다. 이러한 접근 방식은 대부분의 사업주를 매우 걱정하게 만들 수 있습니다. 직원이 집에 머물면서 자녀를 돌보고 일을 마치지 않으면 어떻게 될까요? 업무의 질이 저하된 경우 어떻게 해야 하나요? 아니면 이 일을 다른 사람에게 맡겨야 할까요? 아니면 분명히 더 많은 일을 할 수 있었지만 말하지 않았을까요? 온갖 종류의 걱정으로 인해 상사는 이를 방해합니다.

사실 사장뿐만 아니라 직원들도 익숙하지 않다. 처음에는 이 직원들이 이 규칙을 듣고 감히 실행하지 못했고 여전히 이전 표준과 규정을 준수했습니다. 그러나 점차 어떤 사람들은 나중에 들어올 수 있다고 말하기 시작했습니다. 나중에 나가서 다른 일을 해보세요. 천천히 모두가 이 변화에 적응해 갑니다. 시간이 지나면서 많은 사람들이 자신에게 가장 좋은 근무 조건을 찾았습니다. 그 결과 이들 무료 직원들은 스트레스를 덜 받았기 때문에 다른 직원들보다 생산성이 높았습니다.

그래서 이 기업가는 사람들이 업무 효율성을 높일 수 있는 이유는 사람들이 일 자체에 집중하기가 더 쉬워질 수 있다는 점을 발견했습니다. 딸과 함께 축구 경기를 보기 위해 오후 3시 이전에 회사에 와야 합니다. 회사에 없다고 해서 그들을 슬래커라고 부를 사람이 있을까요? 특히 오늘날의 기술은 점점 더 발전하고, 인공지능이 활용되면서 실제로 다양한 시나리오에서 많은 작업을 완료할 수 있는 생산 방법이 늘어나고 있습니다. 따라서 우리에게는 그들이 일하는 장소에만 국한되지 않으므로 그들에게 더 많은 자율성을 주면 그들의 창의성이 더 커질 수 있습니다.

어떤 환경이 모든 사람의 자율성을 더 잘 자극할 수 있나요? 저자는 무엇을 할지, 언제 할지, 어떻게 할지, 누구와 협력할지를 자유롭게 결정할 수 있다는 점에 주목해야 한다고 생각한다. 이러한 점은 매우 중요합니다.

예를 들어 1930년대와 1940년대 유명한 3M 회사의 회장은 윌리엄 맥나이트(William McKnight)였습니다. 그는 오늘날 매우 발전된 아이디어, 심지어 파괴적인 아이디어를 가지고 있었습니다. 이것이 바로 좋은 사람을 고용하고 그 사람을 내버려두고 그에게 완전한 신뢰를 주는 것입니다. 이 개념에 따라 그는 회사에서 많은 새로운 시도를 했습니다. 예를 들어, 3M의 기술 직원은 반드시 업무 프로젝트가 아닌 자신이 선택한 프로젝트에 시간의 15%를 사용할 수 있습니다. 오늘날 사무실에서 모두가 사용하는 포스트잇은 이 15시간의 여유 시간에 제작되었습니다. 심지어 3M사의 R&D 이사도 오늘날 우리가 의존하고 있는 다양한 발명품 중 대부분이 독립 15년 동안 생산된 것이라고 말했습니다.

모든 사람에게 자율성을 부여하면 많은 창의성이 창출될 것입니다. 물론 가장 유명한 사례는 Google입니다. 구글은 엔지니어들이 일상 업무와 관련이 없더라도 일주일에 하루는 부산물 작업, 즉 업무 시간의 20%를 자신이 하고 싶은 일에 할애하도록 권장하는 정책을 갖고 있습니다. 우리가 흔히 사용하는 구글 메일과 구글 번역은 이 20년 동안 나온 매우 인기 있는 제품이다. Google 엔지니어 Alec은 TV 인터뷰에서 Google의 새로운 아이디어가 거의 모두 그 20년 기간 동안에 나왔다고 말했습니다. 그러므로 자신의 작업 내용을 독립적으로 결정할 수 있다면 실제로 창의성이 매우 많이 자극될 것입니다. 무엇을 할지 결정하는 것뿐만 아니라 어떻게 할지 결정하는 것도 열정을 동원할 수 있습니다.

과거에는 고객 서비스가 이직률이 특히 높은 직업이었습니다. 이유는 무엇입니까? 너무 지루해서 매일 전화로 듣는 건 남들한테 너 나쁘다, 기준에 못 미친다, 불평, 빨리 고쳐달라는 소리야.. 모두 부정적인 감정이 담긴 업무 내용이다 . 이러한 고객 서비스 직원은 결정을 내릴 권리가 없으며 이러한 문제는 그들로 인해 발생하지 않지만 여전히 불만 사항을 경청해야 하며 기계 작업을 반복하고 원고를 읽고 규정에 따라 답변할 수만 있습니다. 고객님, 정말 죄송합니다... 이렇게 얘기해보겠습니다. 따라서 이 직업의 이직률은 매우 높으며, 이 직업을 하려는 사람은 아무도 없습니다. 이 문제를 해결하는 전통적인 방법은 당근과 채찍을 사용하는 것입니다. 고객 만족도를 높이기 위해서는 고객 서비스 통화를 모니터링하여 말을 잘하는지 듣고, 잘 말하면 칭찬하고, 말을 잘못하면 벌을 주어야 합니다. 또한 장시간 소통하는지, 칭찬, 짧은 소통 시간, 처벌 등도 살펴봐야 한다. 이러한 보상과 처벌 시스템은 이미 지루하고 망가진 일을 끔찍하게 만들고 이직률도 높다. 정상적인 것.

고객 서비스 직원의 높은 이직률과 관련하여 어떤 업무 방식으로 이들의 열정을 동원하고 직장에서의 행복도를 높일 수 있나요? JetBlue Airways의 전형적인 사례를 살펴 보겠습니다.

JetBlue Airways를 사용하면 직원이 업무 방식을 결정할 수 있습니다. 예를 들어 직원은 택배를 이용할 수 있으며 이는 고객 서비스 직원이 항상 집에서 일할 수도 있음을 의미합니다. JetBlue가 이 조치를 취한 이후로 JetBlue의 고객 서비스 순위는 경쟁사보다 훨씬 뛰어났습니다. 왜? 직원들은 재택근무가 더 편안하고 감시가 덜하며 기분이 더 좋다고 느끼기 때문에 어디서 일할지, 어떻게 일할지 독립적으로 결정할 수 있는 이 방법을 통해 많은 사람들이 재택근무를 할 수 있습니다. 은퇴한 노년층과 같은 여유 시간을 통해 고객의 요구를 자신만의 방식으로 처리할 수 있는 이유는 그들이 더 많은 삶의 경험을 갖고 있기 때문에 더 잘 처리하기 때문입니다. 이는 더 낮은 비용으로 더 높은 만족을 가져오며, 이는 자율성이 세 번째 추진력인 내재적 추진력을 동원하는 데 도움이 되는 역할을 합니다.

열정을 동원하는 데 있어서 자율성 외에 두 번째로 중요한 요소가 있는데, 바로 전문화입니다. 소위 전문화란 우리가 일을 더 잘하고 더 나은 일을 하려는 욕구를 갖고 있음을 의미합니다. 예를 들어, "당근과 채찍" 모델에서 우리가 일을 하는 동기는 보상을 만족시키거나 처벌을 피하는 것이며, 보상을 받거나 처벌받지 않는 것만으로도 충분합니다. 그러나 전문화는 일을 더 잘하기 위해 끊임없이 노력하는 것입니다. 그러나 이러한 욕망은 독립의 조건을 가지고 저절로 생기는 것은 아니다. 예를 들어, 때로는 아무도 우리에게 관심을 두지 않고 모든 것이 우리 자신의 선택에 달려 있습니다. 그러나 잠시 후에 우리는 그것이 흥미롭지 않다고 느끼고 그 일을 중단합니다. 이때 자율성이 있어도 높은 수준의 열정과 투자를 할 수는 없습니다. 그렇다면 전문화하려는 욕구를 어떻게 동원할 수 있을까요? 저자는 자신이 무언가에 완전히 몰입되도록 영감을 주고 싶다면 흐름 경험을 만드는 것부터 시작해야 하는 경우가 많다고 말합니다.

소위 플로우는 당신이 직면한 도전이 당신의 능력과 일치할 때 발생하는 최고의 경험을 의미합니다. 이때 우리는 마치 시간이 멈춘 것처럼 완전히 통합되어 있다. 우리가 독립적으로 일을 선택할 수 있다면 흐름을 만들 수 있는 조건을 선택하는 것이 중요하다.

스웨덴에 한 물류회사가 있는데, 그 회사의 트레이너는 직원들에게 흐름의 운영 메커니즘을 이해시킬 수 있는 교육 방법을 마련했습니다.

반대로 사람들이 정말로 세우고 싶은 것은 개인적인 이익을 초월한 욕망과 목표, 자신의 이익만이 아닌 마음속으로 하고 싶은 일을 하고 싶은 욕망이다.

즉, 외적 목표에 대해 우리가 자주 사용하는 사고 방식은 '이런 일이 일어나면 저런 일이 일어날 것이다'이다. 2억이 되면 정말 행복할 것 같아요. 예를 들어, 나는 남을 돕는 것을 좋아하므로 이 가족을 위해 몸과 마음을 바칠 마음이 있기 때문에 그런 일을 하겠다고 한다. 나는 당신의 모든 것을 바칠 것입니다. 그러므로 "만약...그때"를 사용하는 사람들은 "이후...그때"를 사용하는 사람들보다 내면의 열정을 동원하는 능력이 훨씬 적습니다. 자신의 이익을 넘어 주변 사람들과 어려운 사람들에게 긍정적인 힘이 흘러넘치는 욕망과 목표를 세울 때, 삶의 자아실현에는 더욱 다양한 힘이 주입될 것입니다. 우리는 생존을 위해 달콤한 케이크를 만들고 만족스러운 달콤함을 위해 노력할 뿐만 아니라 이 달콤함을 더 많은 사람들과 공유하며 박수와 꽃, 축복을 보내 삶을 더욱 다채롭게 만듭니다.

이상이 책 『드라이브』가 공유하고 싶은 핵심 내용이다. 다음으로 이 책이 우리에게 말하는 내용을 살펴보자.

우리는 외부의 "당근과 채찍"이나 기본적인 생존 욕구에 의해서만 움직이는 것이 아니라 자신의 삶을 지배하려는 동기와 새로운 것을 배우고 창조하려는 열망을 가지고 태어났습니다. 우리와 우리가 살고 있는 세상은 더 좋아질 것이지만, 우리는 종종 우리 자신 안에서 이러한 추진력을 상실합니다. 주된 이유는 주변 환경이 우리에게 그러한 조건을 제공하지 않고, 우리가 그것을 자극하지 않기 때문입니다.

내면의 원동력을 자극하려면 자율성, 전문화, 목표라는 세 가지 측면에서 출발해야 ​​합니다. 자율성이란 무엇을 해야 할지, 언제 해야 할지 결정할 수 있는 독립적인 환경을 스스로 만들려고 노력하는 것을 의미합니다. 어떻게 할 것인지, 누구와 함께 할 것인지. 동시에 우리는 탁월함을 추구해야 하며, 일을 더 잘하고 싶은 열망도 가져야 합니다. 이 상태에 들어가려면 흐름을 자극하고, 조금 더 어렵지만 달성할 수 있는 작업을 수행하고, 동시에 프로세스를 재미있게 만드는 방법을 찾아야 합니다. 마지막으로, 자신이 하고 싶은 일, 즉 자신이 하고 싶은 일을 내적인 목표로 삼아야 하며, 그래야만 제3의 원동력인 자기 추진력과 자기 동기 부여가 진정으로 동원될 수 있습니다. 일과 삶에 대한 열정.