사람 관리와 경영진 관리를 어떻게 효과적으로 분리할 수 있나요?

1. 기업의 업무를 잘 관리하려면 기업에서 '긴 이름' 없이 관리자의 역할을 최대한 발휘하는 것이 중요합니다. 프로세스와 기업을 이끄는 관리자가 아닌 수많은 관리자. 기업에는 리더가 아니고 우리로부터 무시당하는 관리자들이 많다는 것을 생각해야 합니다. 예를 들어 창고관리자, 품질관리자, 기획자, 자재관리자 등이 있습니다. 그들은 모두 관리자이지만 리더는 아닙니다. 기업에서는 주문 받기, 주문하기, 계획 세우기, 계획 세우기, 자재 구매, 자재 수령, 자재 보관, 자재 수령, 자재 가공, 창고 보관, 운송 등 많은 구체적인 일이 있습니다. 그 중 90% 이상이 '창' 글자 크기를 가진 사람은 일을 하고 관리하는 반면, '창' 글자 크기를 가진 사람은 표면적으로 감독하고 서명할 뿐입니다. 즉, 사물을 관리하는 것과 사람을 관리하는 것은 본질적으로 별개입니다. 리더가 사람을 관리하는 것과 리더가 아닌 관리자가 사물을 관리하는 것은 서로 혼합될 수 있다고 생각하여 두 가지 모드를 따르기보다는 혼합하려고 노력했습니다. . 우리는 수고를 덜고 게으름을 피하고 싶어 창고관리인, 품질관리자, 기획자, 자재관리자, 구매자 등 풀뿌리 관리자를 위한 별도의 관리 모델을 설계하지 않습니다. 우리가 사용하는 모델은 기본적으로 리더만이 관리할 수 있는 모델입니다. 리더가 아닌 관리자는 관리를 잘하기 어렵다는 것이다. 많은 회사의 작업장 사람들이 재료를 가지러 창고에 가면 창고 관리인은 한 마디만 더 하고 재료를 가져가는 사람은 즉시 “너 누구냐?”라고 묻고 어떤 사람들은 심지어 욕을 하기도 합니다. . 그러한 기업은 "가장 오래됐다"고 간주되는 사람에 의해 관리되어야 하며, "가장 오래됐다"는 사람은 "긴" 이름을 가진 사람입니다. 모든 사람들의 마음 속에는 "긴"글꼴을 가진 리더가 책임을 맡는 것이 괜찮지만, 리더가 아닌 사람은 책임을 질 자격이 없다는 것을 알 수 있습니다. 우리 기업문화에서 경영이념은 전적으로 리더십 경영입니다. 그 결과는 첫째, 인사와 인사의 구분이 없다는 점, 리더가 모든 일에 관여하는 것처럼 보이지만 어떤 일에도 궁극적인 책임을 지지 않는다는 점, 둘째, 경영에 종사하는 사람이 많다는 점이다. 직위는 역할을 할 수 없고 쓸모가 없습니다. 리더가 아닌 관리자들이 잘 관리할 수 있도록 하는 방법을 찾아야 합니다. 우선, 그들이 담당하는 것이 무엇인지 명확히 할 필요가 있습니다. "긴"글꼴을 가진 사람이 아니기 때문에 사람을 관리하는 것은 절대 불가능합니다. 따라서 기업의 구체적인 업무와 리더십의 권한을 분리하여 프로세스에 입각하여 표준화된 경영을 수행하는 것이 필요하다. 인사 분리 모델에는 두 가지 주요 사항이 있습니다. 첫째, 기업의 특정 업무는 리더가 아닌 관리자가 관리합니다. 리더에게 너무 의존하지 마세요. 회사의 관리 모델이 리더십에 의존해야 한다면 관리 비용이 매우 높아야 합니다. 둘째, 프로세스 기반 접근 방식을 사용하여 리더가 아닌 관리자에게 권한을 부여합니다. 이를 위해서는 기업이 규칙과 절차에 대한 권위를 확립해야 합니다. 이는 리더가 아닌 관리자가 관리 역할을 수행하기 위한 전제 조건이기 때문입니다. 우리는 리더가 아닌 관리자가 효과적인 것을 원하지 않기 때문에 규칙과 절차의 권위에 관심을 기울이지 않습니다. 마지막으로, 리더로서 피곤하고 무능하다면 우리 자신 외에 다른 사람을 비난해서는 안됩니다. 2. 사람의 마음을 관리하고 팀을 이끌려면 상사가 사람을 직접 체포해야합니다. 언제든지 사람을 넘겨주지 마십시오. 어떤 식으로든 게으를 수 있지만, 이 경우에는 게으르면 안 됩니다. 도둑질 후에는 "재작업"을 해야 하기 때문입니다. 우리 회사는 제품인 Rework라는 개념을 가지고 있지만 사람들이 그것을 "Rework"할 수도 있다는 것을 모릅니다. 반환하는 방법? 한 그룹의 사람들이 떠났고, 다른 그룹이 와서 재교육을 받고 재통합되었습니다. 왜 귀찮게? 왜 상사가 사람 관리 라인을 직접 처리해야합니까? 사람을 관리하려면 매우 높은 수준의 신뢰가 필요하기 때문입니다. 누가 그렇게 높은 수준의 신뢰를 얻을 수 있습니까? 나는 기업에 오직 한 사람, 즉 상사가 있다고 생각합니다. 다른 사람들이 그렇게 높은 수준의 신뢰를 얻으면 끝없는 문제가 발생할 것입니다. 왜? 기업에는 영적인 리더가 있어야 하기 때문입니다. 주강삼각주 지역의 많은 유명 기업의 성공과 실패가 이 점을 잘 보여줍니다. Galanz는 Liang Qingde이고 아름다움은 He Xiangjian입니다. 요즘에는 유명 기업의 창업가들이 승계를 많이 하고 있는데, 우리가 이해해야 할 것은 이런 승계는 총괄 경영자의 승계가 아니라 정신적 지도자의 승계라는 점이다. 곤경에 처할 것입니다. Kelon이 분명한 예입니다. Pan Ning이 떠난 후 Wang Guoduan, Xu Tiefeng, Gu Zoujun이 마지막으로 Hisense에 인수되었습니다. Kelon의 여행은 위험과 넘어짐으로 가득 차 있었습니다. 왜? 영적 지도자인 판닝이 떠나자 팀의 결속력이 상실되고, 인원이 혼란에 빠지고, 사람들의 마음이 불안해지고, 성과가 저하되었기 때문입니다. 따라서 아무리 강력한 회사라도 상징적인 수치가 있어야 하며, 이 수치는 회사 내 모든 사람이 엄지손가락을 치켜세워야 합니다.

팀을 이끄는 상사의 핵심은 단지 돈을 버는 측면뿐만 아니라 사람이라는 측면에서도 모두에게 롤모델이 되는 것입니다. 팀을 이끄는 상사는 모든 사람이 상사의 통제를 받는다는 뜻이 아니라, 상사가 사람들의 이념적 역학을 관리해야 한다는 뜻이다. 자신의 아이디어가 회사의 아이디어가 되고, 회사의 아이디어가 모든 직원의 마음속에 스며들게 하십시오. 자신의 생각과 아이디어가 침투하지 않으면 다른 아이디어가 침투하게 되어 사람을 관리하기가 어려워집니다. 상사는 팀을 이끌고 사람들의 마음을 관리한다. 이 선은 여러 선을 통해 파악되어야 한다. 첫 번째 선은 리더십 선이다. 부장 → 차장 → 공장장 → 과장 → 감독관, 사람을 관리하는 라인입니다. 이러한 수준의 리더십을 통해 상사는 자신의 생각과 아이디어를 단계적으로 전파하고 침투시킵니다. 동시에 상사는 이 라인을 사용하여 모든 수준에서 리더의 행동을 제한하고 프로세스 관리에 대한 장애물을 제거합니다. 모든 계층의 리더는 기업 철학의 순수성을 유지하고, 다양한 비정상적인 목소리를 바로잡아주고, 아래로 확산시키는 역할을 해야 합니다. 물론, 비즈니스 리더의 아이디어가 반드시 옳거나 유지할 가치가 있다고 말할 수는 없습니다. 그러나 비즈니스 리더의 아이디어가 모든 직급의 리더들에 의해 인식되고 유지되지 않는다면 그 효과는 더욱 악화될 것입니다. 잘못된 생각은 문제를 일으킬 수 있지만, 혼란스러운 생각은 사업을 망칠 수 있습니다. 이념적 혼란과 불순함은 예외 없이 회사의 분열, 팀의 조직화, 효율성 저하로 이어질 것입니다. 기업 철학의 순수성을 보장하기 위해 기업 리더는 계층 개념을 과감히 깨고 풀뿌리 수준으로 직접 가서 직원과 대화하고 거리를 단축하며 일부 중간 링크에서 생성되는 "노이즈"를 정기적으로 제거해야 합니다. 경영진은 계층 개념을 강조해야 하지만 팀을 이끄는 것은 엄격할 수 없습니다. 사람관리와 사물관리의 분리를 강조하는 이유이기도 합니다. 경영에는 절차와 규칙이 필요하기 때문이다. 하지만 사람을 관리한다는 생각은 통일성과 순수성에 더 가깝습니다. 규칙과 위계에 너무 집착하면 생각이 소외될 수 있습니다. 생각은 어떤 외부 규칙이나 수준으로도 굳어질 수 없습니다. 마음은 무상하며 마음은 마음과만 소통할 수 있습니다. 무상한 마음은 강력한 영적 힘의 빈번한 활동에 의존해야만 상대적 안정성을 유지할 수 있습니다. 두 번째 줄은 인사 부서입니다. 이 부서는 상사의 인력 관리 지원을 전담합니다. 세 번째 줄은 감사 부서입니다. 이것은 우리 회사 내에 새로 설립된 부서입니다. 감사는 사물과 사람 모두를 포함합니다. 사물을 통해 사람들의 문제를 발견합니다. 이 부서는 상사가 직접 관리하는 부서입니다. 3. 일을 잘 관리하려면 남에 대해 추측을 줄여야 합니다. 일을 관리하는 사람은 자신을 통제할 줄 알아야 하며 다음 세 가지 함정에 빠지지 않아야 합니다. 1. 상대방의 사고방식과 동기를 분석하고 추측하는 것을 좋아합니다. 첫 번째 함정에 빠지기 쉽습니다. 많은 관리자들은 특히 상대방의 동기를 추측하는 것을 좋아합니다. 왜 그 사람은 실행하지 않습니까? 그 사람이 왜 나한테 반대하겠어요? 등. 청지기가 사람을 돌아보지 아니한다는 정확한 의미는 집행자의 생각을 염려하지 말고 그의 행동, 즉 그가 하는 일을 염려해야 한다는 것입니다. 왜냐하면 그 사람의 생각을 신경 쓰지 않으면 추측을 해야 하기 때문입니다. 한번 추측하면 정확하게 추측할 수 없고, 확실하지 않으면 일이 더 번거로워질 수 있기 때문입니다. 많은 사람들이 리더에게 보고할 때 만난 사람에 대해 많은 것을 이야기합니다. 하지만 당신이 묻는다면: 그 사람은 어떻게 했나요? 그는 대답하지 못했습니다. 왜죠? 그는 이 사람이 잘하지 못한 일은 잊어버렸지만, 그 사람의 태도는 분명히 기억하고 있었습니다. 유용합니까? 쓸모 없는. 문제를 해결할 수 있나요? 할 수 없습니다. 담당자가 추측해서는 안 됩니다. 그가 한 일은 그가 한 일이고, 그가 한 일은 그가 한 일이고, 그가 한 일은 그가 하지 않은 일이라고만 적으십시오. 추측은 득보다 실이 많으므로 남을 추측하는 습관을 버리고 사물을 있는 그대로 다루는 법을 배워야 합니다. 상사나 리더가 관리자로부터 불만 사항을 접하면 가장 먼저 해야 할 일은 '이 사람이 자신의 업무를 얼마나 잘 수행하는가?'입니다. 문제를 신고한 사람이 질문에 대답할 수 없는 경우에는 이 사람의 문제에 대해 이야기하기 전에 이러한 사항을 명확하게 이해하도록 말해야 합니다. 사람을 관리하는 사람은 사람을 추측하는 습관을 버려야 한다. 앞서 말했듯이, 타인을 통제하는 경혈은 자신의 몸에 있기 때문에, 상대방이 통제하기 어렵다고 느끼면 그 이유를 자신에게서만 찾을 수 있다. 사람들의 사고방식과 동기를 추측하는 것은 매우 나쁜 습관입니다. 2. 너무 강한 정복욕은 관리자가 쉽게 빠질 수 있는 두 번째 함정입니다. 쇼핑몰에서는 모두가 서로 경쟁해야 하기 때문에 이것이 필요할 수도 있습니다. 하지만 부하 직원에게는 이렇게 하지 마십시오. 부하 직원은 적이 아니기 때문입니다. 쇼핑몰의 거래 파트너는 어느 정도 상대방이지만 부하 직원은 그렇지 않습니다. 사업 분야에서는 상대를 이길 수 있지만 부하 직원은 결코 이길 수 없기 때문에 결코 이길 수 없습니다.

당신은 당신의 아이들을 이길 수 있습니까? 무적. 그는 여러 가지 방법으로 당신과 싸우는데 당신은 심지어 알지도 못합니다. 어떤 아이들의 경우, 부모에게 저항하는 가장 강력한 방법은 자해를 하거나, 뛰쳐나오거나, 식사를 건너뛰는 것입니다. 그러므로 경영에서는 승패를 따져 판단하지 마십시오. 사람을 관리하는 사람은 승리하려는 마음과 강한 정복욕을 가져서는 안 됩니다. 당신이 정복할 수 있는 사람은 아무도 없으며, 당신이 정복한 사람은 모두 가짜이다. 고대 황제들은 자신들의 신하들을 정복했다고 생각했지만, 황제를 밀렵한 자들은 사실 그의 주변에 있는 몇몇 신하들이었다. 정복하려는 욕망이 있는 한, 당신은 적을 만들 것입니다. 그러므로 남을 정복하려는 마음은 관리자들이 쉽게 빠질 수 있는 두 번째 경영 함정입니다. 어떤 책임자는 결과를 얻기 위해 대결에 직면할 때마다 다른 사람을 정복해야 합니다. 이는 쉽게 갈등과 대결로 이어질 수 있으며, 일단 갈등이 확대되면 모든 것이 간단히 무시됩니다. 3. 감정 통제력 상실은 관리자가 쉽게 빠지는 세 번째 함정입니다. 관리자는 사물에 대한 집행자의 태도와 자신의 태도를 분리하는 방법을 알아야 합니다. 자신감을 키워야 하고, 그렇게 심한 열등감을 갖지 말고, 누군가의 말이 자신을 향한 것이라고 생각하지 말고, 정상적인 마음으로 일을 처리하는 법을 배워야 합니다.