전염병 이후 조직 면역력을 향상시키는 방법은 무엇입니까?

(이 기사는 제가 코치로서 2020년 3월 29일 부동산 크라우드펀딩 연합 Zhixianghui에서 공유한 내용입니다.)

Vanke의 2019년 연례 성과 회의에서 Yu Liang 회장은 다음과 같이 언급했습니다. 위기에 대한 그의 견해: 첫째, 우리는 용기를 가져야 하며, 둘째, 면역력을 가져야 합니다. 셋째, 우리는 준비되어야 하며, 기회는 준비된 자에게 주어질 것입니다.

2018년 Vanke는 '생존'이라는 간단명료한 단어를 내세웠습니다.

저는 Vanke에서 10년 넘게 근무했는데, Vanke가 평화로운 시기에는 위험에 대비하고 있다는 것을 깊이 느꼈고, 정말 신중함을 가지고 회사를 이끌어가고 있다는 것을 느꼈습니다. 이것이 화웨이의 특성과 비슷하다.

유씨는 면책은 한편으로는 음식과 의복의 부모인 고객을 잘 돌보는 것이라고 언급했다. 왕이고 음식이 손에 있습니다. 이는 사업 발전에 있어서 중요한 점이기도 합니다. 동시에 기업의 면역의 또 다른 발현이 조직에 있음을 봅니다. 유씨가 말하는 챔피언 조직, 벡터 조직, 회복력 있는 조직이 바로 그것입니다.

사람과 마찬가지로 직업과 기술이 있으면 지금은 안정적인 소득이 보장되지만, 미래에 지속 가능한 발전과 소득을 원한다면 신체적, 정신적 건강을 유지하고 지속적인 능력 개발이 필요하다 .

오늘의 주제인 조직 면역과 관련하여, 조직의 건강성을 지속적으로 유지하는 방법에 대해 변화의 3가지 차원을 살펴보겠습니다.

코로나19가 부동산 업계에 미치는 영향에 대해서는 모두가 각자의 독특한 의견을 가지고 있다고 생각합니다.

여기서는 조직의 관점에서 내가 보는 것에 대해 이야기합니다.

이번 전염병이 없더라도 실제로 부동산 회사의 조직 변화는 진행 중이라고해야합니다. 전염병은 특정 행동의 과정을 가속화했을 뿐입니다.

이 전염병은 저항력이 약한 많은 사람들에게 큰 피해를 입혔으며 그들은 목숨으로 그 대가를 치렀습니다.

시대의 재 한 알이 개인의 머리 위에 떨어지면 마치 산과 같다. 검은고니나 회색코뿔소의 출현으로 잘나가는 것처럼 보이던 회사가 갑자기 무너질 수도 있다.

지난 몇 달 동안 100개가 넘는 부동산 회사가 파산을 선언한 것은 급격한 외부 환경 변화에 직면한 업계 공통 현상이다. . 계절. 물론

온라인 집 구경, 온라인 사무, 온라인 학습 등 많은 활동이 오프라인에서 온라인으로 이동한 것을 볼 수 있습니다.

온라인 집 구경은 하나의 방법일 뿐 오프라인을 완전히 대체할 수는 없습니다. 주택 구입은 복잡한 의사결정 과정으로, 의사결정 요소가 복잡하고 의사결정에 많은 사람이 참여합니다. 따라서 온라인 판매는 홍보, 노출 유지, 고객 유치 및 단열에 중점을 두며 실제로 효과적인 거래 및 지불 징수에 대한 지원은 제한적입니다.

DingTalk 체크인, Tencent Conference 등이 널리 사용되고 있으며 다양한 온라인 교육이 끝없이 등장하고 있습니다. 마찬가지로 온라인 교육도 오프라인 교육을 완전히 대체할 수는 없습니다. 많은 비즈니스 관리자는 일련의 교육을 실시하기를 원하며, 온라인보다는 오프라인에서 교육을 실시하기를 원한다고 강조합니다. 한편으로는 아직 모든 사람의 습관이 변하지 않은 반면, 오프라인 대면 전달은 상대방에게 더 깊은 느낌과 심지어 안정감을 줄 수도 있습니다. 앞으로는 오프라인 강좌를 보완할 수 있는 수준 높은 온라인 강좌가 많아질 것이라고 생각합니다.

지난 몇 년 동안 부동산 회사는 자체 조직을 반성했습니다. 예를 들어 Fantasia는 "부동산으로 복귀"했고 Landsea Green Group은 Sino-Ocean Group이 자체 매각되었습니다. 관리 및 장기 임대 아파트 및 제안 부동산의 주요 사업으로 복귀하는 Vanke는 계속해서 전략적 검토, 사업 분류, 조직 재구성 및 인력 매칭을 수행합니다.

Jinmao 및 Fusheng, Sunshine City 및 Xiexin Holdings를 포함한 통합, 인수 및 합병

더 많은 구조적 조정이 있으며 나중에 요약됩니다.

인력 교체: 예를 들어 Vanke의 Dajianghai 작전이 있습니다. 조직구조의 조정은 자연스럽게 인력의 재구성을 가져오기 때문이다.

기타에는 직급 조정, 급여 메커니즘 조정 등이 포함됩니다.

조직과 인재의 관점에서 트렌드를 살펴보세요.

첫 번째는 제조업이든 서비스업이든, 아니면 기타 속성이든 부동산 산업의 산업적 속성이다.

여러 그룹의 계열사 총책임자들과 마찬가지로 그들은 수년 전 디자인, 엔지니어링, 마케팅, 투자, 인사 등의 경력을 가지고 있으며 산업 전반에 걸쳐 인재를 채용합니다. 핵심 직위에 있는 인재의 배치는 현재가 아니라 향후 3~5년을 위한 것임을 알아야 합니다.

셔플링은 이 시대에 더 이상 새로운 단어가 아닙니다. 매년 부동산 업계 순위가 조정되는 경우도 있고, 일부는 오르고, 일부는 하락하고, 사소한 문제도 있습니다.

조직 변화는 지속적인 과정이다. 연말이 되면 조직도를 꺼내어 연초와 비교하면 어떤 변화가 있는지 확인할 수 있다.

재능 측면에서는 인간적인 측면이 더 실용적일 것입니다. 부동산 거품 뒤에는 인재가 많지만, 소득에 걸맞지 않은 직원도 부족하지 않다.

인재 측면에서는 거친 부분을 없애고 최고의 인재를 선발하는 동시에 조직 효율성 향상을 위해 더욱 엄격한 최적화 조치를 취할 예정이다. -잠재적 인력은 여전히 ​​시급히 필요합니다. 동시에 Vanke가 제안한 것처럼 인재에 대한 요구 사항은 더 복잡합니다. 동료에게서 사람을 빼앗지 말고 B당에서 행동하십시오. 인재는 작업 영역의 확장과 현장 교육을 촉진하기 위해 더 높은 학습 예민함, 더 복잡한 상황에 직면하고 직무 책임 범위에 유연성이 있어야 합니다. 강점을 바탕으로 인재를 채용한다는 드러커의 두 번째 원칙처럼, 직위 요건은 엄격해야 하고 적용 범위는 넓어야 한다.

외부 환경이 급변하고 있는데, 미래를 어떻게 맞이해야 할까요?

제가 흥미로워하는 이야기를 조금 들려드리겠습니다. 경영학자 민츠버그가 들려준 이야기입니다.

여기까지 오시면 어떤 기분이 드시나요?

꿀벌은 우리가 열심히 일하는 것을 묘사할 때 자주 사용하는 동물이며, 꿀벌에게는 고유하고 지능적인 의사소통 방식도 있습니다.

파리에 대한 우리의 첫 번째 반응은 꿀벌을 미워하는 것입니다. 파리는 자신에게 뇌가 없다고 생각합니다.

그런데 왜 우리가 싫어하는 파리는 병 밖으로 날아가는데 우리가 칭찬하는 벌은 그렇지 않을까요? 왜냐하면 꿀벌은 가장 밝은 빛이 있는 곳에 출구가 있어야 한다고 생각하기 때문에 그것이 출구라고 생각하고 계속해서 병 바닥을 향해 날아가는 것이 그들의 행동 논리와 일치하기 때문입니다. 이 행동 논리가 그들의 실패로 이어졌습니다.

파리는 논리가 없고 그냥 날아다니다가 여기저기 벽에 부딪히고 실수로 병밖으로 날아가 버립니다.

여기서는 파리의 우연한 충돌로부터 배워야 한다는 것이 아니라, 그것을 보아야 한다는 뜻입니다.

그러므로 이때 우리는 특히 우리 자신의 생존과 발전을 위한 알고리즘, 조직의 변화를 효과적으로 수행하고 생존하며 더 나은 알고리즘을 얻을 수 있는 알고리즘을 찾아야 합니다.

여기서 질문은 회사의 조직 개발 및 구성을 위한 알고리즘은 무엇입니까?

조직 변화에 대한 기사가 많다. 잘 살펴보면 일부 인사 배치와 함께 조직 구조 조정에 대한 내용이 주로 나온다. 여기에서 명확히 해야 할 개념이 있습니다:

이것을 설명하는 목적은 한편으로는 우리가 환경에 적응하기 위해 조직을 변경할 때, 조직 구조의 조정을 변화라고 합니다. 변화에는 일련의 리드미컬한 행동과 지원 메커니즘이 필요합니다.

한편, 다른 회사의 조직 변화 계획을 연구할 때 구조와 인력의 조정뿐만 아니라 회사의 전반적인 변화도 살펴봐야 한다는 점을 모두에게 상기시켜 줍니다. 식별 및 벤치마킹을 위한 다양한 차원. 이 내용은 나중에 Vanke의 사례에서 언급될 것입니다.

McKinsey는 다음 공식을 언급했습니다. 우수한 성과 = 재정적 건전성 및 조직 건전성

기업으로서 왕이 되려면 현금이 필요하고, 잉여가 있는 재정 건전성, 그리고 조직 안정성을 보장해야 합니다. . 체력, 신체적, 정신적 건강. 두 가지가 함께 모여 뛰어난 성능을 달성합니다.

이 그림은 조직 건강의 6가지 요소를 보여줍니다. 위의 세 가지는 변혁적 요인이며, 외부 환경이 변화하는 한 이 세 가지 요인에도 변화가 발생합니다. 다음 세 가지는 거래 요인으로, 이전 세 가지의 변화에 ​​따라 변합니다.

간단히 말해서, 정말로 변화를 일으키고 싶다면 맨 처음 세 가지부터 시작해야 하며, 맨 아래 세 가지가 아니라 맨 위 세 가지부터 시작해야 합니다.

이 모델을 조금만 응용하면 온라인 오피스, 직원 공유, 급여 삭감, 해고, 인사 배치 등 많은 관리 조치가 어떤 차원에서 이루어지고 있는지 확인할 수 있습니다. 구조 조정 등 .

이러한 6가지 차원은 조직 상태를 진단하고 조직 변화를 계획하고 촉진하는 데 도움이 될 수 있는 조직 상태 나침반을 형성합니다.

이 나침반을 결합하여 필요한 조직 구성을 수행하는 방법은 무엇입니까? 저는 세 가지 측면에서 변화를 제안했는데, 위의 세 가지 항목을 보면 알 수 있습니다.

전략의 변화, 조직 구조 설계의 변화, 문화의 변화, 리더십 개발의 변화입니다. 이러한 변화의 결과는 실제로 전략적 실행, 문화적 계승, 조직 역량 개발에 해당됩니다. 이는 CEO와 HRD가 동등하게 주의를 기울여야 할 세 가지 측면이기도 합니다.

첫 번째 변화는 전략에서 조직 설계로의 변화이다.

잭 웰치는 내부 변화보다 외부 변화가 빠르면 회사의 멸망도 멀지 않다고 말했다. 조직변화에서 매우 중요한 연결고리는 조직구조의 조정이다.

이 표는 인터넷 자료와 회사 공지에서 나온 것인데, 다들 다양한 채널에서 보셨을 거라 생각합니다. 그러나 모든 사람이 이러한 조정 뒤에 숨은 논리를 명확하게 탐구하고 이해하고 있는지, 그리고 레이아웃에 대해 자신만의 고유한 견해를 갖고 있는지 궁금합니다.

이 페이지에서는 비즈니스 레이아웃, 관리 및 제어 모델, 본사 영역 및 도시 회사의 책임을 비교합니다.

사실 정보를 수집하고 비교하는 과정에서 표면적인 행위만 보는 것만으로는 실질적인 참고의미가 없다는 것을 다시 한번 깨달았습니다. 나는 사람들이 Vanke가 캠퍼스 모집, 잠재 인력 교육, 인재 목록 수행 방법 등과 같은 특정 작업을 수행하는 방법을 소개해달라고 자주 요청했던 것을 기억합니다. 실제로 이것은 실제 핵심이 아닌 행동입니다.

이 표를 통해

따라서 조직 설계나 변화를 추진할 때 먼저 사업개발 전략, 둘째 조직 전략, 조직 전략 등 여러 측면에서 살펴봐야 한다. 동시에 결정해야 할 것은 인재 전략과 문화 전략이다.

Vanke의 조직 조정 조치로 볼 때, 지원 메커니즘과 조직 구조의 연계 측면에서 매우 완벽하다고 생각됩니다. 구조를 조정했을 뿐만 아니라 인력을 배치하고 파트너십 메커니즘을 심화시켰습니다. , 직위 조정, 급여 조정 등 이 시리즈는 완전한 패키지로 완성됩니다.

보시다시피 조직 구조 조정은 전체에 영향을 미치는 문제입니다. 모든 지원 시설이 효과적이려면 계속 유지되어야합니다.

조직 구조 변화 전략과 관련해서는 기업마다 고유한 원칙이 있어야 한다. 반케가 주장하는 원칙은 규모가 클수록 경영이 단순해진다는 것이다.

<문앞의 야만인들>부터 <아웃 오브 컨트롤>, 그리고 <스케일>까지 유씨가 읽은 책들처럼, 이는 사고와 탐색의 과정이다.

책 Scale is Simple Laws for a Complex World의 부제입니다. 만물의 성장 논리를 해체하고 세상을 이해하기 위한 사고의 틀을 재구성합니다.

조직 구조 변화의 행위와 관련하여 체계적이고 간결한 특성을 반영하는 두 가지 점이 특히 보입니다.

간단히 살펴보면, 외부 환경의 변화는 업계의 발전 논리에도 변화를 가져왔고, 부동산 회사들이 병력을 배치하는 방식도 달라졌다.

조직구조 조정은 조직변화에 있어 중요한 행위 중 하나로서 신체 전반에 영향을 미치며 전체적인 배려와 질서, 리듬이 필요하다.

각 기업의 서로 다른 전략적 의도와 사업 전략은 서로 다른 조직 전략으로 이어집니다. .

민첩하고 혁신적이며 힘든 전투에 대처할 수 있는 조직을 구축하세요. 책임과 권력의 관점에서 어떻게 설정하는가?

그러므로 우리 모두는 자신에게 가장 적합한 자동차를 만들어야 합니다.

이제 두 번째 변화에 대해 이야기해 보겠습니다.

하버드 교수들은 기업 문화와 장기적인 성과의 관계를 연구한 결과, 기업 문화가 기업 발전의 핵심이기도 함을 발견했습니다. 향후 10년 요인.

보시다시피 모든 것이 변하고 있다고 말하지만, 여전히 변하지 않은 것이 있습니다. 기업 문화는 변화하는 시대에 우리의 끊임없는 기반입니다.

사명과 비전에 따라 움직이는 것이 장기주의자들의 끈기입니다.

이 모든 행동은 알리의 갑작스러운 변덕이 아니라 오랜 생각과 생각이 만들어낸 행동이다.

반케의 사례로 돌아가 보면, 지난 몇 년간 반케의 핵심 철학은 크게 변하지 않았지만 더욱 집중적이고 명확해졌음을 알 수 있다.

여기서는 최신 정보를 사용하지 않고 수년 전의 핵심 문화 설명을 사용합니다. 핵심 설명이 지금까지 변하지 않았음을 모두가 알 수 있도록 하는 것이 목적입니다. . 예를 들어 비즈니스 파트너 프로그램에서 설명하는 가치 중 하나는 인본주의 정신과 시장 원리입니다. 이는 Vanke Weekly가 처음 출간되었을 때의 시장 원리이자 인본주의적 배려이기도 합니다.

작년 신문에서 최신 내용을 확인할 수 있습니다.

광고 슬로건에도 있듯이 행동은 행동보다 나쁘다. 나는 행동이 마음에서 나온다고 믿는다. 회사의 행동을 연구할 때 우리는 그 뒤에 숨은 논리를 이해하고 회사의 사명감을 보아야 합니다. 이것이 장기주의이다.

유망한 기업이나 파트너를 선택하고 싶다면 사명감과 위기의식이 있는 것을 선택하는 것이 좋습니다.

둘째, 변하지 않는 닻이 있습니다. 이것이 우리가 직면하는 중요한 그룹의 사람들입니다. 고객, 직원, 파트너를 포함합니다. 둘 다 자신의 의미와 경험에 중점을 둡니다.

이러한 사례에서 레고는 제품 개발 및 판매 과정에서 커뮤니티 중심의 개발 및 판매를 활용하고 있음을 알 수 있습니다. 이러한 커뮤니티를 구축함으로써 레고 회사, 제품, 팬, 고객을 긴밀하게 연결합니다. 등이 함께 접지됩니다.

요약하자면, LEGO의 사명은 변하지 않았으며 여전히 미래의 제작자에게 영감을 주고 육성하는 것입니다.

고객과 팬에게 제공하는 창의성과 행복은 변함이 없습니다. 의미를 만들고 경험을 창조합니다.

이쯤 되면 우리의 비즈니스 파트너에 대한 정의가 회사 내부와 파트너 사이뿐만 아니라, 고객, 팬과의 프로젝트 파트너십으로도 확장됐다는 것을 알 수 있습니다.

면역력을 높이려면 먼저 우리의 기본 필수품인 고객 관리를 잘해야 한다는 유 대표님의 말씀이 다시 한 번 생각납니다.

문화에 관해 한 가지 더 말씀드리겠습니다. 많은 사람들은 조직 문화가 전략과 일치해야 한다는 것을 이해합니다. 하지만 실제 환경에서는 많은 모순이 존재합니다. 기업은 낮은 비용으로 경쟁하지만 내부 비용에 대한 통제력이 없습니다. 레벨, 또는 1팀 2브랜드 회사에서는 사용자 중심의 업무를 요구하는데 프런트 오피스와 백 오피스가 심하게 분리되어 있어 총소리가 들리지 않는 사람은 여전히 ​​들을 수 없습니다.

이것은 모순이다. 이 사진에서 볼 수 있듯이 혁신적인 고속열차가 고속도로를 주행하고 있으며 여전히 제한 속도를 준수하며 운행하고 있습니다. 똑같은 길을 따라가는 것만으로는 새로운 장소에 갈 수 없습니다. 당신이 하고 싶은 일은 당신이 제공하는 것과 일치해야 합니다.

조직의 건강을 향상시키는 변화의 마지막 측면은 리더십 개발의 변화를 이야기하는 것입니다. 직설적으로 말하면 사람들, 특히 고위 리더와 조직의 역량을 개발하는 방법에 대해 이야기하는 것입니다.

조직적인 관점에서 우리의 핵심 경쟁력은 무엇인지 질문해 보세요. 이 질문에 대한 답은 우리 조직에서 인재를 개발하는 우리의 행동을 결정할 것입니다.

여기서 주목해야 할 세 가지 사항이 있습니다:

개인 리더십과 집단 리더십에 대해.

먼저 질문 하나 하겠습니다. 기업은 지식과 기술의 발달, 감정 관리, 정신 건강과 관계없이 신체 건강에 중요한 5가지 요소를 제시합니다. 건강의 중요성 측면에서 어떤 순위를 매겨야 할까요?

과학적인 훈련의 관점에서 볼 때, 왼쪽부터 이 순서대로 보면, 더 앞서 있는 것들은 특정 부분을 훈련하지 않거나, 간단한 훈련을 반복함으로써 완료할 수 있는 종합적인 훈련임을 알 수 있습니다. 운동, 식단, 휴식, 멘탈 관리 등 관리

중국 여자배구대표팀이 우승을 차지한 뒤 짜릿한 순간이자, 개인의 리더십에서 집단의 리더십으로 발전한 결과도 확인할 수 있었다.

유씨는 챔피언 조직, 벡터 조직, 회복력 있는 조직을 구축해야 할 필요성을 언급했습니다. 유 씨가 조직에 대해 이야기할 때 기본적으로 조직 수준이나 팀 수준을 이야기하고 개인에 대해서는 거의 이야기하지 않는다는 것을 알았습니다. 제가 이해한 바에 따르면 Vanke는 매우 성숙하고 체계적인 제도적 보장을 갖추고 있습니다. 더 중요한 것은 팀과 조직이다. 미래의 기업경제는 더 이상 개인의 영웅을 강조하는 시대가 아닐 것입니다.

왜 고성과 조직이 아닌 챔피언 조직인가? 고성과 조직과 챔피언 조직은 큰 차이가 있다.

만들고 싶다면. 챔피언 조직이 되려면 개인의 발전뿐만 아니라 집단적 리더십을 개발해야 합니다. 여자 배구팀과 마찬가지로 뛰어난 성과를 내는 팀을 만들 수 있을 뿐만 아니라, 모두에게 이익이 되고, 건강하고 안전하며, 책임과 발전이 있는 팀을 만들 수 있습니다.

이전 평균에서 현재 우승 조직까지, 이는 조직을 바라보는 관점의 진화이다.

여기서 리더십 개발에 대한 이러한 관점은 정말 원시적이라고 말할 수 있습니다. 이 우승팀 사진을 다시 한 번 보고 모두의 웃는 얼굴을 보며 집단의 힘, 우승팀의 저력을 느껴봅시다.

효과적인 학습 방법에 대해 이야기해보겠습니다.

귀하의 조직은 어떻게 학습하고 있습니까? 어떤 학습 방법을 사용해야 합니까?

많은 분들이 종종 질문하시는데, 팀 구성원 모두가 매우 강한데, 팀 전체가 왜 그렇게 강하지 않습니까? MBA, EMBA 공부를 위해 관리자를 보내는 사람들도 많습니다. 실제로 더 화려한 직함을 갖고 어떤 인맥이 연결되어 있는 것 외에도 실제 지원으로 전환되지 않는 경우가 많습니다.

학습 스타일의 문제일 수도 있습니다.

경영 과학자 Mintzberg는 Managing Non-MBA라는 자신의 견해를 담은 책을 출간했습니다. 즉, MBA 수업에서는 경영을 가르치지 않습니다.

그는 경영을 가르치는 것이 IKEA 가구를 설치하고 그림을 따라오라고 하는 것과는 다르다고 생각합니다. 실제 경영은 레고를 가지고 노는 것과 비슷하며, 부품을 조립하는 데는 시간이 걸립니다. 흥미로운 구조를 구축하십시오.

따라서 조직 구조 설계도, 경영 자체도 도면대로 이뤄지지 않고 맨손으로 레고를 조립하는 것과 같아야 한다. 셀 수 없이 많은 가능성이 있으며, 자신에게 맞는 가능성이 분명히 있을 것입니다.

따라서 민츠버그 경영대학원은 학생 개인을 모집하는 것이 아니라 기업의 경영팀을 모집한다. 다른 사람의 주제를 논하지 말고, 자신의 회사의 주제를 논하세요.

Vanke는 HP-MBA를 수행하고 Vanke 자신의 사례를 논의하기 위해 몇 년 전부터 이 일을 시작했습니다.

동시에 Mintzberg의 학습 방법에는 중요한 원칙이 숨겨져 있음을 알 수 있습니다.

학습 방법에 관해서 그는 가장 좋은 학습 방법은 다음과 같습니다. , 동료로부터 배우고 자신의 경험을 통해 배우십시오. 경영진은 정기적으로 만나 주제를 정하고, 전문가들이 제시한 개념과 자신의 경험을 결합해 성찰과 충돌을 꾀한다. 그런 다음 이러한 반성을 가지고 작업을 시작하고 잠시 후에 다시 돌아오십시오. 이 방법을 우리 스스로 코칭이라고 합니다.

다른 회사의 사례를 배우는 것이 아니라, 자기 회사의 사례를 공유하고 토론하는 동료 학습의 현장입니다.

이는 앞으로 조직 학습의 추세이기도 할 것이다. 이러한 학습을 ​​통해 개인의 리더십뿐만 아니라 집단적 리더십도 더욱 효과적으로 향상될 수 있다.

3월 25일 코칭 워크숍에서는 Mintzberg와 Coaching Ourselves 학장과 대화를 나누며 이 학습 방법에 대해 설명했습니다.

우리가 진행한 수십 개의 세션을 보면 우리 스스로 코칭하는 사례 연구에 참여 기업 모두가 높은 평가를 내렸습니다.

동료 학습을 지원하는 방법에는 레고 등 여러 가지가 있습니다. 레고는 장난감일 뿐만 아니라 체계적인 학습 이론 도구이기도 합니다.

레고를 통한 학습은 팀 학습을 성찰하는 매우 흥미로운 방법이기도 합니다.

모든 사람은 평등하며 자신의 의견을 말하고 기여해야 합니다. 레고의 구축을 통해 통일된 학습을 달성하기 위한 팀의 통일된 그림이 확립됩니다.

나는 방금 개인 리더십 개발에 대한 생각에서 학습과 개발에 관한 집단 리더십 및 동료 학습 개발로의 전환에 대해 언급했습니다.

이제 무엇을 배우고 개발해야 하는지 잠시 이야기해 볼까요?

이 사례는 저에게 깊은 인상을 주었습니다. 매년 1월 초 며칠 동안 Luo Zhenyu가 거짓말쟁이라고 생각하는 사람들이 있었습니다. Luo Fat의 말을 들어보세요. 새해 전야 연설을 하는 것과 Quanjian의 노인을 위한 영양 및 건강 제품을 구입하는 것 사이에는 본질적으로 차이가 없습니다. 이 말은 온라인상에서 널리 유포됐다. 어느 날, 그룹에서 친구가 이런 글을 올리는 것을 보았습니다. . . .

같은 현상에 대해선 뤄진위가 좋은 사람인지 나쁜 사람인지 구분하려는 사람도 있고, 이를 활용하는 방법을 찾는 사람도 있다는 게 참 흥미롭다. 나는 여기서 그들의 의견을 평가할 자격이 없지만,

사실 내가 이 사건을 설명하는 것을 보면 모두가 서로 다른 의견과 평가를 할 것이라는 점을 명심해야 한다. 정신 모델. 정신 모델의 개발은 우리가 종종 수직적 개발이라고 부르는 것입니다.

Vanke의 2019년 연례 보고서에서는 향후 개발 계획과 관련하여 외부 환경에 대해 이야기했으며 현재 외부 환경은 매우 복잡하고 불확실하다고 믿었습니다.

이것이 우리 외부 환경의 상황이며 관리자의 과제는 무엇입니까? 수직적 리더십을 향상하고 집단적 정신 모델을 개선해야 하는 필요성입니다. 조직개발 전문가들은

따라서 팀의 수직적, 수평적 성장만이 진정한 발전을 가져올 수 있다고 믿습니다. Di Renjie는 종종 Li Yuanfang에게 물었습니다. Yuanfang, 어떻게 생각하세요? 이 문장은 인터넷에서 농담이 되었지만 실제로는 매우, 매우 무게감 있는 문장입니다. 답변을 보면 응답자의 정신 모델과 발전 가능성을 알 수 있습니다. 멘탈모델로 대표되는 수직적 리더십 역시 잠재력이 높은 인재를 발굴하는 중요한 요소이다.

<머스크: 세상에서 가장 멋진 남자>라는 책에서는 대부분의 사람들이 머스크가 주장하는 변화의 의미를 진정으로 이해할 방법이 없다고 언급하고 있다. 타자기 떼가 컴퓨터를 둘러싸고 한숨을 쉬고 있다. 와 이거 정말 대단한 타자기구나...

이게 바로 우리가 직면하고 있는 상황이고, 시대가 급격하게 발전하고 있다는 점, 불확실성이 크다. 우리가 이해할 수 없고 역사적 경험으로 설명할 수 없는 것들이 많이 있을 것입니다.

우리는 컴퓨터가 되고 싶은가, 아니면 타자기가 되고 싶은가? 이것은 모두 우리의 것입니다. .

'비MBA 관리' 책 외에 여러분께 두 권의 책을 더 추천해 드립니다.

오늘의 내용은 조직건강이라는 단어로 한 문장으로 요약됩니다. 나침반의 지침에 따라 여러 차원에서 변화가 이루어질 것입니다.

조직 발전은 세상을 다르게 보게 될 것입니다.