두뇌 유출을 방지하는 방법은 무엇인가요?

나이 차별 소송이 늘어나고 있음에도 불구하고 많은 고용주들이 50세 이상 직원을 해고하려고 노력하고 있습니다. 이는 매우 근시안적인 정책이다. 회사가 가장 경험이 풍부한 직원을 내보낼 때 다음 직원 그룹이 배울 기회가 없었던 핵심 지식을 무심코 쓸어버릴 수도 있습니다. 직원이 혼자 자발적으로 퇴직하면 회사에 위험한 지식 손실을 초래할 수 있다는 조사 결과가 있기 때문에 머지않아 회사가 이를 후회할 수도 있습니다. 이들의 지혜를 잃은 기업은 이를 되찾기 위해 막대한 대가를 치러야 하는 경우가 많다.

미국항공우주국(NASA)은 실망스러운 예입니다. 1960년대에는 12명의 우주 비행사를 달에 보내는 데 240억 달러(1969년 달러 기준)를 썼고 한때 40만 명을 고용했습니다. 아폴로 달 착륙 이후 23년 동안 중요한 지식으로 가득 찬 엔지니어들은 자신의 지식을 동료들에게 전달하지 못하고 은퇴하거나 사망했습니다. 동시에 일부 중요한 설계 도면이 잘못된 카탈로그에 분류되었고 일부는 전혀 분류되지 않았습니다. 이 도면을 그린 사람들은 더 이상 살아 있지 않아 더 이상 그림을 그릴 수 없습니다. 따라서 향후 10년 내에 달에 다시 방문하겠다는 부시 행정부의 약속을 이행하기 위해 NASA는 이제 거의 처음부터 시작하고 있습니다. 이로 인해 납세자들은 현재 가치로 1000억 달러의 비용을 부담하게 될 것으로 예상됩니다.

다행히도 General Electric, Dow Chemical, Northrop Grumman을 비롯한 소수의 스마트 기관에서는 나이든 직원의 지식을 유지하고 이를 젊은 세대에게 전달하는 방법을 찾고 있습니다. 그들의 접근 방식은 다른 회사의 모델이 될 수 있습니다. 또한 경력이 거의 끝나가는 사람들과 이제 막 시작하는 사람들을 위해 직장 환경이 어떻게 변할 것인지 보여줍니다.

우리 모두는 이러한 통계를 보았습니다. 2010년까지 미국 근로자의 절반이 40세 이상이었습니다. 수천만 명의 베이비붐 세대가 올해 60세가 됩니다. 향후 10년 동안 그들은 대거 퇴직하거나 현재 정규직을 그만둘 것입니다. MIT Age's Lab의 인력 부문 연구원이자 이사인 David W. DeLong은 지식 손실의 위험이 가장 큰 기업은 "견고한 문화 유산을 갖고 있으며 20년 이상 운영되어 온 기업"이라고 말했습니다. [DeLong은 Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce의 저자이기도 합니다. ] "이러한 기업 중 상당수가 규모를 줄이고 중생대 직원을 해고했습니다. 따라서 이러한 조직에는 퇴직을 앞둔 백발의 노인이 많거나 20대와 20대 청년이 다수 존재하는 등 연령 차별 현상이 나타나고 있습니다. '백발노인'이 대거 떠나면 젊은 직원들이 자리를 이어받지 못할까 걱정하는 인사담당자들이 많다. 얼마 전 보스턴에 본사를 둔 컨설팅 회사인 Novations Group은 2,900명의 인사 담당자를 대상으로 설문조사를 실시한 결과 단 3분의 1만이 베이비 붐 세대의 은퇴 후에도 회사를 유지할 수 있는 충분한 인재가 있다고 믿고 있는 것으로 나타났습니다. 설문조사에 참여한 폴 테리(Paul Terry)는 "많은 대기업의 리더십 위기가 임박했다. 백업 관리 능력이 그 어느 때보다 취약하다"고 지적했다. "젊은 관리자들은 결국 자신이 자격이 없는 위치로 밀려나게 될 것입니다. 그들 중 일부는 성공할 수 있는 창의적인 방법을 찾을 것이라는 데는 의심의 여지가 없지만 대부분은 압도감을 ​​느끼거나 심지어 실패를 경험하게 되면 이직률이 더 높아질 것입니다. 회사는 감당할 수 없습니다.

"정말 농담이 아닌 것 같습니다!

이러한 핵심 지식을 유지하려면 당연히 이 지식이 무엇인지, 현재 누가 이 지식을 보유하고 있는지 파악하는 것부터 시작해야 합니다. 지식경영 전문가가 그 열쇠를 조직에 둡니다. 지식은 쉽게 정량화, 설명, 보존할 수 있는 기술적 능력을 가리키는 명시적 지식과 더 복잡한 암묵적 지식으로 나뉜다. 암묵적 지식은 습득하고 전달하기가 더 어렵습니다. 그것은 우리 마음 속에 존재하며 사실, 일화, 편견, 오해, 통찰력, 친구와 지인의 네트워크, 문제에 대한 창의적인 해결책을 고안하는 능력을 포함합니다. "명시적 지식은 사용 설명서를 읽어서 얻을 수 있는 반면 암묵적 지식은 수년간의 경험을 통해 얻는 경우가 많습니다.

멘토링은 암묵적 지식을 전달하는 데 특히 유용합니다. 1995년 Dow Chemical Company는 다음과 같은 전략을 개발하기 위해 설립되었습니다. 새로운 리더가 되기 위해서는 회사의 최고 정보 책임자(CIO)이자 프리미엄 서비스 담당 부사장인 Dave Keppler와 같은 공식적인 코칭 프로그램에 크게 의존해야 합니다. 그는 매달 6명에게 지침을 제공하도록 배정되었습니다. 또한, 그는 Dow CEO인 Andrew Leigh에게 비공식적인 조언도 제공했습니다. "사람들은 멘토링이 중요하다는 사실을 하루아침에 믿지 않고 여기에 시간과 에너지를 투자하지 않을 것입니다."라고 펜실베니아 대학의 멘토인 Andrew Liveris는 말합니다. . 하지만 불타오르는 플랫폼에서 시작하면 상황이 달라집니다. 그가 의미하는 바는 "객관적인 환경이 긴급한 요구를 창출하도록 하라"는 것이었습니다. 예를 들어, Dow Chemical Company는 1993년에서 1995년 사이에 중간 관리 계층 수를 12개에서 6개로 줄였습니다. Liveris는 이렇게 회상했습니다. 관리자는 60명의 직속 부하 직원을 보유하고 있습니다. 관리자의 시간을 점유하는 것이 극도로 어려워지면서 멘토에 대한 수요가 높습니다. ”

그러나 전통적인 멘토십만으로는 한 가지 단순한 이유 때문에 가치가 제한적입니다. 일반적으로 멘토링을 받는 직원에게 자신의 전문 지식을 보여줄 뿐입니다. 그래서 방산업체인 Northrop Grumman은 소위 "사람들의 커뮤니티"를 만들었습니다. 실무'는 대면이나 온라인으로 만나 정보를 공유하는 전사적 팀입니다. '소셜 네트워크, 즉 부서 간 연결이 획기적인 혁신의 핵심입니다. 우리는 이들 팀에서 수많은 젊은 리더들이 등장하는 것을 보아왔습니다. ”

그 중 한 명은 26세의 탐라 존슨(Tamra Johnson)입니다. 그녀는 캘리포니아주 엘 세군도에서 항공우주 엔지니어로 일하고 있으며 프로메테우스 프로젝트(NASA의 궤도 우주선 개발)에 참여하고 있습니다. Northrop Grumman의 항공우주 엔지니어는 54명이므로 회사는 지난 2년 동안 2,000명의 신입 직원을 채용했습니다. Johnson은 2016년에 신입 직원을 위한 실무 커뮤니티를 시작했으며, 얼마 전 회사에서 퇴직한 프로젝트를 초대했습니다. 세미나에서 지식을 전달하고 젊은 엔지니어가 나이든 엔지니어를 위해 일할 수 있도록 주선했습니다. 며칠 또는 일주일 동안 그들과 함께 일하는 Shadows는 명시적이고 암묵적인 노하우를 많이 배웁니다. 회사가 신입 사원의 온보딩 속도를 높일 수 있는 방법에 대한 피드백을 원합니다. 이러한 지식 전달은 실제로 양방향임을 알 수 있습니다. ”

전문성을 전수할 수 있는 또 다른 메커니즘은 제너럴 일렉트릭(GE)이 만든 이른바 '액션 러닝 그룹'이다. 액션 러닝 그룹에는 사람들이 생산, 영업, 마케팅, 마케팅 등 다양한 업무에 종사하고 있다. 사람들은 몇 가지 특별한 문제를 해결하기 위해 함께 모입니다. 회사는 나이가 많고 경험이 많은 동료들과 함께 팀에 합류할 젊은 관리자를 선택하여 "주요 프로젝트와 업무에 노출되지만 동시에 실수는 없어." 작업하면서 학습하고 성과에 대한 지속적인 피드백을 확인할 수 있습니다.

General Electric의 최고 학습 책임자인 Bob Corcoran은 다음과 같이 말했습니다. 액션 러닝 그룹을 갖는 이점 중 하나는 "사람들이 업무뿐만 아니라 다양한 측면에서 학습하도록 장려한다는 것입니다. 베이비 붐 세대가 은퇴할 때 어느 정도 방지할 수 있습니다." , 당신은 '맙소사, 이 일을 하는 방법은 오직 알렉스만이 알고 있다'와 같은 말을 합니다."

GE는 가장 유망한 젊은이들에게 그러한 배움의 기회를 제공하며 그들이 빨리 성숙하기를 바랍니다. , "유연한" 작업을 통해 독립적으로 생각하도록 가르치기 위한 것입니다. "우리가 가르칠 세대(Generation)는 33세였으며 멕시코에서 GE의 10억 달러 제조 사업을 위한 공급망 관리자로서 전성기였습니다. 올해 그의 나이는 37세에 불과하지만 GE Supply Chain의 글로벌 철도 운송 사업을 관리하고 있습니다. Wyman은 대학을 졸업한 이후로 9개의 직업을 가졌습니다. General Electric에 입사한 후 그는 액션 러닝 그룹에 참여하고 루마니아, 벨기에, 카타르 등을 여행했으며 한때 라틴 아메리카 전역의 영업사원을 따라가며 고객 요구와 문제에 대해 직접 배웠습니다. 그는 "회사가 직원을 유지하려면 경력 초기에 도전적인 일자리를 마련하는 것이 중요합니다."라고 말했습니다.

그러나 기존 직원을 유지하려면 중요한 지식을 얻는 가장 확실한 방법은 자신이 아는 것을 다른 사람에게 가르칠 수 있을 때까지 나이가 많은 직원을 최소한 시간제로 유지하는 것입니다. 이러한 접근 방식에는 한 가지 장애물이 있습니다. 연방 정부는 확정기여형 연금에 대해 엄격한 규정을 두고 있어 직원이 62세 또는 65세가 되어 직장을 완전히 떠날 때까지 연금을 받을 수 없습니다. 재무부와 국세청(IRS)은 단계적 퇴직을 허용하는 새로운 규정을 개발하고 있습니다. 직원이 계속 파트타임으로 일하거나 탄력적으로 근무하는 경우 회사는 연금 혜택의 일부를 기여할 수 있습니다. 새로운 규정은 내년부터 발효될 것으로 보인다. 재무부 관계자는 이번 복리후생 제도에 따르면 근무시간 단축 여부와 관계없이 회사 직원(59.5세 이상)의 연금 혜택은 계속 적립될 수 있으며, 혜택이 줄어들면 퇴직금은 줄어든다고 밝혔다. 혜택 방법을 결정하는 계산에는 영향을 미치지 않습니다.

Watson Wyatt의 수석 컨설턴트인 Valeri Paganelli는 많은 직원들이 퇴직할 때까지 이를 단계적으로 폐지하는 방법을 신중하게 고려하면서 새로운 규칙이 적용될 것으로 기대하고 있다고 말했습니다. 그녀는 다음과 같이 예측합니다. “내년에는 새로운 규정이 적용될 때가 더 무르익을 것이며 기업과 직원은 이에 적응해야 할 것입니다. 문제는 베이비 붐 세대가 은퇴하려는 이유가 대부분 다른 일을 하고 싶고 생각하기 때문이라는 것입니다. 그들은 이런 일을 하기 위해 다른 곳으로 갑니다. 기업의 과제는 그들을 완전히 잃지 않도록 달래는 것입니다. 이를 잘 수행하는 고용주는 궁극적으로 엄청난 경쟁 우위를 갖게 될 것입니다." p>

고용주에게는 다행스럽게도 단계적 퇴직이 있습니다. 베이비붐 세대와 노년층에게 인기가 높습니다. 최근 Watson Wyatt가 은퇴 연령 또는 그와 가까운 사람 1,000명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 대부분의 사람들은 점진적으로 은퇴할 의향이 있는 것으로 나타났습니다. 연봉 10만 달러 이상을 버는 관리직 구직 사이트인 TheLadders.com이 Fortune 매거진에서 실시한 설문조사에서 응답자의 51%가 현재 직위에서 은퇴한 후에도 계속 일할 계획이라고 답했습니다. 이와 대조적으로, 단지 16명만이 전통적인 사고방식을 갖고 있으며 일에서 완전히 벗어나고 싶어했습니다. General Electric의 Bob Corculanet은 "골프를 치는 것이 점점 지루해지고 있습니다."라고 말합니다. 그는 머지않은 미래에 “65~80세 인구의 80%가 다른 사람들과 함께 특정 직업에 종사하거나 심지어 정상적으로 출근할 수도 있다”고 예측한다. 그는 GE가 중견 직원들에게 그러한 기회를 제공하고 있으며 10년 동안 그렇게 해왔다고 밝혔습니다.

"이 직원들은 우리에게 많은 유익한 결과를 가져왔습니다. 경력의 마지막에도 그들도 같은 일을 할 수는 없을까요?"

몇몇 혁신적인 기업이 이를 주도하고 있습니다. 예를 들어, 매사추세츠 주 케임브리지에 있는 Charles Stark Draper 연구소입니다. 이 회사는 연방 정부와 민간 산업을 위한 첨단 기술 연구를 수행하고 있으며 올해 미국 퇴직자 협회의 "50세 이상 근로자를 위한 최고의 고용주" 목록에서 1위를 차지했습니다. 회사의 인사 책임자인 Jeanne Benoit는 "우리 직원의 평균 연령은 42세입니다. 우리 회사에는 쉽게 퇴직할 수 있는 나이 많은 직원이 많이 있습니다."라고 말했습니다.

그녀는 지난 5월에 "은퇴"했고 여름방학이 끝난 후 돌아와서 모든 혜택을 받으며 주당 20시간씩 일했습니다. Satlo는 주요 학습 내용을 문서화하는 데 많은 시간을 보냈습니다. 그녀는 "나는 내가 관리한 프로젝트를 어떻게 계획하고 관리하는지 기록한다. 모든 단계를 명확하게 기록해 다른 사람들이 우리가 한 일을 반복하고 이를 바탕으로 계속 개선할 수 있도록 한다. 나에게는 3년의 시간이 걸릴 수 있다"고 설명했다. 이 일을 마치고 여전히 관심이 있는 한 여기에 계속 머물 것입니다.”

일부 회사에서는 자원을 모으는 또 다른 접근 방식도 취했습니다. 예를 들어, 2001년에 Procter & Gamble은 베이비 붐 세대의 대량 퇴직으로 인해 연구 개발 부서가 심각하게 약화될 것이라고 걱정하기 시작했습니다. P&G ***와 함께 연구 프로젝트를 진행해온 엘리 릴리(Eli Lilly)도 같은 고민을 갖고 있다. 이를 위해 두 회사는 단기 R&D 프로젝트에 인재를 제공하는 데 전념하는 은퇴 또는 반 은퇴 연구원 및 엔지니어의 온라인 네트워크인 Yourencore.com을 출시했습니다.

얼마 전 다른 두 회사인 Boeing과 National Starch & Chemical이 470명의 연구원 데이터베이스를 보유한 조직에 합류했습니다.

유렌코어 홈페이지에 가입하신 분들은 프로젝트 참여 후 시간당 요금을 지급받게 됩니다. 강의도 하고 컨설팅도 하는 경우가 많습니다. Harvey Algeri(64세)는 클리블랜드의 산업 엔지니어입니다. 그의 "은퇴"생활은 의심할 여지없이 가까운 장래에 전형적인 것이 될 것입니다. 그는 일주일에 이틀 지역 커뮤니티 칼리지에서 가르치고 있으며 프로젝트에 대한 컨설팅도 하고 있습니다. 그는 현재 Yourencore를 통해 Eli Lilly 프로젝트를 컨설팅하고 있습니다. "이 방법은 매우 좋습니다. 제가 컨설팅을 할 때 혼자서 일을 찾아야 했기 때문에 가르치는 데 시간이 걸렸습니다." Algeri는 또한 Yourencore 웹사이트가 제가 좋아하는 컨설턴트 정리와 서류 작업을 담당하고 있다고 말했습니다. 시작 날짜와 종료 날짜가 정의된 프로젝트

. "물론 회사가 이전 직원들로부터 지식을 얻고 싶다면 내부적으로 Yourencore를 구축할 수 있습니다. 문제는 이제 이들 직원이 퇴직했기 때문에 그들이 기꺼이 돌아올 것이라는 보장이 없다는 것입니다. 심지어 일부라도. - 시간. 이 사람들을 기꺼이 잃을 의향이 있습니까? 배우는 데 평생이 걸렸습니까?