화웨이 직원 지분 인센티브 시스템

시스템 내용은 다음과 같습니다.

1. 창업 기간 동안의 주식 인센티브:

화웨이는 1990년에 처음으로 내부 자금조달 개념을 제안했습니다. 그리고 우리사주 소유. 당시 주가는 주당 10위안이었고, 세후이익의 15%를 주식배당으로 사용했다. 당시 화웨이 직원의 보수는 급여, 상여금, 주식배당으로 구성됐고, 세 부분의 금액은 거의 같았다. 주식은 입사 후 1년 동안 직위, 분기별 성과, 자격 여부 등을 고려하여 배분되며, 일반적으로 직원의 연차 보너스로 구입합니다. 신입사원의 연간 보너스가 주식을 분배하기에 충분하지 않은 경우, 회사는 직원이 주식을 구입하기 위해 은행 대출을 받을 수 있도록 도와줍니다.

2. 우리사주 보유가 인센티브 제도로 변경되었습니다.

화웨이는 1997년 선전에서 발행한 우리사주 규정을 참조하여 구조조정되었습니다. 이를 통해 우리사주 제도는 인센티브 제도로 발전하였습니다. 인재에 대한 매력도를 높이기 위해 내부적으로 주식발행가격 1위안으로 주식을 발행하고, 매년 증가하는 순자산을 활용하여 직원들에게 지분을 배분함으로써 직원들에 대한 주식배분의 강도를 높였습니다.

3. 가상 제한 주식 계획:

2000년에 화웨이는 자금 및 인센티브 문제를 해결하기 위해 다시 조정하고 가상 제한 주식을 시행했습니다. 주로 주식의 가치 상승과 배당을 강조하고, 인센티브 대상은 더 이상 의결권을 갖지 않는다는 점을 강조하며, 직원이 회사를 떠날 경우 인센티브 혜택이 상실된다는 점도 강조합니다. 이러한 유형의 옵션 행사 기간은 1년에 1분기로 4년 주기로 초기 단계의 전체 직원 인센티브에서 핵심 기술 직원 및 경영진에 대한 집중 인센티브로 전환되었습니다.

4. 인재 확보를 위한 할당 자금 조달 계획:

2003년 SARS 위기는 이러한 현상에 직면하여 통신 산업의 수출에 심각한 영향을 미쳤습니다. 직원이 Cisco를 떠날 때, 지분 인센티브의 효과를 더욱 강화하고 핵심 인재를 유치 및 유지하기 위해 조정된 지분 인센티브 계획에서는 할당에 대한 고정 기간을 명확히 합니다. 즉, 직원은 3년 이내에 현금화할 수 없으며, 옵션이 나가면 무효화됩니다. 동시에 상환율도 지난해 1/10으로 떨어졌다. 이 계획의 실행은 기본적으로 당시 화웨이가 처했던 곤경을 역전시켰습니다.

5. 직무 인센티브 계획:

2008년 금융 위기가 발생했을 때 화웨이는 사람들의 마음을 안정시키고 인재를 유치하기 위해 더욱 혁신을 이루고 직원에 대한 명확한 지분 한도를 시행했습니다. 직무 수준에서 포화 할당 인센티브 계획. 물론 이 계획의 시행으로 기존 직원들은 기본적으로 지분한도에 도달해 배정에 참여하지 못하게 됐다. 그러나 이 지분 인센티브의 연 이율은 6%로 같은 기간 은행 예금 이자율보다 훨씬 높기 때문에 노년층 직원이 여전히 회사 지분을 보유하고 있다. 기본적으로 기업의 안정성을 달성했습니다.

6. TUP 계획:

2014년 화웨이는 직위를 기준으로 매년 다양한 직원에게 일정 비율의 옵션을 분배하는 TUP(시간 단위 계획) 계획을 시작했습니다. 레벨, 성능. 이 옵션은 구입하는 데 비용이 들지 않으며, 기간은 일반적으로 5년입니다. 매입한 해에는 배당금이 없으며, 처음 3년 동안 매년 배당금의 1/3을 지급하고, 4년차에는 전액 배당금을 받습니다. 동시에 전년도에 주식평가액 정산을 받은 후, 주식금액을 정산하게 됩니다. 이 계획은 직원들의 주식 구매에 대한 현금 압박을 완화할 뿐만 아니라 옵션을 통해 직원들의 업무 열정을 강화합니다.