화웨이의 10대 영웅인 후사이옹(Hu Saixiong)과의 단독 인터뷰: 미국의 압력이 없다면 화웨이는 무적일 것입니다

저자｜Lin Bo

편집자｜Zhou Xin

Hu Saixiong, 전 Huawei 글로벌 기술 서비스 부서 간부 이사이자 회사 예비 간부 이사 부서, Blue Blood Top 10 Award 수상작.

편집위원장이자 화웨이 인사관리 철학의 주요 작가로서 '투쟁지향'의 핵심 편집위원으로 화웨이에 대한 포괄적이고 깊이 있는 이해와 연구를 갖고 있다. 관리.

2020년 7월, '화웨이 성장법'이라는 책이 출간됐다.

1. 2019년 화웨이의 성과에 상당히 만족한다고 책에 적으셨는데요. 2020년 상반기 화웨이의 성과에 대해 어떻게 생각하시나요?

일반적인 배경으로 보면 화웨이는 몇 년을 제외하고는 수년 동안 급속한 성장세를 유지해 왔다는 것을 알 수 있다. 100%, 20% 이상 성장은 매우 미미합니다.

제가 어떤 회사를 코칭할 때, 회사의 성장률이 20% 미만이면 회사의 생활이 점점 더 어려워질 것이라고 농담을 했습니다. 왜? 사회적 비용 증가와 직원 요구 증가로 인해 이 정도 성장률이 아니면 소화하기 어려울 것입니다.

지난해와 올해 상황에서도 화웨이의 성장률(2019년 19.1%, 2020년 상반기 13.1%)은 여전히 ​​좋다. 한편으로는 화웨이의 성과에 실제로 영향을 미치는 국가는 극소수입니다. 미국과 기타 국가가 부과하는 제재조차도 상대적으로 느리고 즉각적인 효과가 없습니다. 반면, 5G 기지국 건설의 물결로 인해 화웨이 5G는 전반적으로 매우 비용 효율적입니다.

미국의 압박이 없었다면 화웨이는 무적이었을 것이라고 생각한다. 그러나 하반기에는 고급 칩이 큰 영향을 받을 것으로 보인다. 현재 화웨이 성과의 2/3 이상이 소비자 사업에서 나오므로 그 영향은 매우 크다.

2. Huawei는 최근 개발자 컨퍼런스에서 Hongmeng 2.0 시스템을 출시했습니다. Hongmeng과 HiSilicon에 대해 어떻게 생각하시나요?

화웨이의 R&D 투자는 일반적으로 세 부분으로 나누어진다. 그 중 일부는 지속적인 최적화를 보장하기 위해 현재 제품에 투자되며, 일반적으로 40%-50%가 출시될 신제품에 투자되며 약 30%를 차지합니다. 그 다음에는 기초 연구 부분이 약 20%입니다.

한 문장으로 요약하면 기업은 냄비에 쌀, 창고에 쌀, 밭에 쌀이 있는지 확인하는 동시에 단기, 중기적으로 보장해야 합니다. , 장기 투자. HiSilicon과 마찬가지로 현재 10년 이상 작동해 왔습니다.

3. 이러한 기초 연구를 수행하기 위한 초기 고려 사항은 무엇이었습니까?

2009년 회사 임원들은 미국의 재난 영화 '2012'를 보고, 렌 씨는 빅데이터 시대에 앞으로 디지털 토렌트를 어떻게 통제할 수 있을지 고민했다. 그래서 그는 기본 프로젝트를 연구하고 기본 수학적 모델을 찾기 위해 2020 연구소를 설립했습니다.

전략적 억지력도 있지만 라빈 이스라엘 총리의 ‘평화의 땅’ 개념을 교훈삼는 데 가깝다. 화웨이의 최고 경영진은 평화로운 시기의 위험에 대비하고 두려워하는 자는 살아남는 장기적이고 압박적인 경쟁 환경에서 사고방식을 발전시켰습니다. Huawei에는 선전과 둥관에 데이터 센터가 있는 등 일련의 유사한 시스템이 있고 모든 직원이 보유한 데이터에 대한 여러 백업이 있다는 것을 기억합니다.

그러나 화웨이는 이러한 상황이 오늘날 일어날 것이라고 결코 예상하지 못했습니다. 원래 의도는 비즈니스 논리에 기초한 것이었습니다. . 예를 들어 미국, 한국, 대만 이외의 지역에 칩 제조업체가 있습니다. 하지만 이런 전면적인 정치적 봉쇄는 절대 상상할 수 없는 일이라고 생각합니다.

4. 화웨이의 많은 파트너들은 정치적 압력을 받고 있습니다. 우리는 어떻게 이러한 협력 관계를 계속 유지할 수 있습니까?

기본적으로는 여전히 관심사에 관한 것입니다. 예를 들어 Vodafone과 British Telecom은 16~17년의 장기적인 협력 관계를 유지하고 있으며 이들 네트워크 중 다수가 Huawei 제품을 사용하고 있습니다.

게다가 화웨이의 서비스 수준은 세계에서도 찾아보기 힘든 수준이다. Huawei는 고객에게 원스톱 서비스를 제공하기 위해 Vodafone, British Telecom 등에 해당 부서를 설립했습니다. 우리는 이제 국내 시장의 모든 지역의 고객에게 서비스를 제공할 수 있는 조직 네트워크도 보유하고 있습니다. 이는 많은 고객들이 포기할 수 없는 중요한 이유입니다.

화웨이 사람들은 자신의 안전에 관계없이 고객에게 서비스를 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 특별한 상황에서는 다른 회사 사람들이 도망갔을 수도 있지만 화웨이 사람들은 여전히 ​​자신의 직위를 고수하고 있습니다. 가장 대표적인 예가 후쿠시마 원전 사고인데, 화웨이는 여전히 일본 고객에게 서비스를 제공하고 중단 없는 네트워크 통신을 보장하고 있었기 때문에 일본인들은 새로운 네트워크 구축 시 화웨이를 우선시했습니다.

5. 휴대폰으로 대표되는 일부 소비자의 소득이 감소한 후, 향후 회사 전체의 소득에 큰 영향을 미칠까 봐 걱정되시나요?

화웨이 매출이 크게 줄어들 것이라고는 생각하지 않는다. 제가 화웨이에 대해 이해한 바에 따르면 화웨이는 실제로 성장을 매우 중요한 위치에 두었습니다.

소비재 부문이 일시적으로 하락하면 다른 곳에서 보충할 것이다. 화웨이의 기초연구에는 많은 세분화된 기술이나 역량이 있지만 실제로는 자신의 욕구를 통제하고 활용하지 않는다.

우리는 사업자, 기업 네트워크, 소비자 단말기 등 3가지 주요 사업을 운영하고 있습니다. 그 밖에도 많은 내용이 포함되어 있습니다. 필요하다면 따로 꺼내보겠지만 문제는 다른 중국 기업에 미치는 영향이다.

6. 런 회장은 미국이 화웨이를 광고하고 있다고 말했다.

내 생각에는 렌씨가 자책하고 있는 것 같다. 누구도 이런 식으로 광고하고 싶어하지 않습니다. 그러나 역사적으로 보면 미국이 화웨이를 광고한 것은 이번이 두 번째다.

2003년 시스코는 화웨이를 지적재산권 침해 혐의로 고소했다. 당시 화웨이는 미국 시장에 막 진출한 상태였고, 시스코는 미국 시장의 40% 이상을 점유하고 있었기 때문에 모든 수단을 동원했다. 결국 소송은 약 반년 간 진행돼 화해됐다. 합의의 대가는 화웨이가 미국 시장에 진출하지 않는다는 것이다. 하지만 그 당시 전 세계는 화웨이라는 중국 회사에 대해 알고 있었습니다.

이제 화웨이는 전 세계적으로 꽃을 피웠습니다. 더 이상 이런 "광고"가 필요하지 않습니다. 이런 '광고'의 효과는 국내 시장과 일반 국민들이 우리를 더욱 지지하게 만드는 것일 수도 있다.

후세옹 회장은 화웨이가 압박을 이겨내는 능력, 즉 회사의 핵심 경쟁력의 근간이 바로 문화와 조직의 경쟁력이라고 믿습니다.

"시장 메커니즘은 가치 창출 요소를 위한 최고의 메커니즘입니다. 외부 압력과 과제를 회사의 모든 프로세스, 모든 조직, 모든 개인에게 전달할 수 있습니다." 다음은 대화 내용입니다.

1. 17년 동안 근무한 후 화웨이를 떠난 후, 이 회사에 대해 어떻게 생각하십니까?

솔직히 말해서 화웨이에 머물면 특별히 눈에 띄지 않을 수도 있습니다. 저는 화웨이 경영진에 대해 더 깊은 이해와 감사를 갖고 있습니다. 이것이 제가 실제로 경험한 바입니다.

수백 개의 회사를 봤지만 화웨이처럼 체계적인 경영 방법론을 갖고 있는 회사는 아직까지 본 적이 없습니다. 더욱이 화웨이는 거의 20년 전에 일련의 경영 개념을 제안했습니다. 당시 대부분의 중국 기업은 여전히 ​​헤매고 있었습니다.

실제로 『Strivers First』라는 책을 편찬하면서 1993년부터 2010년까지 Huawei CEO Ren의 연설 중 일부를 시간별로 정리했는데 그의 주류 사상이 실제로 세기 전환기에 형성되었음을 알 수 있었습니다. 나중에 더 많은 확장과 조정이 이루어졌습니다.

2. 당신의 배경은 무엇입니까?

우선 개혁개방과 관련이 많습니다. 나는 1990년대 자동차 업계에서 한동안 일했는데, 그 당시에는 완전히 공개된 시장이 아니었습니다. 그러나 전자정보산업은 시작부터 국제경쟁의 환경에 처해 있었다. 당시 중국의 통신시장은 '7개국8체제'로 불리며 서구의 다국적 기업들 사이에 거의 양분돼 있었다.

화웨이는 처음부터 좁은 공간에서 살아남기 위해 애썼다. 거의 모든 비즈니스 요소가 불리한 상황에서 어떻게 생존하고 발전할 수 있는지에 대한 체계적인 이론이나 사고가 필요합니다. 이는 중국 혁명의 역사와 다소 유사하다. 중국 혁명의 성공은 마오쩌둥 사상의 결과이다. Huawei의 성공은 Ren Zhengfei의 생각의 결과입니다.

많은 기업의 성공에는 정책 보조금 등 기회주의적인 요소가 많이 포함되어 있습니다. 당시에는 통신산업에 대한 보조금이 없었다.

Ren 씨의 말은 매우 통찰력이 있습니다. 시장 메커니즘은 가치 창출 요소를 위한 최고의 메커니즘입니다. 이는 외부 압력과 과제를 회사의 모든 프로세스, 모든 조직, 모든 개인에게 다시 전달할 수 있습니다.

많은 사람들이 저에게 묻습니다. 화웨이는 어떻게 압력을 견딜 수 있는 강력한 능력을 갖고 있습니까? 화웨이는 창립 이래 오랫동안 압박감에 시달려 왔다고 생각합니다. 그 압박감은 지금과 다르지 않습니다. 화웨이 내부에서는 부담감이 없으면 불편함을 느낍니다.

3. 스트레스를 견디는 능력의 핵심은 어디에서 나오는가?

화웨이의 진짜 강점은 그 역량이 조직에서 나온다는 점이다. 조직의 탄력성을 통해 개인의 취약성에 맞서십시오.

예를 들어, 초기에는 Huawei 직원들이 고객과 프로젝트를 논의하기 위해 나섰습니다. 우리의 제품, 브랜드, 개인 역량은 Ericsson 직원 중 일반적으로 10년 또는 20년을 가진 사람들보다 좋지 않았습니다. 경험이 풍부하고 키가 크고 영어를 유창하게 구사합니다. 우리 국민 중에는 대졸자들이 많고, 서양인에 비해 몸집이 작아서 열등감을 느끼는 경우가 많습니다.

화웨이의 접근 방식은 에릭슨이 3~5명을 보내고 우리는 보통 30~50명을 보낸다는 것이다. 마오쩌둥에게서 배우십시오. 적의 10배의 힘을 이겨내지 못할 세력은 없습니다. 사람이 많아지자마자 양복을 입고 넥타이를 묶으면 분위기가 확 달라진다. 고객을 방문할 때 Zhang San은 두 페이지 분량의 PPT를 제공하고 Wang Wu는 두 페이지 분량의 PPT를 제공합니다. 이는 고객에게 Huawei 직원들이 너무 젊고 모두 전문가라는 인상을 줍니다.

Huawei는 팀 또는 조직 모델을 사용하여 모든 사람의 역량을 통합하여 전투에 효과적인 팀을 구성합니다. 실제로 2009년 대규모 소비자 사업을 시작했을 때 내부적으로 큰 논란이 있었습니다. 화웨이의 유전자가 B면에 있는데 어떻게 C면에서 잘할 수 있겠습니까?

우리가 휴대폰을 만들 때 화웨이는 네트워크 커뮤니케이션 플랫폼에서 1만 명을 이관했는데, 이는 문화와 조직 유전자를 우리와 함께 가져오는 것과 같습니다. 휴대폰을 사용하는 사람들을 위해 지식이 풍부한 사람들을 고용하여 전문성을 지속적으로 향상시켰습니다. 문화와 조직 메커니즘이 확립되어야만 회사 전체의 통합된 운영이 보장될 수 있습니다.

물론 화웨이가 순전히 기업문화 구축에만 집중한다면 성공할 수 없을 것이다. 화웨이의 특징 중 하나는 이러한 개념이 어떤 방식으로든 실현될 것이라는 점입니다. 인센티브를 통해 점점 더 믿게 만듭니다.

4. 나는 화웨이가 전 직원 주식 소유 계획을 갖고 있다는 것을 알고 있습니다. 이러한 인센티브의 특별한 점은 무엇입니까?

화웨이는 유통 시스템이 매우 좋고, 직원 소득도 사회 평균보다 훨씬 높지만, 직원들을 점차 부자로 만들 계획이다. 우리의 이익 분배는 신중하게 계산됩니다. 런 씨는 날개에 금괴가 묶인 새는 날 수 없다고 말했습니다.

화웨이가 기꺼이 돈을 나눠주고 돈이 흩어지고 사람들이 모인다는 기업이 많다. 나는 많은 상사들에게 말했는데, 사람들이 돈을 퍼뜨린 후 더욱 단결되는 것을 본 적이 있습니까? 그것은 단순히 현실과 일치하지 않습니다.

5. 화웨이의 재무 보고서에 따르면 이익률은 약 8%입니다. 왜 그렇게 낮은가요?

통신산업 초창기 이익률은 서구 기업에 비하면 매우 높았다. 8%는 상대적으로 낮은 수준이었다. 우리의 추가 이익은 일반적으로 대규모 운영이나 조직 역량 구축에 사용되어 오늘의 돈을 내일의 현금 흐름으로 전환합니다.

서구 기업은 모든 면에서 우리보다 나은데 왜 화웨이에 패했는가? 아주 중요한 평가지표가 있는데, 바로 이익을 보장해야 하는 주당순이익(EPS)입니다. 이는 화웨이에게 좋은 기회가 됩니다. 우리 제품의 가격은 다른 제품보다 저렴하기 때문에 비교적 쉽게 구입할 수 있습니다.

다시 말씀드리지만, 화웨이가 8%의 이익률을 유지하는 이유는 무엇입니까? 제가 이해하는 바는 세상에 부자가 부족하지 않다는 것입니다. 한 산업의 이윤율이 높으면 많은 사람들이 진입하게 되며, 상대적으로 낮은 이윤율을 유지하면 이윤의 일부가 사용될 수 있습니다. 현재 10만명의 직원이 주식을 보유하고 있어 이익이 높으면 큰 문제가 됩니다.

6. 문화와 조직이 기본이고, 그 위에 벽돌과 타일을 덧대어 자신만의 시스템을 형성합니다.

네, 사실 Ericsson이 사업을 시작했을 때는 목재 사업이었고 나중에는 통신 사업이었습니다.

사실 기업이 무엇을 하는지는 중요하지 않지만 지속가능하게 생존하고 발전할 수 있는지가 가장 중요하다.