심층 검토: Tesla의 가격 인하 뒤에 숨어 있는 진실: 경쟁업체가 어떻게 승리할 수 있습니까?

[오토홈? 산업] 테슬라의 가격 인하 전략은 일상적인 운영이 됐으며, 동시에 시장 가치와 가격 인하의 관계는 역비례가 되어 많은 전통 자동차 회사들을 따라잡았다. 방식으로 시가총액을 합한 것입니다. 그 논리를 명확히 하고 앞으로의 방향을 예측해야만 반쯤 잠든 경쟁자가 도전의 열쇠를 찾을 수 있다. 10년 전 업계에서는 테슬라를 인터넷 기업으로 여겼지만, 지금은 특정 금융상품을 판매하는 것이 아니라 고성장을 가져올 수 있는 사업을 펼치고 있다는 점만 빼면 '금융자산회사'에 가깝다. 고위험) 새로운 트랙.

고성장을 이루려면 자동차 기업의 플레이 방식을 재구성해야 한다

자동차가 탄생하던 시대에 자동차는 글로벌 경제에 있어 현재의 첨단산업과 같았다. 점진적인 시장과 자본의 낙관주의는 또한 자동차 산업의 지속적인 발전을 촉진했습니다. 특히 지난 세기 초에는 포드 조립라인의 발명과 하루 5달러 근로제 하에서 실무자들에게 인센티브를 제공하면서 생산성이 크게 향상됐다. 이는 현재의 실리콘밸리 모델과 매우 유사하다. 그 당시에는 많은 고소득층이 탄생했습니다.

그러나 고성장 시대는 영원히 지나갔다. 수백년의 개발을 거쳐 자동차의 설계, 연구개발, 제조는 매우 성숙해졌으며 점차적으로 제품을 개선하고 대규모로 생산 및 판매하여 수익을 얻는 비즈니스 모델을 형성하고 있습니다. 전통적인 자동차 회사는 총 이익 마진을 가지고 플레이합니다. 전체 경쟁 후에는 모든 측면에서 총 이익 마진이 매우 낮습니다. 폭스바겐, 도요타 등은 규모와 비용 이점으로 인해 전통적인 자동차 회사 중 최고의 시장 가치 회사가 되었습니다. 그러나 이 모델이 미래에 가져오는 성장은 너무 제한적이며, 다른 시대에는 그 장점이 단점이 될 것이며, 자동차를 잘 만들지 못하는 테슬라에게 시장 가치를 추월당하는 상황이 올 것이다.

신흥 브랜드로서 테슬라가 계속해서 전통적인 모델에서 출발한다면 분명히 전통적인 자동차 거대 기업을 능가할 수 없을 것입니다. 그는 전통적인 자동차 회사들과 경쟁하기 위해 고성장을 핵심역량으로 삼는 트랙을 선택했다. 이는 Tesla가 할 수 있는 일이지만 현재 전통적인 거대 기업은 할 수 없습니다.

높은 성장이 핵심 요소로 간주되면 이익률은 더 이상 Tesla가 추구하는 주요 목표가 아닙니다. 이 목표는 기존 내연기관차 시장에서 싸우고 있는 전통적인 자동차 회사들과 근본적으로 다른 것이며, 테슬라가 판매량을 늘리기 위해 어떻게 하면 자동차를 더 저렴하게 판매할 수 있을지 매일 고민하는 이유도 설명할 수 있다.

신에너지 증분 시장에서 테슬라의 장점과 단점이 무엇인지 정리해보자.

세 가지 주요 장점이 있습니다. 첫째, 전기차 시장의 선점자 우위(그러나 Tesla만이 유일한 것은 아닙니다), 둘째, 전통적인 제조 방식이 가져오는 큰 자산 이익 부담이 없습니다. , 파괴적인 혁신은 높은 성장 잠재력을 가져옵니다. 단점으로는 첨단 제조기술 축적이 부족하고, 제품 성숙도가 낮아 지속적인 개선이 필요하다는 점이다.

전통적인 제조업체의 상황을 살펴보면 성숙하고 대규모 공급망 시스템을 보유하고 수많은 핵심 기술을 독립적으로 마스터하며 거대한 글로벌 판매 채널을 보유하고 있다는 장점이 있습니다. 단점도 적지 않습니다. 성장이 긴축의 위험에 직면할 수도 있고, 제품 업데이트 속도가 탄탄하며, 전통적인 마케팅 채널과 브랜드 구축으로 인한 비효율성과 높은 비용이 낮습니다.

전통 제조업체의 프로젝트 개발 프로세스 검토: 시장 조사---제품 정의---제품 수량 및 가격 계획---연구 및 개발---공급망 조달---제조--- 판매, 그리고 판매 이익을 사용하여 차세대 제품을 개발하면 사이클이 다시 시작됩니다.

이러한 접근 방식의 장점은 각 세대의 제품 교체를 통해 이전 세대 제품의 결함을 개선할 수 있으며, 제품 세대가 거듭될수록 제품의 완성도가 높아진다는 점이다. 이상으로 높아지고 있으며, 제품의 품질과 신뢰성도 점점 더 강해지고 있으며, 보증 및 부품 조달 비용도 해마다 감소하고 있습니다. 한 문장으로 요약하자면, 이 작업의 가장 큰 장점은 가능한 한 실수를 피하는 것입니다. 단점은 파괴적 혁신을 하기 어렵다는 점이다. 파괴적 혁신 아이디어는 다양한 협업 부서나 업스트림과 다운스트림 공급망에 의해 억제되기 때문이다.

Tesla의 게임 플레이는 다음과 같습니다. 사람들을 모아 팀을 구성합니다---제품 정의---연구 및 개발---공급망 조달---제조---낮은 총 마진 매출---판매 수치 폭발적인 성장 --- 전통을 전복시키는 새로운 에너지 이야기 --- 높은 성장 --- 높은 주가 수익 비율 --- 자금 조달 --- 연구 개발 --- 생산 --- 판매 --- 다음 라운드 폭발적인 매출 성장 --- 더 높은 가격 대비 수익 비율 --- 자금 조달 --- 주기가 반복됩니다.

테슬라는 파괴적인 혁신을 달성하기 위해 기존 모델의 제약을 버리고 전체 자동차 생태계는 물론 전체 산업 체인의 개발 리듬까지 재구성했다고 볼 수 있습니다. 하지만 단점은 리스크가 크다는 점이다. 일단 생산 병목 현상이 발생하거나, 매출이 감소하거나, 불만이 엄청나게 발생하면, 오르는 만큼 시장 가치도 떨어진다. 그리고 이 과정에서 아무리 아껴도 자금에 대한 수요는 여전히 끔찍할 정도로 크며, 일단 자본 사슬이 깨지거나 경제 상황이 좋지 않으면 자신의 조혈 능력이 그 격차를 메울 수 없습니다. 기업에 치명적인 타격을 입힙니다. Tesla는 왜 이렇게 할 수 있는데, 기존 제조업체는 할 수 없나요? 그 이유는 자산이 많은 전통적인 제조업체에서는 높은 리스크와 높은 부채비율이 견딜 수 없고, 스타트업 기업이 이렇듯 두각을 나타내는 경우가 매우 드물기 때문입니다.

테슬라는 계속 돈을 벌지 않고 놀 수 있을까?

테슬라는 자본을 통해 자동차 산업 생태계 전체를 재구축했다. 첫 번째는 기존 제조업체의 경우 제조업체 가이드 가격의 20~30%를 차지하는 채널 비용과 브랜드 비용을 제거하는 것입니다. 둘째, Tesla는 신에너지 분야에서 확립된 규모 우위를 통해 부품 조달 비용을 더욱 절감했습니다. 국산 테슬라가 점차 국산화율을 높이고 가격을 인하하는 모습을 반복하는 것은 테슬라가 시장점유율을 점유하겠다는 의지를 충분히 입증한다. 이는 시장 점유율을 확대함으로써 신에너지 자동차용 단일 브랜드 부품의 최대 구매자가 되었으며, 이를 통해 가장 큰 협상 공간을 확보하고 비용을 더욱 절감하여 시장 점유율을 더욱 확대했습니다. .

전통적인 제조업체는 신에너지 분야에 진출할 때 네 가지 주요 과제에 직면합니다. 1. 신에너지 자동차 분야에서 최초의 시장 점유율을 확보하지 못하면 최대 단일 브랜드 구매자가 될 수 없습니다. 따라서 구매 비용은 Tesla의 이점이 없습니다. 2. 거대 딜러 시스템은 이익 분배가 필요하며 기존의 비효율적인 판매 채널을 버릴 수 없습니다. 3. 전통적인 브랜딩 및 홍보에 대한 지속적인 투자가 유지됩니다. 브랜드 비용이 높습니다. 4. 인력 중복성이 비효율적입니다(Ford 선임 엔지니어의 농담 인용: Ford는 직원의 1/3을 줄이면 더 효율적일 수 있고, 직원의 1/3을 줄이면 여전히 정상적으로 운영될 수 있습니다).

테슬라가 미래에 직면하게 될 위험: 1. 자본 사슬의 붕괴로 이어지는 시장 위축 2. 대규모 홍보 위험(제품 안전성 및 제품 신뢰성과 관련된 대규모 리콜 포함) 3. 생산 능력 병목 현상은 개발 속도를 제한합니다. 차량 전체는 수만 개의 부품으로 구성되어 있으며, 이러한 부품과 원자재에는 수천, 심지어 수천 개의 공급업체가 있습니다. 핵심 부품의 공급이 부족하면 생산 능력이 부족해 매출 성장에 영향을 미치고 궁극적으로 연쇄반응으로 인해 주가가 하락하게 됩니다.

결론:

테슬라와 기존 제조업체의 핵심 차이점은 기존 제조업체가 총 이익 마진을 얻기 위해 제품을 더 비싸게 판매하는 방법을 생각한다는 것입니다. 테슬라가 생각하는 것은 높은 성장을 이루기 위해 자사 제품을 어떻게 싸게 팔아 자본시장에서 높은 시장가치로 환산할 것인가이다. 두 사람의 DNA는 전통적인 제조업체가 Tesla를 모방할 수 없지만 Tesla는 강력한 자본 역량과 시장 점유율을 통해 충분히 경쟁해 온 제품, 기술, 성능, 제조 및 기타 전통 분야의 요소를 점차적으로 향상시킬 수 있음을 결정합니다.

토요타 회장(64세)의 말을 인용하자면, 64세의 도요다 아키오(Akio Toyoda)는 온라인 회의에서 Tesla에 대해 처음으로 공개적으로 다음과 같이 말했습니다. "그들은 실제로 물건을 만드는 것이 아니라, 사람들은 단지 요리를 사용하고 있습니다." 두 회사의 비유는 다음과 같습니다. "도요타는 주방과 요리사를 소유하고 있으며 우리는 진짜 음식을 만들 수 있습니다."

그러나 Tesla가 파는 것은 음식이 아니라 Tesla가 파는 것은 내일은 더 많은 것이 있을 것이라는 것입니다. 식품을 사러 오면 후자의 가치는 식품 자체의 가치보다 훨씬 높습니다. 이러한 가치는 자본 시장을 통해 실현되어 식품을 더욱 개선하여 식품에 있어서 선도적인 이점을 얻을 수 있습니다. 주방장을 보유하고 있는지, 레시피를 보유하고 있는지는 중요하지 않습니다.

그러나 더욱 무서운 것은 전체 산업 체인의 재구성을 통해 Tesla가 신 에너지 분야에서 가장 큰 구매량과 함께 채널 비용과 브랜드 비용을 제거했다는 것입니다. 낮은 가격은 전통적인 자동차 브랜드를 압도하는 특성에 따른 것이며, 딜러 채널을 없애는 데 따른 비용 이점은 판매 규모가 확대된 후 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻는 효과를 가져올 것입니다. 앞으로 가장 큰 위험은 홍보가 될 것입니다. . 테슬라의 주가는 최저가가 없고 단지 낮을 뿐이며, 테슬라의 주가는 최고가가 없고 높을 뿐임을 예측할 수 있습니다. 다음 글에서는 Tesla의 가격 인하 공간에 대해 자세히 분석해 볼 예정이니 지켜봐 주시기 바랍니다. (텍스트/오토홈 업계 평론가? Tang Qilong)