마쓰시타 고노스케는 파나소닉 전기(Panasonic Electric)의 창업자로서 그의 인생에 어떤 전설적인 이야기가 있습니까?

마쓰시타 고노스케의 성장사

도제훈련

고노스케가 5살이 되던 해, 아버지는 쌀 투기 사업에 실패하고 집안은 점차 몰락하게 된다 땅과 집이 팔리고 가족은 와쓰무라의 낡은 집에서 이사를 하게 되었고, 아버지는 생계를 유지하기 위해 나막신 가게를 열었고, 이미 중학교 4학년이 된 큰 형은 학교를 그만두려고. 2년 후, 나막신 가게는 문을 닫고, 코노스케의 큰형, 차남, 둘째 누나도 독감으로 사망해 가족은 큰 어려움을 겪었다. 가족 상황이 너무 황폐함에도 불구하고 유키노스케는 여전히 학교에 갈 수 있으며 이는 가족이 유키노스케를 얼마나 아끼는지 보여줍니다.

마츠시타 고노스케가 초등학교 4학년이었을 때, 밖에서 일하던 아버지는 고노스케에게 오사카에서 견습생으로 일해 달라고 부탁하는 편지를 썼다. 그래서 고노스케는 고작 9살, 아직 중학교도 졸업하지 못한 채 1904년 11월 오사카로 건너와 미야타의 히바치 가게에서 견습생으로 일하기 시작했습니다. 이렇게 작은 가게의 견습생들은 온갖 집안일을 해야 합니다. 다행스럽게도 그의 본업은 아이들을 돌보고 화덕을 갈아주는 일이었다. 그는 어린 나이부터 노동의 어려움과 집을 떠나는 외로움을 느끼기 시작했다.

진정한 견습은 자전거 매장에서 시작됩니다. 마쓰시타 고노스케는 히바치 가게가 문을 닫을 때까지 3개월 동안만 히바치 가게에서 일했습니다. 가게 주인에게는 최근 자전거 가게를 오픈한 친구 고다이 오토키치(Otokichi Godai)가 있습니다. 친절한 가게 주인이 코노스케에게 이 가게를 추천했습니다. 이곳에서 마쓰시타 고노스케는 6년 동안 일하면서 나중에 비즈니스 세계에서 성공할 수 있는 기반을 마련했습니다. 특히 집주인 아주머니의 친절함은 다행히도 큰 영향을 미쳤다. 예를 들어, 매장에서 단체 사진 촬영이 있어서 유키스케가 심부름을 하러 나갔지만 고객 지연으로 인해 제 시간에 돌아오지 못했습니다. 사진가는 더 이상 기다릴 수가 없었습니다. 고노스케가 돌아왔을 땐 이미 사진 촬영이 끝나 있었습니다. 한 번도 사진을 찍어본 적이 없는 청년인 그는 이 문제를 매우 심각하게 받아들이고 실제로 울기 시작했습니다. 여주인은 그를 위로하기 위해 재촬영을 위해 럭키의 도움을 사진관으로 데려갔다. 이 사건은 다행히도 조수에게 깊은 감동을 주었다. 이 사진은 견습생 시절 유일한 사진이자 처음으로 찍은 사진이기도 해서 노년까지 사장 부인과 함께 찍은 사진을 소중히 간직했다. 사소해 보이는 일이 그의 마음에 깊은 인상을 남겼습니다. 마쓰시타 고노스케가 나중에 사업 운영에 대해 쓴 기사에서 자전거 가게에서의 견습 경험이 그의 후기 경영 철학의 기조를 형성했음을 알 수 있습니다.

마쓰시타 고노스케의 아버지는 그에게 큰 기대를 걸었다. 다행스럽게도 그의 아버지는 아직 어린 견습생이었으나 아버지는 파산에 대한 죄책감과 천재지변과 인재에 대한 기대로 한편으로는 가족의 유일한 아들이었다. 재난이 닥쳤을 때 그는 다행히 “하늘이 이 사람에게 큰 책임을 물을 것”이라고 계속 말했다. 일본 역사상 유명한 사람들은 모두 하인과 가신으로 시작했다고 말해주세요. 고노스케의 기억에 따르면 그의 아버지는 종종 "미래가 있을 것이다. 과거의 위대한 사람들은 어렸을 때 남의 집에서 열심히 일했다. 그러니 괴로워하지 말고 인내심을 가져야 한다..."라고 격려했다고 한다. 고노스케가 11살이었을 때, 그의 여동생은 오빠가 너무 열심히 일하는 것을 보고, 더 중요한 것은 자퇴하면 문화적인 결함이 생길 수 있다는 것을 보고, 자퇴한 것에 대한 후회를 보상하기 위해 그가 야간 학교에 다니기를 원했습니다. 하지만 견습생들은 출퇴근 개념이 없기 때문에 야간수업을 받을 수 없다. 오전 5시쯤 일어나 집을 청소하는 시간부터 밤 11시쯤 가게 문을 닫을 때까지 퇴근은 불가능하다. 그 당시 여동생이 일하던 저축은행에서 잡역부를 구하고 있었는데, 누나는 어머니와 상의한 끝에 코노스케가 낮에는 잡역부로 일하고 밤에는 야간학교에 다니기를 원했습니다. 그러나 그의 아버지는 그 사실을 알았을 때 그 생각을 단호하게 거부했습니다. 이 완고한 부모는 견습생이 되어야만 성공할 수 있고 앞으로도 반드시 성공할 것이라고 믿습니다. 그는 고노스케에게 자신의 야망을 바꾸지 말라고 당부했습니다. 비록 문맹이더라도 빛나는 성취를 이룰 수 있습니다. 그래서 럭키 노스케는 나중에 아버지의 인도가 없었다면 지금의 자신도 없었을 것이라고 한탄했습니다. 비록 학교를 중퇴하여 지식의 상실을 겪었지만, 그는 사업 수행의 또 다른 측면에서 일찍 깨달음을 얻었습니다.

1910년, 전기 에너지의 응용은 일본에 밝은 전망을 가져왔습니다. 오사카시가 트램 운행을 시작합니다. 고노스케는 고작 17세였지만 전기의 미래를 보았습니다. 그 당시 그는 트램이 도착하면 자전거 수요가 줄어들 것이라고 믿었습니다. 그래서 그는 인생의 궤도를 바꾸고 전기 산업에 합류하기로 결정했습니다.

이번에 그들은 마침내 성공했고 한 달 만에 첫 주문을 완료하고 80위안 이상의 수익을 올렸습니다. 이후 파나소닉의 사업은 이런 종류의 선풍기 베이스를 계속해서 만들어내며 점차 발전해 왔다. Konosuke의 이후 비즈니스 사고에 큰 영향을 미친 것은 바로 이 경험이었습니다. 그는 첫 번째 사업을 통해 시장 인지도와 고객 만족의 중요성을 깨닫게 되었습니다. 어떤 발명이든 발명가가 아무리 노력해도 시장과 사용자가 사지 않으면 빠져나갈 길이 없다는 뜻이다. 그러나 램프 소켓의 노력은 헛되지 않았습니다. 소켓의 노력이 없었다면 팬층의 주문은 불가능했을 것입니다. 팬층으로부터의 수입은 램프 소켓에도 활력을 불어넣었고, 이 발명품이 생산에 투입되고 점차적으로 시장에서 홍보될 수 있게 되었습니다.

마츠시타 고노스케는 입지를 다진 후 "실제 전기 장비의 연구 및 생산에 참여"할 계획을 세우기 시작했습니다. 침실 겸 작업장에 의존하는 것은 장기적인 해결책이 아니었습니다. 그래서 1918년에 고노스케는 오사카시에 집을 빌려 마쓰시타 전기용품 제조업(주)를 설립했습니다. 나중에 세계적으로 유명한 "파나소닉 제품"이 이곳에서 출항했습니다.

이 제조 회사는 램프 소켓에 의존하여 '첫 번째 금 단지'를 축적했으며 성능이 꾸준히 성장했습니다. 고노스케가 심혈을 기울여 만든 램프 소켓은 품질면에서 승리하여 마침내 시장에서 인정을 받았습니다. 요시다라는 오사카 매장도 이 제품을 독점 판매하기 위해 보증금 3000위안을 제공하고 있다. 동시에 해당 제품은 도쿄 시장에도 진출했다.

도쿄에서는 다행히 Lucky Suke가 새로운 테스트를 통과했는데, 이번에는 상인들의 경쟁에서 테스트가 나왔습니다. Panasonic의 램프 소켓이 도쿄에서 판매되기 시작했을 때 도쿄 매장의 저항에 부딪혔습니다. 동료들은 적이다. 파나소닉의 고품질 램프 소켓에 직면한 도쿄 매장들은 아직 강하지 않은 파나소닉 제품을 시장에서 몰아내기 위해 이를 낮은 가격에 판매했다. 도쿄점의 압력으로 오사카 요시다점은 총대리점 계약을 종료했습니다. 직원 수도 늘어나고, 부채도 늘고, 생산 능력도 늘었지만 매출에 문제가 생겼다. 이는 모든 비즈니스에 있어서 골치 아픈 일입니다. 특히 도쿄에서는 파나소닉 자체가 도쿄에서 상인과 거래한 적이 없는 요시다상점의 직접 총대리점인 것으로 드러났다. 이에 유키노스케는 지도를 들고 혼자서 도쿄로 가서 상인들과 일일이 교섭을 하기로 결정했다. 돈과 시간을 절약하기 위해 심야버스를 타고 도쿄까지 가서 하루 정도 여행한 뒤 다시 심야버스를 타고 오사카로 돌아왔습니다. 마침내 그는 이 어려움을 극복했다. 그때부터 그는 기업 간 경쟁에 대해 자신만의 견해를 갖게 되었습니다. 그는 나중에 품질로 경쟁하고 서비스로 승리하는 것을 특히 강조했으며, 이 경험과 관련된 가격 덤핑, 동료 배제 등 불공정 경쟁 방법을 매우 싫어했습니다.

1922년 파나소닉은 이미 4,500위안의 잔액을 보유하고 비교적 탄탄한 사업 기반을 갖추고 사회의 인정을 받았습니다. 이때 럭키의 조수가 출항해 7,000위안을 들여 새 공장을 지었다. 사업이 확장됨에 따라 Konosuke는 Panasonic을 유명하게 만든 자전거 조명인 신제품을 개발하기 시작했습니다. 1923년, 고노스케는 기존의 등유 램프를 대체하기 위해 새로운 유형의 건전지 램프를 사용하여 30~50시간 동안 사용할 수 있는 총알형 자전거 램프를 만들었습니다. 가격은 고작 30센트가 넘고, 양초를 한 시간 동안 사용하면 2센트가 든다. 파나소닉은 이런 종류의 자동차 조명이 인기를 끌 것이라고 확신하고 있지만 도매업자들은 이에 대해 낙관하지 않는다. 판매촉진을 위해 업계에서는 파격적인 방식을 택해 자전거 매장에 제품을 보관하고 불을 켜놓고 시연해 많은 바이어들의 관심을 끌었다. 이러한 방식으로 최종 고객 요구가 먼저 충족된 다음 자전거 상점에서 주문을 시작합니다. 판매가 좋기 때문에 도매업자가 주문을 하기 위해 Panasonic으로 옵니다. 원래 판매순서는 “제조업체 → 도매업체 → 소매업체 → 고객”이었는데, 이제는 “고객 → 소매업체 → 도매업체 → 제조업체”로 변경되었습니다. 이를 통해 새로운 비즈니스 방식이 탄생했습니다.

곧 파나소닉은 다목적 사각건전지 램프를 생산했다. 이 램프는 파나소닉의 상징으로, 파나소닉은 처음으로 국가 상표를 사용했습니다. (이 상표는 이미 사용되었지만 파나소닉 제품의 수출 과정에서 "국가"라는 이유로 등록을 거부했습니다. 즉, 파나소닉은 외국을 위한 상표를 만들었습니다.

2004년까지 파나소닉은 브랜드를 통일했고 모든 수출 시장은 파나소닉을 사용했다. 이번에 파나소닉은 직접 시연을 통해 사각 램프를 홍보했다. 그가 취한 접근 방식은 10,000개의 시험 샘플을 시장에 무료로 제공하는 것이었습니다. 이 램프의 배터리는 도쿄의 오카다 배터리 회사에서 제공했기 때문에 마쓰시타 고노스케는 오카다를 방문하여 배터리 10,000개를 무료로 제공해 달라고 요청했습니다. 그는 오카다에게 상황을 설명하고 연간 20만 개의 배터리를 판매하겠다고 약속했다. 판매량이 20만개에 미치지 못할 경우 파나소닉이 배터리 1만개에 대한 비용을 지불한다. 연말까지 1년 내내 47만 대가 판매되었습니다. 이에 오카다는 뱃지가 달린 매우 엄숙한 기모노를 입고 오사카로 특별한 여행을 떠났고, 원래 보증금 10,000개 배터리를 선물로 보내며 감사 인사를 전했다. 오카다의 눈에 파나소닉의 움직임은 배터리 유통 역사의 새로운 시대를 열었다.

파나소닉의 사업이 확장되면서 일본의 유명 은행인 스미토모 은행의 이토라는 영업사원이 서비스를 제공하기 위해 파나소닉의 문을 찾아왔다. 이에 대해 유키노스케는 처음에는 거절했다. 파나소닉이 15대 국민은행과 거래를 했기 때문이다. 15번째 은행은 일본 5대 은행 중 하나이며 Panasonic과 매우 조화롭게 협력하고 있습니다. 따라서 Konosuke는 다른 은행과 거래를 원하지 않습니다. 그러나 이토는 이곳에 10번 이상 방문했고 그의 열정으로 인해 코노스케는 외면하기가 어렵습니다. 이에 럭키 노스케는 모두를 놀라게 하는 파격적인 전제를 내놨다. 그는 스미토모은행에 어떤 상황에서도 언제든지 파나소닉에게 2만 위안의 무조건 대출을 제공할 수 있다는 데 먼저 동의해 달라고 요청했다. 상대방은 처음에는 매우 당황스러워하며 상부 경영진의 지시를 요청한 후 스미토모 본사는 대출 협약을 담보로 하고 파나소닉의 공장 장비와 부동산을 대출 조건으로 담보로 사용할 수 있다고 제안했습니다. 협상 중에 유키노스케는 모기지를 조건으로 삼는 것은 자신이 여전히 파나소닉에 대한 신뢰가 없다는 것을 의미한다고 말했다. 파나소닉은 담보보다 평판이 훨씬 더 중요하다고 믿습니다. 스미토모 은행은 마침내 이 전제에 동의했습니다. 1926년에 합의가 이루어졌습니다. 파나소닉이 하나님의 도움을 받을 수 있었던 것이 바로 이 합의라고 생각한 사람은 아무도 없었습니다. 1927년 일본에 은행 위기가 발생했고, 제15은행은 지급을 중단하기 시작했습니다. 이때 고노스케는 스미토모와의 이전 계약을 떠올려 금융업이 폐업할 경우 원래의 계약이 유효하며 파나소닉은 언제든지 스미토모로부터 무조건 차입할 수 있다는 점을 분명히 했다. 이후 파나소닉은 은행 업무를 스미토모로 이전했다. 금융 위기에도 불구하고 파나소닉과 스미토모의 신뢰성은 시험을 견뎌냈습니다.

1929년 말, 경제 상황은 더욱 어려워졌다. 파나소닉의 제품 판매량은 절반으로 줄고 재고는 급증했다. 거의 모든 기업이 고려하는 것은 새로운 공장을 짓는 것이 아니라 창고를 짓는 것입니다. 이런 상황에서 대부분의 회사는 직원을 해고하기 시작했습니다. 일본에서 직원 복지가 가장 좋은 중팡회사(Zhongfang Company)도 임금 삭감에 나섰다. 당시 고노스케는 몸이 좋지 않아 회사 최고 경영진이 그와 정리해고를 논의하기 위해 찾아왔습니다. 고민 끝에 고노스케는 직원을 한 명도 해고하지 않고, 임금을 전혀 삭감하지 않고, 생산량을 절반으로 줄이고, 휴가를 취소하고, 전 직원을 동원하여 판매와 업무에 종사하겠다는 계획을 제안했다. 재고를 소화합니다. 재고가 소화되고 생산이 정상화되기까지 2개월이 걸렸다. 이 사건 이후 파나소닉은 직원 팀을 테스트했고, 함께 일하고 총력을 기울이는 문화가 점차 형성되었습니다.

제품, 시장, 비즈니스 네트워크, 인적 자원, 비즈니스 평판을 갖춘 파나소닉이 출항할 때가 됐다.

재출발과 도약

1932년 마츠시타 고노스케는 경영학에 대한 자신만의 이해를 갖고 그 유명한 '수돗물 철학'을 내놓았다. 파나소닉이 14년 동안 발전해왔지만, 고노스케가 회사의 역사적 위상을 진정으로 이해한 것은 바로 이 순간이었습니다. 이 순간을 기억하고 회사의 사명을 실현하기 위해 그는 1932년 5월 5일을 파나소닉 창립기념일로 삼기로 결정했습니다. 더욱 놀라운 점은 그가 파나소닉의 250년 목표를 세웠는데, 이 목표를 25년 주기로 10단계에 걸쳐 달성했다는 점이다.

그러나 개념 속의 갑작스런 깨달음과 현실의 어려움 사이에는 뚜렷한 대조가 있습니다. 1930년대 세계 경제 위기로 인해 일본은 정부의 강력한 개입으로 경제 통제 시대에 들어섰습니다. 파나소닉은 사업이 좋아지자마자 일본이 시작한 침략전쟁에 휘말렸다.

제2차 세계대전 중 정부의 요청에 따라 파나소닉은 민수품 생산을 중단하고 군용 200톤급 목선을 먼저 생산한 뒤 군용 목제 항공기를 생산하기 시작했습니다. 조선업이 규모에 들어가고 항공기 프로토타입이 생산되자마자 일본은 무조건 항복을 선언한 포츠담 선언을 받아들이고 미국 점령기에 돌입했다. 이번 패배로 일본군이 파나소닉에 빚진 거액의 돈이 사라졌을 뿐만 아니라 파나소닉은 미국 점령 당국의 재고 대상이 됐다. 마츠시타는 '재벌'로 지정되었고, 고노스케 자신도 군수품 제조에 관한 전쟁책임으로 해임된 명단에 포함됐다. 수년간의 협상, 특히 마쓰시타 노동조합의 서명 캠페인, 점령 당국에 청원 및 고노스케에게 재직을 요청한 끝에 마쓰시타는 살아남을 수 있었습니다.

재벌 상장은 자산이 동결된다는 것을 의미하며, 제거 및 보유에 대한 협상은 비즈니스 활동 발전에 심각한 영향을 미칩니다. 따라서 전쟁 후 5년 동안 파나소닉의 생산은 정체되고 부채도 많아 거의 파산 직전에 이르렀다. 다행히 그는 결코 하고 싶지 않았지만 해야 했던 일, 즉 회사는 직원을 15,000명에서 3,500명으로 줄였습니다.

1950년부터 일본의 전후 재건과 함께 파나소닉은 탄력을 되찾기 시작했습니다. 파나소닉의 일탈을 방지하기 위해 다행히도 코스케는 검사와 연구를 위해 미국으로 특별 여행을 떠났습니다. 안보면 모르겠으나, 보시면 깜짝 놀라실 겁니다. 미국의 발전과 부는 Xingzhi를 매우 감정적으로 만들었습니다. 예를 들어, 미국 GE가 생산하는 라디오의 가격은 24달러인데 근로자의 일당은 12달러이다. 파나소닉 라디오의 가격은 9,000엔인데 직원의 월급은 6,000엔이다. 미국인은 이틀치 월급으로 라디오를 살 수 있는 반면, 일본인은 한 달 반 월급이 필요합니다. 뉴욕시 한 곳의 전력 소비량은 일본 전체의 전력 소비량과 맞먹습니다. 그것은 미국에 눈을 뜨게 했고 고노스케는 미국의 민주주의를 높이 평가하게 되었습니다. 미국에서 돌아온 Konosuke는 Panasonic의 새로운 도약을 주도할 기술을 도입하기 위해 네덜란드 Philips Company와의 협력을 주도하기 시작했습니다.

필립스와의 도입 및 합작투자 협상 과정에서 필립스는 파나소닉에 기술 지도비의 6%를 지급할 것을 제안했다. 고노스케는 기술도입을 위해 기술지도료를 내는 것이 맞다고 생각하지만, 신설회사는 기술을 보유한 필립스가 기술지도료를 받기 때문에 사업을 영위하는 파나소닉이 두 당사자의 합작회사다. 운영지도 비용을 받아야합니다. 마침내 두 당사자는 1952년에 합의하여 필립스가 기술 지도비의 4.5%를 받고 파나소닉이 운영 지도비의 3.3%를 받기로 합의했습니다. 이는 사업 운영에 있어 선례가 되었고, 파나소닉은 필립스의 존경도 얻었습니다. 더 중요한 것은 사업 관리와 기술 혁신을 동등하게 강조한다는 개념을 확립했다는 것입니다.

파나소닉은 경영과 가치 창출을 중시하면서도 기술의 역할을 부정하지 않습니다. 다행스럽게도 코스케는 진정한 기술을 선도하기 위해서는 자신만의 연구성과 독창성이 있어야 한다고 강조했다. 이러한 독창성은 제품뿐만 아니라 생산 기술과 작업 기계에도 있습니다. 따라서 파나소닉은 1953년 중앙 연구소를 설립하고 전문 기계 제조 공장을 설립하여 자체 생산 라인을 위한 최신 기계 및 장비를 개발했습니다.

1956년 이후 Panasonic의 사업은 급속한 발전 단계에 들어섰습니다. 당시 고노스케가 세운 계획은 매출액을 5년 내에 200억에서 800억으로 4배(나중에 실제로는 1000억에 도달)로 늘리는 것이었습니다. 1955년 이후 파나소닉의 수출 무역은 급속히 성장했다. 1961년 파나소닉의 발전과 함께 66세의 고노스케는 사장(총지배인)직을 사임하고 회장(회장)으로 자리를 바꾸며 경영권 승계를 성공적으로 마쳤다.

다행히 경영권은 넘겨줬지만 회사를 놓지는 않았다. 3년 후(1964년), 파나소닉의 운영은 어려움에 직면했습니다. 일본 기업들은 생산 과잉을 명백히 보여주었고 많은 회사들이 파산했으며 파나소닉 역시 적자를 겪었습니다. 이때 럭키의 어시스턴트가 다시 조치를 취해 파나소닉 에이전트와 마케터 간 심포지엄을 주최했다. 그제서야 그는 200여 명의 파나소닉 판매자 중 170여 명이 적자를 내고 있다는 사실을 발견했고, 심포지엄은 거의 불만사항 회의로 변질됐다. 고노스케는 참석자들에게 진심으로 사과하고, 상호 이해를 얻은 뒤 경영 개선 방안을 논의했다.

그 후 그는 69세의 나이에도 불구하고 영업 담당 영업부장 야스카와 히로유키를 임시로 교체하고 영업 최전선에 서서 파나소닉 영업 업무의 전반적인 개혁을 주도했다. 이번 개혁을 통해 고객 중심 서비스 개념이 실제로 구현되었으며, 파나소닉은 다시 한번 일본 경제 도약의 선두에 서게 되었습니다.

운영이 개선되고 일본이 세계 무역 기구(당시 관세 및 무역에 관한 일반 협정) 가입을 약속하면서 일본은 1967년에 자본 자유화를 시행했습니다. 이러한 상황에 직면한 Konosuke는 Panasonic에 새로운 단기 목표를 제안했습니다. 낭비 제거, 번영 창출, 개념 쇄신, 사업 재개, 5년 이내에 운영 효율성과 직원 임금 측면에서 유럽을 능가하고 미국을 따라잡는 것입니다. 1971년까지 마쓰시타 전기의 임금은 실제로 "유럽을 능가하고 미국을 따라잡는다"는 기대치를 달성했습니다.

사회 복지에 대한 헌신

1968년 파나소닉은 창립 50주년 기념행사를 열었습니다. 그 이후로 파나소닉은 사업을 하면서 사회적 책임을 다하는 방향으로 의식적으로 발전해 왔습니다. 고노스케의 주재로 메이지 ​​유신 애국지를 주제로 한 영산 추모식이 거행되었으며, 파나소닉은 '어린이 교통사고 예방 기금'(15년 지급)에도 50억 달러를 기부했습니다. 일본 각지의 개발 불균형에 대응하여 파나소닉은 개발이 불충분하고 인구가 크게 감소한 낙후된 지역에 공장을 설립하는 특별 공장 배치 조치를 채택했습니다. 가고시마 등 낙후된 지역에 공장을 설립하면 사업 비용이 증가하지만 지역 경제 및 사회 발전을 촉진할 수 있습니다. 1971년 고노스케는 아스카보존재단(아스카 문화는 일본 나라현의 유명한 고고학 문화로 중국 수나라와 거의 맞먹는다. 재단은 일본의 재단 이름이다) 이사장을 역임하고, 일본의 정신을 계승하고 보존하기 위해 노력합니다.

1973년 80세의 마쓰시타 고노스케는 사장직을 사임하고 컨설턴트로만 일하기로 결심했다. 그러나 그는 여전히 생각과 사회 활동을 멈추지 않았다. 오히려 사회 문제에 더 관심을 갖게 되었고 경영에 대해서도 더 많은 생각을 하게 되었다. 그는 대통령직을 사임하면서 '사회복지기금'에 50억 위안을 기부했다. 1979년 중국을 방문해 전자 분야 중일 합작회사 설립을 제안했다. 1980년에 Konosuke는 미래를 위한 새로운 인재를 육성하기 위해 "Panasonic School of Political Science and Economics"를 설립했습니다. 1983년 고노스케는 국제과학기술재단 이사장과 21세기협회 회장을 역임했다. 1988년에 Konosuke는 Panasonic Corporation의 주식 1,000만 주를 국제 과학 기술 재단에 기부했습니다. 수많은 기부, 자선, 공공 복지 활동이 노인의 거의 모든 시간과 대부분의 재정 자원을 소비했으며 사업 운영, 국가 관리 및 사회 발전에 대한 생각이 이 기간 동안 그의 저작의 주제가 되었습니다. 1989년 4월 27일, 마츠시타 고노스케가 세상을 떠났습니다.

마쓰시타 고노스케의 행적이 세계의 주목을 받고 있다. 1958년 9월 미국의 타임지에는 '발명가 마쓰시타 고노스케'에 대한 서문을 게재하면서 그가 사업에 종사했을 뿐만 아니라 정신적, 사회적 분야의 연구에도 참여했다는 점을 강조하며, 과거와는 다른 관점으로 세상을 관찰했다. 평범한 관리자. 1962년 2월, 마츠시타 고노스케는 타임지의 표지 모델이 되었습니다. 이듬해 두 사람은 타임 창립 40주년 기념식에 참석했습니다. 1964년, "라이프" 잡지는 고노스케에 대해 보도했습니다. 이들 잡지에서는 고노스케가 자동차왕 포드이자 목사이자 작가인 호레이쇼 앨저(Horatio

Alger, 1932-1899)라고 생각하면서 사상가이자 인도주의자로서의 역할을 특히 강조했습니다. 가난한 소년을 부자로 만드는 영감을 주는 소책자, 판매량 2천만 부).

일본에서는 마쓰시타 고노스케가 가전업계의 리더로 존경받고 있으며, 일생 동안 수많은 영예를 안았다. Sun 및 First Class Medal of Honor). 보물 메달, 떠오르는 태양 대명령, 일등, 떠오르는 태양 대명령, 일등), 네덜란드, 브라질, 벨기에, 말레이시아, 스페인 및 기타 국가. 초등학교 4학년만 다니던 중퇴자로서 그는 지치지 않고 글을 썼으며(대부분 남이 받아쓰고, 남이 편집한 것임) 명쾌하고 단순하며 철학이 풍부한 글을 많이 썼다.

타이페이 유명출판사에서 편찬한 『마쓰시타 고노스케 경영전집』은 총 25권(인터뷰 2권, 학자 논평 2권 포함)으로 구성되어 있다. 마쓰시타 고노스케는 끊임없는 경영방식 탐구로 1965년 일본 와세다대학에서 명예법학박사 학위를, 1986년 미국 메릴랜드대학에서 명예법학박사 학위를 받았다.

마쓰시타 고노스케의 개인적인 경험은 그의 생각에 큰 영향을 미쳤다. 어린 시절의 도제 훈련을 통해 그는 사업가의 기본 자질을 개발할 수 있었습니다. 익사, 교통사고 등 아슬아슬하게 탈출하는 시험과 결핵의 고문을 겪은 후, '하늘이 사람에게 큰 책임을 준다'는 갖가지 고난을 겪으며, 이를 통해 이끌어야 할 운명의식을 키웠다. 그룹.