국제화 전략 5P 전략 모델

사람들이 전략의 개념을 보다 명확하고 직관적으로 이해할 수 있도록 민츠버그는 이를 5P로 요약했습니다:

계획

계획( Ploy)

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패턴

위치

관점

즉 Mintzberg 5P를 사용하여 전략을 다차원으로 해석하고 풍부한 의미를 완벽하게 보여줍니다. 전략의. 다음으로 Mintzberg가 제안한 5P부터 시작하여 전략을 해석해 보겠습니다.

전략은 의식적이고 의도적으로 행동 계획을 수립하고 문제를 해결하기 위한 계획이자 방법입니다. 기업이 사업 활동을 수행하기 전에 미리 작성하는 계획으로 기업의 장기적인 발전 방향, 개발 규모, 개발 접근 방식 및 서비스 범위와 관련됩니다. 예를 들어 기업이 시장 기회에 대한 통찰력을 얻은 후 수립한 제품 계획은 "계획"이며 이 수준에서는 전략입니다.

전략은 경쟁적인 게임에서 상대를 위협하고 패배시키기 위한 일종의 계획이자 도구이다. 경쟁자를 불리하게 만들거나 위협할 수 있습니다. 예를 들어, 일반적인 가격 전쟁은 "계획" 전략 범주에 속합니다.

전략은 기업이 기본 목표를 달성하기 위해 경쟁하고 자원을 할당하며 경쟁 우위를 확보하는 행동 경로이자 가치 창출 방법인 패턴입니다. 기업이 고객 요구에 맞는 제품을 만들기 위해 어떤 활동을 할 수 있는지, 이러한 활동을 어떻게 배열할지 모두 '모델' 수준의 전략에 속합니다. 동시에 우리는 패턴을 기업의 상대적으로 고정된 행동으로 이해할 수도 있습니다.

전략은 포지셔닝이다. 시장에 진입하기 전에 기업은 먼저 시장에서의 위치를 ​​명확히 하고 그에 따라 합리적인 자원을 할당하여 지속 가능한 경쟁 우위를 형성해야 합니다. 예를 들어, Xiaomi의 "Born for Fever" 포지셔닝은 제품의 타겟 고객이 휴대폰 매니아임을 명확하게 전달합니다. 이는 "포지셔닝" 수준의 전략을 반영합니다.

전략은 기업이 형성하는 객관적 세계에 대한 고정된 인식 방식을 의미하는 개념입니다. 이는 기업 가치와 전체 조직 구성원의 공통된 기대, 인식, 이상, 신념 및 행동의 구체화입니다. 예를 들어, 구글은 "일은 도전을 가져오고, 도전은 행복을 가져온다"는 믿음을 오랫동안 고수해 왔습니다. 이 믿음은 '개념' 수준 전략에 속합니다.

위의 서론을 바탕으로 Mintzberg의 SP 전략 모델을 활용하여 전략의 개념에 대한 이해를 심화하고, 전략 기획의 전반적인 성격에 대한 이해를 높이며, 기업이 진입하기 전에 어떻게 시작해야 하는지 명확히 했습니다. 시장에 가장 이익이 되는 전략 계획을 완성하려면 전략의 5가지 측면을 고려하세요. 그러나 세상은 끊임없이 변화하고 발전하고 있으며, 문제를 바라보는 데에는 발전의 관점을 잘 활용해야 합니다. 오늘날의 해외시장은 급격한 변화를 겪고 있으며, 다양한 경제 간의 관계는 점차 경쟁에서 협력으로 변화하고 있습니다. 우리가 다양한 해외 시장에 있을 때, 과거의 성숙한 전략 시스템은 시대에 뒤떨어질 수 있으며, 오늘날의 전략 시스템은 새로운 의미와 가치를 부여받았다는 점을 깨달아야 합니다. Mintzberg의 SP 전략 모델은 여전히 ​​기업가가 국내 시장 관리에서 성과를 달성하도록 안내할 수 있지만 SP의 관점에서 공식화되는 국제 전략은 기업을 딜레마에 빠뜨릴 가능성이 매우 높습니다.

신에너지차 테슬라의 중국 시장 진출을 예로 들면서 단순히 민츠버그의 SP 전략 모델을 이용해 국제적인 전략을 수립하는 것이 더 이상 최선의 선택이 아닌 이유를 설명한다. Tesla의 출현 이후 Tesla는 미국 현지 시장에서의 생산, 판매 및 경쟁을 위한 명확한 계획, 적극적인 경쟁 계획, 성숙한 비즈니스 모델, 고급 포지셔닝 및 녹색 환경 보호 개념을 보유하고 있습니다. 이러한 종합적인 전략의 수립과 실행을 통해 Tesla는 현지 시장에서 빛을 발했습니다. Mintzberg의 SP 전략 모델은 탁월한 예측력, 적응성 및 효율성을 갖추고 있음을 알 수 있습니다.

하지만 테슬라는 2013년 중국 시장에 진출한 이후 판매 부진이 계속됐다.

테슬라 경영진도 이에 따라 미국 시장을 겨냥해 수립한 전략을 중국 시장에 직접 적용한 결과, 실제 제품 판매량은 당초 예상했던 연간 판매량 1만 대와 크게 동떨어졌다. - 테슬라의 2014년 중국 판매량 판매량. 볼륨은 2,499개에 불과했습니다. Tesla의 2015년 판매량은 48% 증가하여 3,690대에 달했지만 이는 2015년 Tesla의 전 세계 판매량 50,500대에 비해 8%에도 미치지 못하는 수준입니다.

중국에 처음 등장했을 때 받았던 뜨거운 열기에 비해 테슬라는 금세 현지 환경에 적응하지 못하고 중국 시장에서의 판매는 정체 상태에 빠졌다. 많은 사람들이 Tesla를 정체성과 지위의 상징으로 보기 때문에 Tesla를 구입하는 이유는 성능에 대한 애정이나 환경적 가치에 대한 인식 때문이 아닙니다. 테슬라는 중국 시장 진출에 실패했을 뿐만 아니라 충전, 주문 취소 등의 문제로 인해 판매가 정체됐다. 테슬라의 중국 시장 판매가 정체돼 경영진의 책임이 크다. Tesla의 전략적 딜레마를 심층적으로 분석하기 위해 Mintzberg의 SP 전략 모델을 사용하여 Tesla가 국제 전략을 실행하는 과정에서 강조한 5가지 주요 문제를 5가지 측면에서 분석합니다. : 첫째, 원대한 계획은 실행하기 어렵다. 중국 전력산업의 낙후성과 신에너지 개발의 지연으로 인해 충전소 건설이 Tesla의 전진적 발전에 걸림돌이 되었습니다. 또한 충전의 어려움, 충전 파일과 제품 간의 비호환성, 연료 차량이 차지하는 충전 주차 공간 등의 문제로 인해 Tesla의 중국 프로모션이 제한되었습니다.

둘째, 여러 계획이 효과가 없었습니다. 중국 자동차 회사들은 공개 특허 계획에 별로 관심이 없습니다. 2014년 6월 테슬라가 특허 공개를 크게 발표한 이후 다양한 '음모론', '음모론'이 곳곳에서 떠돌고 있다. 국내 다수의 신에너지차 제조사들이 차가운 눈으로 지켜보고 있다. 또한 Tesla는 종종 시장 경쟁의 초점이 됩니다. 예를 들어, 포르쉐, 볼보 등 전통적인 자동차 회사는 고급 신에너지 차량을 출시했으며 그 중 다수는 Tesla와 비슷합니다.

셋째, 비즈니스 모델에 통합하기가 어렵습니다. 중국 시장에서 Tesla의 전략 실행은 현지 상황에 맞게 조정되지 않았습니다. Tesla는 전통적인 순수 직접 판매 모델에 대해 매우 확신을 갖고 있으며 성공적인 미국 비즈니스 모델을 전 세계적으로 홍보하고 있습니다. 따라서 Tesla는 중국 4S 매장 모델을 채택하지 않았고, Tesla 운전에 능숙하지 않고 낙후된 아이디어를 가진 일부 중년 직원과 운전 경험이 없는 젊은 직원을 고용하여 판매 책임을 맡게 되었습니다. 고객 경험이 매우 열악하여 Tesla의 판매에 영향을 미쳤습니다. 넷째, 원래 위치는 변경되지 않습니다. Tesla China 팀은 원래 'Double Eleven' 행사를 활용하여 Tmall 플랫폼에서 새 모델 S를 판매하여 Tesla의 중국 내 판매를 늘리고 주문 취소로 인한 재고 압박을 줄이고 싶었습니다. 그러나 이런 현실적인 마케팅 전략은 본사에서 중단했다. 이러한 마케팅은 '유료 광고 없이 고객 입소문에만 의존한다'는 포지셔닝에 어긋난다는 이유에서였다. ...다섯째, 타겟 고객은 구매하지 않습니다. 일부 중국인의 환경 인식은 충분히 강하지 않습니다. 높은 가격은 Tesla의 대상 그룹이 경제력이 강한 고급 사람들 만이 될 수 있으며 이들 중 대부분은 대형 자동차를 구입하기 위해 더 높은 가격을 지불한다는 것을 보여줍니다. 배기량, 인테리어 등 고급스러운 장식을 갖춘 수입차를 무공해, 무공해 신에너지 자동차와 같은 가격에 사고 싶어하지 않습니다. 중국 고객들을 더욱 화나게 하는 것은 테슬라가 2019년 3월 다수의 주요 모델 판매 가격을 인하했다는 점이다. 중국에서 판매되는 자동차 가격 인하는 한때 30%에 달할 정도로 매우 큰 규모였다. 이는 중국 Tesla 소유자의 수익에 해를 끼칩니다. 왜냐하면 중국 Tesla 소유자가 Tesla를 높은 가격에 구매하는 주요 동기 중 하나는 자사의 고급 포지셔닝이 그들의 심리적 요구를 충족시킬 수 있기 때문입니다. 이처럼 중국에서 Tesla 판매 가격이 크게 하락한 것은 Tesla의 타겟 그룹 포지셔닝이 충분히 정확하지 않다는 것을 보여줍니다. Mintzberg의 SP 전략 모델은 국제화 전략을 수립하는 데 있어 안내 역할만 한다는 것을 알 수 있습니다. 우리는 시대의 흐름을 파악하고 발전의 관점에서 문제를 바라보며 고전적인 전략에 끊임없이 새로운 요소를 주입하여 이를 더욱 포괄적으로 만들고 기업 관행을 더욱 지도해야 합니다.

따라서 새로운 5P 전략 모델은 기업의 국제적 발전에 더 적합합니다.

사람

파트너십

예측

플라스틱

다문화주의

신규 SP 전략 모델은 기업이 해외로 진출하기 전에 자신의 강점과 약점, 향후 위협과 기회를 명확하게 이해하고 전방위적인 준비를 할 수 있도록 도와줍니다. 새로운 SP 전략 모델은 기업이 사람 중심, 파트너 가치, 예측 강조, 가소성 강화, 다문화주의와 호환되는 만능 개발 전략을 구현하는 데 도움이 될 수 있습니다. 새로운 SP 전략 모델은 기업이 미래 지향적인 국제 전략 개발 경로를 탐색하도록 유도하고, 기업이 국내에서 해외로, 우수한 기업에서 뛰어난 기업으로 이동하도록 지원하여 궁극적으로 지속적인 비즈니스를 달성할 수 있도록 지원합니다.

계획에서 사람으로

Drucker는 사람은 데이터와 동일하지 않으며 사람은 디지털화될 수 없다고 믿습니다. 데이터는 사물의 발전 패턴과 변화 추세를 어느 정도 반영할 수 있고 기업의 발전을 이끄는 전략적 중요성을 갖고 있지만, 기업의 발전 과정에서 데이터는 결국 차가운 존재이고 사람은 살아있는 개인이다. 단순히 계획을 세우는 것만으로는 기업의 성공을 보장할 수 없습니다. 기업의 성공을 위해서는 '사람'이 가장 중요한 요소입니다. 기업은 개인의 가족입니다. 회사가 직원들이 진정으로 집단에 통합되기를 원한다면 직원에 대한 인간적 배려를 최우선으로 생각해야 합니다. 동시에 관리자는 자신의 역할을 바꾸고 회사 직원에게 좋은 서비스 제공자가 되는 방법도 배워야 합니다. 또한, 고객은 기업 서비스의 대상이며, 고객에게 좋은 서비스를 제공하는 것은 기업의 기본입니다. 고객 만족은 고객의 구매 의향을 높이는 전제조건이자 기업 발전의 무궁무진한 원동력이기도 합니다. 따라서 기업이 급속한 발전을 이루려면 직원에 대한 인본주의적 배려를 바탕으로 고객의 심리를 충분히 이해하고, 고객의 특성에 맞는 차별화된 서비스를 제공해야 합니다. 실제로 국제화 과정에서 기업이 시장 진입 전에 실패하는 경우가 많다. 그 이유는 데이터에 대한 오해나 통계 분석의 오류가 아니라 사람이라는 핵심 요소를 무시한 데 있다. 예측할 수 없는 글로벌 경쟁 환경에서 정적인 계획은 기업의 성공을 가져올 수 없습니다. 사람의 마음을 얻는 것은 기업이 위험에 저항할 수 있는 자본입니다. 즉, 국제화 과정에서 인간적인 배려가 부족하고 사람의 소중함을 무시하는 것이 기업에 치명적인 해를 끼치는 경우가 많다는 것이다.

푸야오 그룹은 유럽과 미국의 자동차 유리 시장에 진출하는 과정에서 지속적으로 전략을 조정하고 사람의 역할을 강조하고 있습니다. 국제화 과정에서 Fuyao Group은 큰 도전에 직면했습니다. 해외 인건비가 국내 인건비보다 8배나 높습니다. 동시에 유럽과 미국 문화의 영향을 받아 푸야오그룹이 현지 직원을 관리하는 것도 어렵다. 따라서 이는 Fuyao Group의 인사 관리 및 인센티브 시스템에 대한 더 높은 요구 사항을 부과합니다. 푸야오 그룹은 인재 관리 모델을 거시적으로 통제하고 현지 인재를 합리적으로 배치합니다. 한편으로는 중국 직원의 기술적 이점을 활용하고 다른 한편으로는 현지 직원의 장점을 활용하여 푸야오 그룹의 생산팀을 구성합니다. 직원 간 통합을 가속화하기 위해 직원 언어, 행동 강령 등에 대한 교육을 지속적으로 강화합니다. 위의 사례는 기업의 국제화 과정에서 사람의 중요성이 자명하다는 것을 보여줍니다. 사람 중심은 기업의 국제화 과정에서 중요한 부분이 될 것입니다.

기획에서 파트너십까지

Mintzberg는 전략이 일종의 계획이라고 믿었습니다. 계획의 목적은 가상 전략과 실제 전략의 조합을 통해 경쟁자를 물리치는 것입니다. 그러나 오늘날 투자 및 무역 자유화와 글로벌 경제 통합의 급속한 발전 시대에 국제화 전략은 경쟁보다는 경쟁과 협력의 관계에 더 많이 반영됩니다. 무역은 제로섬 게임이 아닙니다. 무역은 모든 당사자가 각자의 비교 우위를 통해 윈윈(win-win) 상황을 달성하도록 요구합니다. 따라서 극단적인 공유가 특징인 새로운 시대에는 경쟁사를 이기는 것보다 파트너십을 구축하고 신뢰를 유지하는 것이 훨씬 더 중요합니다.

1994년 월마트는 브라질 시장에 진출했습니다. 월마트는 이르면 1975년부터 브라질에 진출한 까르푸와 가격 경쟁에 앞장서며 가격 경쟁을 시작했다. 그 결과는 "적은 부상을 입고 자신은 800명의 손실을 입는다"는 것이 틀림없다고 생각할 수 있다.

까르푸 등 유사업체들도 가격 인하 발표를 잇달아 내면서 가격 전쟁이 촉발됐고, 월마트는 처참하게 패했다. 공교롭게도 2014년부터 디디(Didi)와 우버(Uber) 사이의 보조금 전쟁이 본격화됐다. 어떤 사람들은 디디(Didi)의 연간 손실이 약 40억 달러에 달한다고 믿습니다. 더욱이 양측은 이번 보조금 전쟁을 위해 자금 조달을 통해 '탄약'을 보충하고, 더욱이 '무기를 확충하고 전쟁을 준비'했다. 일각에서는 디디와 우버의 총 자금 조달액이 300억 달러를 넘었다고 본다. 이는 미군이 이 막대한 자금을 공동으로 더 큰 시장을 개척하는 데 쓴다면 1차 걸프전 비용의 3분의 1에 해당하는 금액이다. 공간을 확보하고, 하드웨어와 소프트웨어를 개선하고, 고객의 제품 경험을 향상시키면 결국 win-win 상황이 달성될 것입니다.

국제 경쟁은 결코 제로섬 게임이 아니며, 오히려 기업이 국제 협력을 통해 시너지를 발휘하도록 유도하는 팀 게임이다. 협업을 통해 팀이 창출하는 가치는 더해지는 것이 아니라 기하급수적으로 늘어나는 경우가 많다는 점은 주목할 가치가 있습니다. CRRC와 남아프리카 파트너는 아프리카 시장을 공동으로 개발합니다. CRRC는 남아프리카공화국에서 생산할 수 없는 주요 부품을 중국에서 구매해 남아프리카공화국으로 운송하고, 남아프리카공화국에 공장을 세워 대차, 케이블, 파이프라인 등 기타 부품도 생산한 뒤 조립, 조립하는 일을 하고 있다. 기관차를 디버깅하세요. 한편으로 CRRC의 접근 방식은 남아프리카에 수많은 일자리 기회를 창출하고 남아프리카 경제를 활성화했습니다. 다른 한편으로는 저렴한 비용으로 경쟁 우위도 확보했습니다. 이러한 파트너십 사고는 CRRC가 아프리카 시장을 개방하는 첫 번째 단계가 되었습니다. "경쟁사를 파트너로 대하는 생각의 변화는 기업이 익숙하지 않은 환경에서 경쟁사를 줄이고 개발 공간을 확보하는 데 도움이 될 수 있습니다.

모델에서 예측까지

Mintzberg는 전략이 지속적인 행동이라고 믿습니다. 잘 확립된 전략으로서, 기업은 새로운 길을 모색함으로써 행동의 일관성을 유지하고 실패를 피하는 데 도움이 되며, 기업은 새로운 국내 시장에서 모델을 복사하여 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻을 수 있습니다. 국내 시장에서 모델을 복제하는 방법은 국내 여러 곳의 시장 환경이 종종 유사하기 때문에 매우 유익할 수 있습니다. 즉, 정치 체제, 경제 발전 수준, 문화적 배경이 모두 유사합니다. 그러나 기업이 적용할 경우. 예를 들어 맥도날드는 '햄버거, 감자튀김, 프라이드치킨'이라는 성공적인 판매 모델을 통해 서양식 음식을 중국 시장에 선보이겠다는 희망을 품고 변화했다. 중국 시장에 진출한 후 맥도날드는 중국 고객들에게 큰 인기를 끌었지만, 중국 패스트푸드의 급속한 성장으로 인해 맥도날드의 경쟁업체는 늘어나지 않았습니다. KFC가 중국 입맛에 맞는 중국산 식품을 출시하는 등 적극적으로 대응에 나섰던 것처럼,

이에 비해 '왕의 영광'은 인상적인 성적을 거뒀다. 2017년 10월 데이터에 따르면 '왕의 영광'은 앱스토어(App Store) 게임 카테고리 다운로드 순위와 매출 순위 1위에 올랐습니다.

'왕의 명예'가 아트를 새롭게 디자인했습니다. 해외 플레이어의 요구를 충족시키기 위해 게임 화면은 완전히 다른 영상 효과를 제공합니다. "Honor of Kings"는 또한 북미 시장에서 다양한 문화적 배경에 따라 게임의 원래 캐릭터 설정을 변경했습니다. '왕의 영예'는 더 이상 중국의 역사적 인물이 아닌 엘프, 거대 석악마, 악마 마법사 등의 캐릭터로, 일본 시장에 진출하기 전 '왕의 영예' 역시 일본의 역사적, 문화적 배경을 바탕으로 영웅을 디자인해 왔다. 일본 고객의 선호도에 더욱 부합하도록 디자인 세부 사항을 추가하여 일본 플레이어의 호감을 얻었습니다. 이슬람 국가 시장에서 "Honor of Kings"는 색상이 포화된 게임 배경을 삭제하고 게임으로 대체했습니다. 고객이 받아들일 수 있는 배경 '아너 오브 킹스'는 해외 버전을 변화시키고 고객에게 새로운 게임 경험을 선사했습니다. '아너 오브 킹스'는 새로운 5P 전략을 설명하는 새로운 시장 예측으로 인해 성공했습니다. 어느 정도 비즈니스에 가치를 제공합니다.

국제화 전략 실행의 전제는 자사 제품이 해외 시장에서 받아들여질 것이라는 예측을 내놓은 것이다. 경영자들은 현지 정책 해석, 현지 시장 환경 조사, 현지 소비 습관 분석 등을 통해 기업이 현지 시장에 성공적으로 진출할 수 있을지 예측해야 한다. 예측과 모델의 차이는 전 Walmart CEO Lee Scott이 직면한 문제를 설명하는 데 도움이 됩니다. 월마트는 새로운 시장을 개척하기 위해 한때 아칸소를 떠나 600마일 떨어진 앨라배마에 도착했습니다. 월마트는 또한 새로운 시장을 연구하기 위해 전문가를 고용했지만 그것은 시장 개발에 아무런 도움이 되지 않았습니다. 월마트의 원래 비즈니스 모델은 빠르게 변화하는 앨라배마의 소비자 시장에 적합하지 않다는 사실이 입증되었습니다.

포지셔닝에서 가소성까지

Mintzberg는 포지셔닝이 계획 수립, 모델 선택 및 개념 형성의 전제이며 외부 환경에 적응하는 조직의 힘이라고 믿습니다. 조직의 기존 자원 조직이 자체 발전에 적합한 경로를 선택할 수 있도록 외부 환경을 일치시킵니다.

'경쟁 전략의 아버지' 마이클 포터가 지적했듯이 포지셔닝은 전략 수립의 핵심이다. 즉, 기업은 자신이 가장 잘하고 독특한 스타일을 지닌 개발 경로를 선택하고 이를 고수해야 합니다. 하지만 국제화 전략 측면에서 보면 유연성 역시 기업이 갖춰야 할 중요한 특성이라고 생각합니다. 이 과정에서 기업이 환경에 적응하는 능력을 갖추는 것이 특히 중요합니다. 기존 포지셔닝을 고수하면 기업은 현지 시장의 요구를 무시하고 궁극적으로 기회를 놓칠 수 있습니다. 독일 기계제품을 예로 들면, 독일 기계제품의 품질은 세계 최고 수준으로 알려져 있습니다. 그러나 모든 고객이 고품질을 추구하는 것은 아니기 때문에 고품질 포지셔닝이 해외 시장에 성공적으로 대응하지 못할 수도 있습니다.

Krupp Chenhsong Plastics Technology Co., Ltd.는 중국 블로우 성형기 시장을 성공적으로 개발하지 못했으며 이는 포지셔닝의 중요성을 입증했습니다. 이 독일 회사는 일류의 생산 기술과 장비를 보유하고 있지만 제품의 중급 포지셔닝으로 인해 가격 이점이 없으며 제품이 당연히 중국 기후에 적응하지 못합니다. 동일한 성능을 지닌 중국산 블로우 성형기가 수십만 위안에 불과한 것과 비교하면, 백만 위안이 넘는 블로우 성형기는 당연히 아무도 관심을 두지 않습니다.

이에 비해 COFCO의 브라질에서의 성과는 눈부시다. COFCO는 2014년 브라질에 진출한 이후 브라질에 2개의 터미널, 12개의 사일로, 1개의 환승 스테이션, 2개의 대두 분쇄 공장 및 4개의 설탕 공장을 소유하고 있습니다. 브라질에 대한 COFCO의 직접 투자 주식은 약 50억 달러입니다. 또한, COFCO의 브라질 내 곡물 및 유지종자 사업은 800만 톤을 초과하며, 총 곡물 공급원은 740만 톤, 저장 용량은 181만 톤에 달합니다. 대두 및 옥수수 종자 사업도 브라질 시장 점유율의 14%를 점유하고 있습니다. 가소성은 COFCO의 성공 비결입니다. 브라질에서 COFCO의 비즈니스 포지셔닝은 단순히 "현장에서 테이블까지 원스톱 산업 체인"으로서 국내 시장의 포지셔닝을 모방하는 것이 아닙니다. COFCO는 브라질을 환승역으로 삼아 자체 공장을 짓고 대두, 곡물유, 설탕 등 1차 가공제품을 생산해 국내는 물론 해외로 재판매한다. 재판매 이유는 브라질은 풍부한 농작물 자원을 보유하고 있고 이를 기반으로 COFCO가 생산, 가공하는 제품이 브라질 현지 시장에서 경쟁력이 부족하기 때문이다.

유연한 국제화 전략은 외부 환경에 따라 스스로 조정될 수 있음을 알 수 있습니다. 기존 장점을 결합하고 새로운 환경에서 적합한 위치를 신속하게 찾아야만 기업이 더 많은 주도권을 얻을 수 있습니다. 중국 제조업의 해외 진출 역사에서 하이얼은 의심할 여지 없이 선두주자이다. 하이얼은 미국 시장 진출 후 빠르게 제품 포지셔닝을 바꾸고 소형 제품부터 시작해 기숙사와 사무실에 배치하는 소형 냉장고를 중심으로 활동했다. 이 전략을 통해 Haier는 미국 시장에서 큰 돌파구를 마련하는 동시에 경쟁사인 General Electric 및 Maytag와의 정면 충돌을 피할 수 있었습니다.

개념에서 다문화주의까지

Mintzberg는 개념이 기업의 선택에 영향을 미칠 뿐만 아니라 기업이 세계와 연결되고, 세계를 인식하고, 세상에 피드백을 제공할 수 있게 해준다고 믿습니다. . 기업이 세상을 인식하는 방식으로서 인식은 기업 문화를 정의하는 데 도움이 됩니다. 성공적인 국제 기업에는 단일 개념이 아니라 다양한 문화가 필요합니다.

다문화주의를 통해 기업은 해외 시장에 완전히 통합되고 현지 직원의 역량을 강화할 수 있습니다. 그러나 많은 다국적 기업이 해외 시장에 진출하기 전에 현지 소비자 문화, 가치관, 법률 시스템을 완전히 이해하지 못하고 이로 인해 반복적으로 장애에 직면합니다.

예를 들어, 중국 법원은 미국의 뉴발란스가 더 이상 '뉴발란스'의 중국 로고를 사용할 수 없을 뿐만 아니라 원고에게 배상해야 한다고 판결했다. 500만 위안. 미국 뉴발란스는 중국의 지적재산권에 대한 정의가 서방 국가와 다르다는 점을 사전에 이해하지 못한 데 대해 큰 대가를 치렀다. 이에 비해 화웨이는 서구적 사고방식으로 해외 기업 업무를 처리하는 데 능숙하며 서구 법률, 재산권, 계약 정신을 더 중요하게 생각합니다. 2010년 7월 15일, 화웨이와 모토로라는 10년 간의 협력 계약을 종료했습니다. 모토로라는 화웨이가 영업비밀을 훔쳤다고 주장하면서 가장 먼저 소송을 제기했다. 그러나 결과는 뜻밖이었다. 이 싸움에서 화웨이는 모토로라가 노키아 지멘스에 네트워크 장비를 판매했다는 이유로 미국 일리노이주 북부지방법원에 모토로라와 노키아 지멘스를 동시에 고소했다. 양측은 결국 화해했지만 월스트리트저널은 이번 반격을 “중국이 지적재산권을 서구에 맞서 싸우기 위한 무기로 처음으로 사용한 것”이라고 평가했다. 하지만 휴대폰 제조업체이기도 한 샤오미는 이러한 개념이 부족하다는 이유로 인도 법원에 보내졌습니다. 기업이 국제화 전략을 실행할 때, 다문화주의를 충분히 존중하고 혁신을 달성하기 위해 역발상을 활용해야 합니다. 노키아는 5달러짜리 초저가 휴대폰을 개발해 인도 시장의 60%를 점유했다. Nokia는 고객 요구에 따라 휴대폰에 다양한 기능을 추가했습니다. 예를 들어 인도 시골 지역의 전력은 매우 불안정하므로 Nokia는 시골 고객을 위해 휴대폰에 손전등 기능을 제공합니다. Nokia는 이러한 요구 사항의 차이, 특히 기능적 차이를 매우 명확하게 보고 실제 요구 사항을 충족하는 제품을 매우 유리한 가격으로 만들었습니다. 이는 기업이 국제화를 달성하는 데 있어 다문화주의의 중요성을 충분히 보여줍니다.

다시 돌아가서 Tesla가 중국에서 차질을 겪은 후 어떻게 새로운 SP 전략 모델을 사용하여 일련의 조정을 했는지 살펴보겠습니다. 우선, Tesla는 사람이 기업 발전의 무한한 원동력임을 인식하고 있으므로 사람이 시장 계획보다 앞서 나갈 수 있도록 해야 합니다. 이에 테슬라는 충전시설 구축에 총력을 기울이기 시작했고, 풍부한 프로젝트 경험을 가진 주샤오퉁(Zhu Xiaotong)을 중국 총괄 책임자로 임명했다. 둘째, Tesla는 협력의 중요성을 인식하고 있습니다. 중국에서는 정책적 지원 없이 프로젝트가 성공하는 것은 불가능하다. 테슬라는 정부와 긴밀히 협력하고 더 많은 제3자 지원을 모색해야 한다. 셋째, Tesla는 중국 고객의 특성을 깊이 이해하고 예측의 가치를 최대한 활용합니다. 테슬라는 중국 고객을 위한 '무선 업그레이드', '원격 진단', '유지보수 제로', '중고차 재활용' 등 일련의 특별 서비스를 출시했다. 또한 Tesla는 제품 포지셔닝에 더 많은 가소성을 추가하여 회사가 개발 과정에서 더 유연해지고 일반적인 환경 변화에 따라 제품 특성을 지속적으로 조정할 수 있게 되었습니다. 일론 머스크 테슬라 최고경영자(CEO)도 테슬라가 중국에 공장과 R&D 센터를 설립해 현지 생산과 가격 인하를 이뤄 더 많은 중국 고객들이 테슬라를 구입할 수 있도록 하겠다고 여러 차례 밝힌 바 있다. 2018년 7월 10일, 상하이에서는 역사상 최대 규모의 외국인 투자 제조 프로젝트인 Tesla Gigafactory가 시작되었습니다. 마지막으로, 기업문화는 다양성 때문에 훌륭합니다. Tesla는 일련의 환경 보호 공공 복지 프로젝트를 시작하여 이러한 환경 보호 공공 복지 프로젝트를 통해 신에너지 차량을 위한 좋은 개발 환경을 조성하고 고객의 환경 인식을 제고하며 고객이 환경 보호에 부합하는 소비 습관을 형성하도록 돕기 위해 노력하고 있습니다. 개념. 우리는 새로운 SP 전략 모델을 기반으로 한 Tesla의 레이아웃과 조정이 글로벌 신에너지 차량 환경을 재편할 것이라고 믿을 만한 이유가 있습니다.

요약: 기존 5P와 새로운 5P:

계획에서 사람으로

전략에서 파트너십으로

패턴에서(패턴) to PREDICT

포지셔닝(Position)에서 플라스틱으로

개념(관점)에서 다문화주의로

새로운 SP 전략 모델은 기업이 해외에서 자신의 강점, 약점, 다가오는 위협과 기회를 명확하게 이해하십시오!