회사 직원들의 감동적인 이야기

기업 직원을 위한 감동적인 단편 소설. 영업 사원에게 동기를 부여할 수 있는 단편 소설은 무엇입니까? 고전적인 영업 동기 부여 이야기 1. 고대 그리스 신화에는 시시포스에 관한 이야기가 있습니다. Sicipher는 천국의 법을 어겼습니다. /After Reading 칼럼에 오신 것을 환영합니다. 이 기사는 "기업가를 위한 감동적인 이야기, 기업 직원을 위한 감동적인 이야기"를 제공합니다. 도움이 되기를 바랍니다.

연말 보너스 - 풍미 추가

보너스는 직원들에게 매우 유혹적이므로 동기 부여 효과는 설명할 필요가 없습니다. 상사가 감정적인 양념을 추가하면 그 효과는 특별하고 오래 지속될 것입니다.

회사는 우리의 뛰어난 기술 직원 중 한 명에게 연말 보너스 10,000 위안을 지급하기로 결정했습니다. 사장은 그를 사무실로 불러 칭찬하고 그의 일을 확인했으며 회사는 간다고 말했습니다. 두 달치 상여금과 연말 상여금이 7,000위안입니다. 뛰어난 직원이 상사에게 감사 인사를 하고 떠나려던 중 상사가 그를 말리며 "올해 아내와 며칠을 보낼 예정이냐"고 물었다. 직원은 길어야 10일이라고 했다. 이 말을 들은 사장은 서랍에서 1000위안을 꺼내 직원에게 건넨 뒤 “우리 일을 이해해준 아내에게 감사의 마음을 전하는 것”이라며 “집에 가서 옷도 사주고 감사 인사를 전하라”고 말했다. 직원은 감사 인사를 하고 나갈 준비를 했고, 사장은 다시 물었다. 올해는 아이들과 며칠을 보내셨나요? 직원은 "정말 하루 동안 진지하게 놀지 못했다"고 말했고, 사장은 신이 나서 1000위안을 더 꺼내며 "아이에게 장난감을 사주라. 이번에는 집에 가서 아이와 함께 시간을 보내라"고 말했다. 훌륭한 아버지가 계시다고 전해주세요.” 직원이 신이 나서 돈을 가져갔더니, 사장님이 다시 “부모님을 뵈러 집에 몇 번이나 가보셨나요? 안 본 지 얼마나 됐나요?”라고 다시 물었다. 직원이 너무 친절했는데 사장님이 "그렇게 친절하지 말고 이 1000위안을 아버지께 드리세요" "엄마, 선물이나 옷 좀 사주세요"라고 하더군요. 이때 직원은 더 이상 참지 못하고 "정말 감사합니다, 사장님, 내년에도 꼭 잘 할게요"라고 신이 났다.

같은 금액인 1만원을 주지만 효과는 다릅니다. 상대방을 자극하는 것은 상대방이 자신이 할 수 없는 일을 하도록 격려하는 것과 같습니다. 상대방을 자극하고, 상대방을 모욕하고, 상대방을 완전히 짜증나게 하는 목적은 상대방이 자신이 할 수 없는 일을 하도록 격려하는 것입니다. 할 계획이 없거나, 할 의향이 없거나, 감히 할 수 없습니다.

우리 공장의 견습생인 샤오정은 부지런함과 노력 덕분에 일찍 견습을 시작할 수 있었다. 샤오젱보다 먼저 공장에 들어간 샤오왕은 자신의 지능에 매우 불만을 품었다. 그리고 재능이 있어서 다른 사람에게 불평을 자주 합니다. 공장장은 이를 보고 이를 고려하여 왕샤오의 경쟁심을 자극하기로 결정했습니다.

어느 날 공장장은 왕샤오에게 "당신이 샤오정보다 더 똑똑하고, 그보다 빨리 일하며, 당신의 기술이 그보다 훨씬 낫다는 것은 당연하다. 그런데 우리 공장에서는 1년 내내 대회에서 우승을 세 번, 준우승을 두 번, 3위를 여러 번 했어요. 1년 동안 2년을 일했는데, 기록을 보면 정말 의아해요. 샤오왕은 침묵을 지켰다. 공장장은 화제를 바꾸며 말했다: "샤오정이 일하는 모습을 봤습니다. 그는 항상 시간과 경쟁하는 것처럼 적극적으로 서두르고 있었지만 당신은 주도권이 부족하고 항상 조금 빨리 끝내고 쉬었습니다. 그런데 효율은 높지 않을 것 같아요. 그럼 한번 해보고 보도록 할게요!"

이 방법은 정말 효과가 있고, 샤오왕은 이제부터 달라질 것이다. , 1년 그 후 그는 4번의 우승을 차지했을 뿐만 아니라 공장 수준의 고급 노동자 대열에 뛰어들어 그룹의 고급 노동자로 평가되었습니다. 명확하고 설득력 있는 언어를 사용하여 직원의 열정을 자극하십시오.

인생에서 인기가 높은 리더는 동기 부여 방법 사용에 더 많은 관심을 기울입니다. "흥분은 지도로 이어진다." 명확하거나 귀납적인 언어를 사용하여 상대방의 열정을 불러일으킵니다.

한번은 회사에서 디자이너에게 제품 디자인 도면 수정을 해달라고 했더니 사장님이 "**, 디자인이 좋다. 신경을 많이 쓴 것 같다. , 그 효과는 단순하고 관대하며 명확한 시각, 명확한 맥락, 뛰어난 창의성을 가지고 있지만 이러한 점은 수정되어야 한다고 생각합니다. 왜냐하면 이 디자인은 너무 경직되어 사람들이 우리 디자인에 활력이 없다고 느끼게 하기 때문입니다. 아무리 열심히 일해도 오늘 오후 퇴근 전에 꼭 드려보세요. 더 잘하실 수 있을 거라 믿습니다.”라는 격려를 받은 후, **드디어 퇴근 전 사장님을 위한 더 나은 디자인을 완성했습니다. , 사장님이 매우 만족해 하십니다.

상사는 명확하고 귀납적인 언어를 사용하여 디자이너의 열정을 불러일으켜 동기 부여의 목적을 달성합니다.

위기의 순간에 좋은 모범을 보여야 한다. 공자는 “스승이 되려면 남을 도와야 하고, 성공하려면 남을 도와야 한다”고 말했다. 기업에서 그는 부하 직원의 능력을 최대한 발휘하기 위해 모범을 보이고 조용한 말을 사용하여 부하 직원에게 동기를 부여해야 합니다.

저희 회사 상사는 영업사원으로부터 주문을 완료할 수 없다는 말을 들었는데, 주로 상대방 이사가 자주 외출하고 집에 자주 방문하지 않았기 때문이었습니다. 이 말을 들은 사장님은 잠시 고민하다 "제발 낙심하지 마세요. 제가 집에 가면 한 번 먹어보겠습니다"라고 말했다.

판매원은 그 말을 듣고 놀랐다. 사장님이 방문 예정이셨어요. 하나는 상사가 자신의 진정한 반성을 믿지 않을 것이라는 걱정이고, 다른 하나는 그가 직접 문 앞에 와도 그를 만날 수 없어 체면을 잃을까 봐 걱정된다는 것입니다! 세일즈맨은 사장에게 가지 말라고 서둘러 설득했습니다. 여행을 더 하면 결국 원장을 만날 것입니다.

다음 날 사장님이 직접 원장실을 찾아오셨지만 여전히 그를 만나지 못했습니다. 사실 사장님이 기대했던 일이었습니다. 그는 작별인사도 하지 않고 그곳에서 기다렸고, 마침내 감독님이 돌아왔다. 원장은 사장님의 명함을 보고 서둘러 "미안하다, 오래 기다리게 해서 미안하다"고 말했고, 사장님은 "회사 사업이 잘 되고 있으니 기다려야 한다"고 웃었다.

원장님도 확실히 알고 계셨던 비리 회사의 거래량이 크지 않고 수만불에 불과하고, 다른 회사의 사장이 직접 와서 협상을 하게 된 것이 큰 보상처럼 느껴져서 거래가 빠르게 이루어졌습니다. 결론. 마침내 원장은 사장님과 악수를 하며 "다음에는 무슨 일이 있어도 저희 회사에서 꼭 귀사 제품을 사겠습니다. 단, 사장님이 직접 오시지 않는 것이 조건입니다"라고 말했다. 현장에서 깊은 교육을 받았습니다.

중요한 순간에 직원들에게 좋은 모범을 보여야 리더가 앞장서서 직원들에게 효과적으로 동기를 부여할 수 있습니다. 평가기준 사전고시는 성과평가기준이 공표될 때 직원의 업무성과를 평가하는 방식으로, 직원에 대한 상벌의 주요 근거이자 인센티브 메커니즘의 중요한 부분이다. 하지만 구체적인 평가 기준에 주의하시기 바랍니다.

한 제품을 가공하는 공장에는 근로자가 5명이 있는데, 작업이 끝난 후 유통공정을 공정하게 하기 위해 사장은 제품 수에 따라 근로자를 평가하기 시작했고, 이를 직원의 월급으로 사용했다. . 처음에는 잘 작동했지만 시간이 지나면서 문제가 발생했습니다. 작업자들은 제품을 세심하게 만들면 시간이 더 오래 걸리고 작업 속도도 느려진다는 사실을 발견했습니다. 아무렇게나 완성하면 동일한 제품이지만 동시에 여러 개 더 생산될 수 있다는 것입니다. 따라서 노동자들은 더 이상 제품 품질에 대한 요구 사항이 없습니다. 하루에 50개의 제품을 만들던 사람들이 이제는 100개의 제품을 만들 수 있고 더 많은 임금을 받을 수 있습니다. 나중에

사장님은 제품의 품질이 따라가지 못하고, 판매되는 제품에 대한 불만이 점점 많아지고 있다는 사실을 알게 되었고, 이 평가 기준이 충분하지 않다는 것을 깨달았습니다.

관리자로서 완전한 성과평가 시스템을 구축하는 것이 직원을 효과적으로 평가하는 기초라고 볼 수 있습니다. 직원에게 동기를 부여하고 잠재력을 고취시킵니다.

보상의 기준은 공정하고 적절해야 의미가 있습니다. 장기적인 성과를 유지하려면 기업은 합리적인 보상 기준을 마련해야 합니다. 현재 회사 직원은 10명이라 한두 명이 휴가를 내도 생산 일정에 영향을 미치게 된다. 직원들은 사장에게 사람을 더 채용해 달라고 거듭 요청했지만 사장은 그렇게 생각하지 않고 “직원을 더 채용하는 대신 직원들에게 출석 보너스를 주는 게 어때요?”라고 묻습니다.

관리자는 “어떻게?”라고 물었습니다. 회사가 감당할 수 있나요? “새 사람을 고용하는 것보다 비용이 저렴해요.” 사장이 말했다. 회사는 회사의 상황에 따라 보너스 금액을 결정하며 두 가지 간단한 기준으로 측정합니다. "⑴ 출석 시간에 따라 일찍 일하면 보너스가 커집니다. ⑵ 주문을 정시에 완료하고 적극적으로 완료하면 보너스가 커집니다.

아침 8시에 발송할 상품이 있다고 말하면 아침 7시에 포장을 시작하면 보상을 받게 됩니다.

4명이 완료해야 할 작업이 있는데 그 중 한 명이 시간에 맞춰 작업하지 못하거나 주도권을 쥐고 전체 작업 과정을 지연시키면 그는 처벌을 받고 나머지는 보상을 받게 됩니다.

보너스는 한 달에 한 번 계산되어 발표됩니다. 직원들은 다음 달에 지급될 때 보너스를 받게 됩니다. 더 중요한 것은 모두가 보너스를 더 받는 방법을 알고 있다는 것입니다. 어떻게 해야 직원들이 자유롭게 일할 수 있는지 알고

리더는 경기를 지휘하고 모든 사람을 응원하는 코치와 같습니다. 회사의 사장이 사업을 세심하게 관리할수록 회사의 전망은 낮아질 것입니다. 사업주로서 당신은 두 가지에 집중해야 합니다. 첫째, 정확한 결정을 내리는 것, 둘째, 모든 직원이 자신의 의무, 권리 및 책임을 가질 수 있도록 부하직원을 위한 좋은 환경을 조성하는 것입니다.

형신전자섀시 사장은 매년 클라우드 휴가를 보내고 매주 건강관리를 하는 시간을 갖고 있어 여유롭다. 아시다시피, 수백 명의 사람들이 있는 회사입니다. 일상이 너무 바빠서 숨이 막힐 지경이지만, 그에게는 쉴 시간이 있다. 왜? 그 이유는 간단합니다. 그는 관리 방법을 알고 있으며, 각 리더의 장점을 알고 있습니다. 예를 들어, TV 월 팀의 매니저는 생산을 관리하는 독특한 방법을 가지고 있는데, 사장이 이를 보고 그를 100% 신뢰하고 그를 내보냈습니다. 가난한 그룹은 갑자기 판금 섀시 및 캐비닛 그룹을 능가하여 생산의 중추가 되었습니다. 상사는 직원들에 대해 충분한 신뢰를 가지고 있어야 하며, 그를 사용할 때 그를 믿어야 합니다

평등주의 없이, 비즈니스 관리자가 모든 직원을 공정하게 대우한다면 직원들의 열정을 일에 충분히 동원할 수 있으며, 또한 자신의 이미지를 개선하고 직원들이 높은 성과를 추구하도록 장려합니다.

회사 실적이 좋아지면 사장이 너무 기뻐서 직원들을 칭찬하고 월급도 올려준다. 그러나 얼마 후 상사는 업무 성과가 이전만큼 좋지 않다는 사실을 알고 매우 놀랐습니다. 조사 결과 회사의 중간 및 고위 관리자들은 불만족스럽고 직원들은 소극적이고 업무 속도가 느린 것을 발견했습니다. 상사가 전문가에게 상담한다. 전문가들은 상사에게 급여 인상 및 인정에 대해 물었고 마침내 문제를 파악했습니다. 회사의 성과 향상은 주로 중간 및 고위 관리자와 일부 직원의 노력의 결과로 상사가 칭찬하면 중간 및 고위 관리자의 급여 인상 비율이 모두 칭찬됩니다. 다른 직원의 경우 실제 급여 인상률은 4:3입니다. 공덕을 쌓은 사람은 자신의 노력이 헛되고 그에 상응하는 보상을 받지 못했다고 느낍니다. 열심히 일하지 않고도 월급을 올릴 수 있다고 생각하기 때문에 당연히 동기가 부족합니다.

요약: 직원들에게 동기를 부여하는 수단으로서 그 역할은 자명하지만 보상은 평등할 수 없고 공정하고 정당해야 합니다. 기업 직원을 위한 감동적인 이야기

직원들이 자신의 생각을 표현하도록 안내합니다. 상사는 회사 제품의 품질과 속도가 회사의 발전을 심각하게 방해하고 있으며 이에 대해 큰 변화가 이루어져야 한다고 평가합니다. 최소 200,000 블록의 비용이 소요되며 거의 1년이 소요됩니다.

사장은 이 문제를 부하들에게 맡겨야 한다고 생각했고, 재빨리 적임자를 찾았다. 이날 상사는 직접 부하직원을 찾아와 진심으로 물었다. “어떻게 하면 회사를 성과 1위로 발전시킬 수 있을까요? 이에 대한 답을 찾을 수 있습니까? 몇 주 후에 저를 만나러 우리가 어떻게 할 수 있는지 알아보세요. ”

상사는 그 사람에게 무엇을 해야 하는지 지시하고 20만 위안만 쓸 수 있다고 규정하면 그 사람은 정해진 시간 안에 그 일을 완수하지 못할 수도 있다는 것을 잘 알고 있습니다. 시간. . 만료 후 그는 열심히 일했고 어느 정도 진전을 이루었지만 여전히 50,000위안과 3개월이 필요하다고 말할 것입니다. 하지만 그에게 조언과 방법을 묻자 문제는 훨씬 단순해졌다.

몇 주 뒤 부하 직원이 사장을 찾아와 "목표는 달성할 수 있다. 6개월 정도 걸리고 비용은 15만 위안이 든다"고 말했다. 자신만의 완전한 계획을 개발하세요. 상사는 너무 만족해서 부하 직원에게 그 일을 맡겼습니다.

약 4개월 후 부하 직원이 상사에게 자신의 성공을 보러 오라고 요청했습니다. 이때 사장님의 목표가 달성되었습니다. 회사의 생산 부서 제품은 품질이 우수하고 성능도 비약적으로 향상되었습니다. 또한 이 직원은 수수료 150,000위안에서 30,000위안을 절약했습니다.

직원들에게 명령을 내리기 전에 의견을 물어보는 것이 장점이다.

거미와 세 사람

거미는 비가 내린 뒤 벽에 걸린 깨진 거미줄을 향해 애쓰다가 어느 정도 높이까지 올라갔다. 넘어지고, 오르고, 또 넘어지겠지? 처음 본 사람은 한숨을 쉬며 생각했다. "내 인생도 이 거미와 같지 않나? 바빠서 열심히 일해도 아무것도 얻지 못하는구나." 그래서 그는 점점 더 우울해졌습니다.

두 번째 사람이 그것을 보고 '이 거미는 너무 멍청해서 옆에 있는 마른 곳에서 올라오지 않겠습니까?'라고 말했습니다. 앞으로도 지금처럼 멍청할 수는 없을 것 같아요. 그래서 그는 현명해졌습니다.

그것을 본 세 번째 사람은 패배에 맞서 싸우는 거미의 정신에 즉시 감동을 받았습니다. 그래서 그는 강해졌습니다. 닫힌 마음의 문을 열면 성공의 햇빛이 실패의 어둠을 몰아낼 수 있습니다. 기업의 리더는 직원들이 회사에서 희망을 볼 수 있도록 하여 직원들이 열심히 일하고 희망을 가질 수 있도록 해야 합니다.

한 젊은 장교가 취임한 후 소속 부대의 훈련을 점검한 결과 매우 다른 상황을 발견했습니다. 훈련 중에 대포 배럴 아래에는 항상 군인이 움직이지 않았습니다. 문의해보니 이것이 훈련 규정에 규정되어 있는 내용이라는 것을 알게 되었습니다. 마차 대포 시대에 대포통 아래에 서 있는 병사들의 임무는 말의 고삐를 잡아 대포 발사 후 반동으로 인한 거리 이탈을 방지하고, 대포 발사 시간을 단축하는 일이었던 것으로 밝혀졌다. 다시 목표로 삼아라. 이제 캐논은 그런 역할이 더 이상 필요하지 않게 되었는데, 제때에 규정이 조정되지 않아 위와 같은 현상이 발생하게 되었습니다.

분석: 경영의 첫 번째 과제는 노동을 과학적으로 나누는 것이다. 모든 직원이 자신의 직무 책임을 명확히 할 때만 강요나 논쟁이 없을 것입니다. 회사는 발전하고 있으며 관리자는 실제 역학을 기반으로 인력 수와 업무 분업을 적시에 조정해야 합니다. 그렇지 않으면 팀에 "말을 끌지 않는 군인"이 생길 것입니다. 팀원 중 누군가가 부정행위를 하면 회사의 임금 손실은 물론, 다른 직원들에게도 불균형을 느끼게 되어 결국 회사의 전반적인 업무 효율이 저하되는 결과를 낳게 됩니다.

관 이야기

두 학자가 함께 시험을 보러 가던 중 장례 행렬을 만났습니다. 그 어두운 관을 본 학자 중 한 사람은 즉시 마음이 떨리고 '이제 끝났구나'라고 생각했습니다. 시험을 치르는 날 뜻밖에도 이 불운한 관을 만났습니다. 그 결과 기분이 곤두박질쳤고, 시험장에 들어섰을 때 그 '검은 관'을 버리지 못하고 그 결과 문학적 사고가 말라버렸고, 정말 명예를 잃었습니다.

동시에 다른 학자도 그것을 보았고 처음에는 마음 속으로 '깜짝'했지만 나중에는 관, 관, 오! 그건 '공식'이고 '재능'이 아닌가요? 좋아, 좋은 징조야 오늘은 분명 고등학교에 들어갈 것 같아 시험장에 들어서자 생각이 벅차올랐고 기분이 좋았다. 단번에 고등학교에 입학하는 것. 집에 돌아온 후 두 사람은 가족들에게 이렇게 말했습니다. 그 '관'은 정말 좋아요. 이야기 2: 나무 빗을 파는 이야기

아주 좋은 대기업이 사업 규모를 더욱 확장하고 연봉이 높은 마케팅 이사를 채용하기로 결정했습니다. 광고가 나오자마자 지원자들이 떼로 모여들었다.

많은 지원자들을 마주한 채용 담당자는 “말을 타는 것보다 말을 지켜보는 것이 낫다”며 “우수한 마케팅 인재를 선발하기 위해 실무 시험 문제를 출제한다”고 말했다. : 나무빗을 최대한 활용할 수 있는 방법을 찾아보세요. 스님에게 팔리는 곳이 많습니다."

지원자 대다수가 혼란스러워하고 심지어 화를 내기까지 한다. 스님이라면 나무빗이 무슨 소용이 있느냐. 승려로 성임되었나요? 그 사람이 정신이 나간 나머지 남을 놀리기 때문이 아닐까요? 잠시 후 지원자들은 하나 둘씩 떠나가며 거의 사라질 뻔했다. 결국 지원자는 Xiao Yi, Xiao Shi, Xiao Qian 세 명뿐이었습니다.

담당자는 남은 신청자 3명에게 “10일 이내가 될 것이다. 그때에 판매 결과를 보고해달라”고 말했다.

10일이 다 됐다. 담당자는 샤오이에게 "얼마나 팔았느냐"고 묻자 "어떻게 팔았느냐"고 답했다. 승려들에게 비난과 구타를 당했습니다. 다행히 산을 내려가는 길에 햇볕을 쬐며 더럽고 두꺼운 두피를 긁고 있는 젊은 스님을 만났습니다.

Xiao Yi는 좋은 생각이 나서 서둘러 나무 빗을 건네주었습니다. 작은 스님은 그것을 사용하고 나서 너무 기뻐서 하나를 샀습니다.

담당자는 샤오시에게 “몇 개 팔았냐”고 재차 묻자 “10개”라고 답했다. 고대 사원. 산이 높고 바람이 세기 때문에 향을 숭배하는 사람들의 머리카락은 혼란에 빠진다. 샤오시는 안뜰의 주지에게 가서 "머리를 헝클어뜨리고 외모를 단정히 하는 것은 부처님께 실례입니다. 각 사찰의 향대 앞에 나무 빗을 놓아 신자들이 머리를 빗을 수 있도록 해야 합니다"라고 말했습니다. 제안. 저 산에는 사찰이 10개 있어서 나무빗 10개를 샀어요.

담당자는 샤오첸에게 “몇 개 팔았나요?”라고 재차 물었다. 담당자는 “어떻게 팔았냐”고 놀라 물었다. 유명하고 인기 있는 산으로 사원은 순례자와 기증자로 가득 차 있습니다. Xiao Qian은 주지에게 말했습니다: "향을 바치고 예배를 드리기 위해 오는 사람은 모두 경건한 마음을 가져야 합니다. 사원에서는 그들의 안전과 번영을 보장하고 그들이 더 많은 선행을 하도록 격려하기 위해 무언가를 기념품으로 주어야 합니다. 나는 당신의 서예를 위한 나무 빗 한 묶음." 당신이 뛰어난 사람이라면 먼저 "지산 빗"이라는 글자를 새겨 선물을 하십시오. 스님은 기뻐하며 즉시 나무 빗 1,000개를 사서 약간의 돈을 요구했습니다. 며칠 동안 머물렀다. ***도 '지샨 빗'의 첫 발표회에 참석했다. '지샨 빗'을 받은 기증자와 순례자들은 매우 기뻐하며 이를 10명에게 전달했고, 그 후 수백 명에게 전달했습니다. 아직 끝이 아닙니다. 재미는 아직 오지 않았습니다. 수도원장은 적은 돈을 들여 다양한 등급의 나무 빗을 더 많이 구입하여 다양한 수준의 기증자와 순례자에게 제공할 수 있기를 바라고 있습니다. ”

스님에게 빗을 파는 것은 말도 안 되는 소리지만, 빗은 머리를 빗는 실용적인 기능 외에 다른 부가적인 기능도 있는 걸까요? 진정한 마케팅 마스터. 기업 직원들의 감동적인 이야기