경영철학 이야기

① 내일 경영 이야기를 하려고 하는데 좀 더 고전적인 이야기를 들려주실 수 있나요? 때가 되면 그녀의 침대가 흔들릴 것이다.

"말도 안 되는 소리다!" 건축가가 "한 번 살펴보겠다"고 답했다.

건축가가 도착하자 아줌마는 침대에 누워서 기차를 체험해보자고 제안했다. . 지나가는 느낌. 건축가가 막 잠자리에 들었을 때 그 부인의 남편이 돌아왔습니다. 이를 본 그는 “아내 침대에 누워서 뭐 하는 거야?”라고 날카롭게 물었다.

건축가는 떨리는 목소리로 “기차를 기다리고 있다고 했는데 믿으시겠어요?”라고 말했다. >

깨달음

어떤 말은 사실이지만 거짓처럼 들리지만 어떤 말은 의심의 여지가 없습니다.

② 영문 경영 스토리, 낙타사냥을 가지고 있는 분! 아니면 다른 일이 일어날 것입니다. 감사합니다 긴급하게 필요해요!

사이하이노 유쿠에(Saihai no Yukue)사원에 갔다가, 하나는 사원에 들어가고, 미륵은 부처의 첫 번째, 웰링 *** ile이고, 그의 북쪽에는 흑인 인구가 위트필드에 있습니다. 예전에는 같은 사찰이 아니고 사찰을 맡고 있었어요.

③ 표준화된 관리에 대한 짧은 이야기도 있나요...

있어요. SGS 활동 당시 발행된 파란 책자인데 어떻게 보내나요

④ 226 경영 사상은 인간 사회에서 나옵니다 () A. 이야기 전파 B. 역사서 C. 제작 조직 D. 경영실천

D인 것 같아요

⑤ 직원들의 정체성과 사명감을 가장 잘 고취시킬 수 있는 짧은 경영스토리가 있을까요? 발췌문입니다: 이 기사는 여러분의 연구와 참고를 위한 것입니다!

관리자가 직원의 사명감을 고취시키는 방법

사명감은 팀의 행동 방향과 행동 역량을 결정하는 핵심 요소이자 모든 행동의 출발점입니다. 사명감이 강한 동료는 업무가 다가올 때까지 수동적으로 기다리지 않고, 업무 요구 사항에 수동적으로 적응하기보다는 적극적으로 목표를 추구하며, 자신이 처한 환경을 적극적으로 연구하고 변화시키며, 유용한 기여를 하고 성공을 위한 힘을 축적하는 것이 가장 좋습니다. 그러므로 리더로서 모든 직원이 상사나 회사, 단순히 월급을 위해서가 아닌 사명감을 가지고 일하도록 영감을 주어야 합니다.

빌 게이츠는 "나는 돈을 위해 일하지 않는다. 돈은 나를 매우 피곤하게 만든다. 내 일에 반영되는 성취감과 사명감이 내가 정말 관심을 갖는 부분이다"라고 말한 적이 있다. 세상에서 가장 큰 부의 비밀 중 하나 - 매일 업계에서 1위가 되는 방법을 찾는 한, 당신은 분명히 예상치 못한 부를 얻을 수 있을 것입니다.

유명한 리더십 전문가인 Tan Xiaofang 선생님은 현대의 많은 사람들이 매우 단순하게 생각한다고 믿습니다. 일하는 것은 돈을 벌고, 가족을 부양하고, 생존하는 것입니다. 그것은 잘못된 것이 아닙니다. 그것이 직업입니다. 그런데 일이 단지 돈을 벌기 위한 것이라면, 세계 최고의 부자인 빌 게이츠는 왜 아직도 일을 하는 걸까요? 중국 최고의 부자인 리카싱은 왜 아직도 열심히 일을 하고 있을까요? 대답은 간단합니다. 돈이나 부를 위해서가 아니라 사명을 위해서입니다.

전 세계 대부분의 100년 역사를 지닌 기업과 다국적 기업은 각자의 사명을 가지고 있습니다.

Disney Company – 사람들을 행복하게 만드는 것 Sony Company – 대중에게 이익이 되는 기술 개발의 기쁨을 경험하는 것입니다. 회사 - 인류의 행복과 발전에 기술적으로 기여하고, 나이키 - 경쟁의 느낌을 경험하고, IBM - 작은 발걸음이든 큰 발걸음이든, 인류의 발전을 이끈다 - - 평범한 사람들에게도 부자와 똑같은 물건을 살 수 있는 기회를 제공하세요. 마이크로소프트 - 일과 공부, 삶을 더욱 편리하고 풍요롭게 만드는 개인용 컴퓨터 소프트웨어를 제공하기 위해 노력합니다.

사명감이란 무엇입니까? 마르크스는 한때 다음과 같이 말했습니다. "특정한 사람, 실제 사람으로서 당신에게는 규정, 임무 및 임무가 있습니다. 당신이 이것을 인식하는지 여부는 중요하지 않습니다. 이 임무는 당신의 필요와 그것과의 연결에서 발생합니다. “선교는 객관적으로 존재하며, 받아들이려는 의향이 있든 없든, 인식하고 있든 없든, 존재를 느끼든 느끼지 않든, 인간의 의지에 달려 있지 않습니다. 사명은 모든 사람에게 태어날 때부터 옵니다.

사명감이란 특정 사회, 특정 시대에 사회와 국가가 부여한 사명에 대한 개인의 인식과 인식이다. 선교의 의미는 무엇인가? 사람들은 왜 사명을 수행해야 하는가? 자신의 사명을 실현하기 위해서는 어떤 노력과 실천적 행동을 취해야 하는가? 그리고 이러한 사명감의 인도 아래 사명을 완수하고 삶의 가치를 실현하십시오.

Tan Xiaofang 선생님은 직원들에게 기업 문화를 홍보하는 것이 일반적으로 이해 없음 - 절반 이해 - 이해 - 수용(거부) - 동일시 - 승화의 과정을 거친다는 것을 배웠습니다. 이 과정은 하룻밤 사이에 이루어지는 것이 아니라 점진적으로 이루어집니다. 임직원의 사명감은 기업문화의 승화를 가장 잘 표현하는 것이며 기업문화의 효율성도 가장 높은 수준입니다. 사명감의 효과는 놀랍습니다. 사명감이 있으면 직원들은 회사의 주요 문제를 해결하는 것을 자신의 책임으로 여기고 충실하게 될 것입니다. 직원들은 회사가 어려울 때 자신을 보호하기 위해 결코 회사를 떠나지 않을 것입니다. 그리고 사명감은 직원들이 직장에서 더 쉽게 행복할 수 있도록 해줍니다.

한 교회 현장에서 일하던 건설 노동자 세 명에게 같은 질문을 했다. 첫 번째 노동자는 “나는 벽돌을 쌓고 있다”고 말했다. "가장 큰 교회로 가세요." 세 번째 일꾼은 "나는 사람들의 영혼을 정화하는 곳을 짓고 있다"고 말했다. 같은 일을 하는 세 사람의 대답은 왜 이렇게 다른가? 모든 출처는 그들이 하는 일에 대한 사명감입니다. 사명감이 있느냐 없느냐가 그에게 고통스러운 직업인지, 행복한 직업인지를 결정하는 핵심 요소다.

직원을 좋은 사람과 유능한 사람 두 가지로 분류합니다. 직원을 선택하는 방법 첫 번째 유형은 회사의 핵심 가치에 공감하고 매우 성공적인 사람입니다. 두 번째 유형의 사람은 회사의 핵심 가치에 동의하지만 능력이 부족한 사람은 회사의 핵심 가치에 동의하지 않는 세 번째 유형의 사람입니다. 네 번째 유형의 사람은 훌륭한 성과를 거두었지만 회사의 핵심 가치에 동의하지 않는 사람입니다. 그러나 그러한 사람이 회사의 핵심 가치를 흔드는 것을 용납해서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 그 사람에게 퇴사를 요청하십시오.

사명감은 기업만의 문제가 아닙니다. 기업의 모든 것은 궁극적으로 모든 직원이 구현해야 합니다. 사명감은 직원들이 앞으로 나아갈 수 있는 영원한 원동력입니다. 사명감을 가지고 일이 단지 생계를 유지하기 위한 도구가 아니라, 자기 가치를 실현하는 방법이라는 사실을 느끼게 될 것입니다. 아주 평범한 직업조차도 사회 기능에 없어서는 안 될 부분입니다.

조직에 대한 직원의 충성심은 먼저 조직에 대한 정서적 애착에서 비롯됩니다. 많은 연구에 따르면 조직에 대한 정서적 애착이 강한 직원은 이직률과 결근률이 낮고 업무 동기가 더 강한 것으로 나타났습니다.

그렇다면 조직에 대한 직원의 정서적 애착을 어떻게 향상시킬 수 있을까요? 저명한 경영 교육 전문가 탄샤오팡(Tan Xiaofang)은 직원의 조직에 대한 정서적 애착을 향상시키는 데 큰 도움이 되는 다음과 같은 5가지 사항을 요약했습니다.

1. 모든 직원이 사명감을 갖도록 하십시오. 사명감이란 자신이 하는 일과 그 의미를 아는 것을 의미합니다. 조직의 존재는 단지 그 자체의 생존만을 위한 것이 아닙니다. 조직의 존재 목적이 오로지 자신의 생존만을 위한 것이라면 이 조직의 존재는 사회에 큰 가치가 없을 것입니다. 예를 들어, 기업의 존재가 단지 돈을 버는 것만을 목표로 해서는 안 됩니다. 기업은 돈을 버는 것 외에도 사회에 봉사하고, 문화를 창조하고, 고용 기회를 제공하고, 소비자에게 고품질의 제품과 서비스를 제공해야 합니다. 이는 기업이 가져야 할 목표이자, 기업의 사명이라고도 할 수 있습니다. 회사가 경영진부터 일반 직원까지 이러한 사명감을 키워준다면 회사는 결국 크게 발전할 것입니다. 세계적으로 유명한 기업들을 주의 깊게 살펴보면 이익을 최고의 사명으로 삼는 기업은 없다는 사실을 알 수 있습니다. 대부분의 기업은 사회에 봉사하고 인류를 이롭게 하며 삶을 변화시키는 숭고한 사명을 기업 문화의 핵심으로 삼고 있습니다.

2. 조직에 머무르는 직원들이 안전하다고 느끼도록 하십시오. 인간은 사회적 동물이며, 그들의 사회적 속성은 사람들에 대한 다양한 외부 영향을 결정하며, 이는 사람들의 행동 성과에 영향을 미칩니다. 이는 결국 조직 내 개인 성과에 영향을 미칩니다. 조직의 요구사항을 충족하는 직원에 대해 조직은 다양한 기회를 활용하고 다양한 채널을 활용하여 조직의 인정을 표현하고 경력 안정감을 제공해야 합니다. 이러한 안정감은 넓은 의미에서 일종의 보상이기도 하다. 이때 직원들은 매우 안전한 작업 환경에서 강한 소속감을 가지게 되며, 자신의 경력에 ​​대한 좋은 기대를 갖게 될 것이며, 장기적인 직업적 자질 향상에 더 많은 관심을 기울여 잠재력을 모두 발휘하게 될 것입니다. .잠재력을 발휘하세요. 이때 직원들은 조직에 대해 강한 정서적 애착을 갖게 됩니다.

일본의 많은 기업이 '종신고용' 제도를 시행하는 이유는 '평생고용' 제도를 누리는 직원들이 이 직업을 통해 얼마나 돈을 벌 수 있는지, 어떤 혜택을 받을 수 있는지에 대해서만 생각하지 않기 때문입니다. 이 일을 그만둬라. 그들은 모두 이중적인 사명감을 가지고 있습니다. 첫째, 그들은 회사의 사명에 대한 일체감을 가지고 있습니다. 이러한 인식은 궁극적으로 그들의 업무에 반영되며, 회사의 사명은 그들의 업무를 통해 실현됩니다.

게다가 사회에 대한 사명감도 있어요. 예를 들어, 신약 연구에 참여하는 직원의 목적은 회사를 위해 돈을 벌기 위해 신약을 출시하는 것이 아니라 인류에게 유익한 약을 찾는 것입니다. 그들에게는 직위와 급여가 가장 중요하지 않습니다. 그들은 마음속으로 사명을 위해 일하고 싶어합니다. 사명감을 가지면 사람들은 자신의 가치를 깨닫고 있다는 느낌을 받게 됩니다. 자기 가치 실현은 인간의 욕구 실현의 가장 높은 표현입니다. 자존감이 실현되고 인(仁)이 얻어지면 무엇을 더 바랄 수 있겠습니까? 모든 직원이 사명감을 키울 수 있다면 기업 문화의 효과는 최고조에 달할 것입니다. 관리자는 아무것도 하지 않고도 관리할 수 있습니다.

3. 해고된 직원에게 공정성을 부여하는 것은 바로 감정입니다. 공정성은 결과의 공정성뿐만 아니라 절차의 ​​공정성도 강조합니다. 공정한 과정 없이는 공정한 결과도 있을 수 없습니다. 조직에서 구성원의 공정성은 주로 승진 기회(절차적 공정성)와 처우(결과 공정성)에서 비롯됩니다. 절차적 공정성과 결과 공정성 사이에서 직원들은 절대적인 공정성이 아니라 상대적인 공정성을 중요하게 생각합니다. (직위상) 자격이 없는 직원을 조직에서 제거하고 공정한 대우를 받았다고 느끼는 것은 극히 어렵습니다. 이는 조직의 인사부와 라인 관리자에게 높은 요구 사항을 부여하지만, 이는 직원에 대한 정서적 애착이 강한 조직이 해야 할 일입니다.

4. 모든 직원이 조직에 대한 일체감을 갖도록 하십시오. 이는 조직에 대한 더 높은 요구 사항입니다. 정체성을 형성하기 위해서는 앞서 언급한 사명감과 더불어 직원들의 마음속에 더 많은 감정과 생각을 심어주는 것도 필요하다. ID를 작동하는 데 시간이 더 오래 걸립니다.

직원들에게 조직의 내부 활동 및 관련 정보를 지속적으로 알리는 것은 직원 식별을 향상시키는 효과적인 수단입니다. 직원들은 조직의 일상적인 행동을 관찰함으로써 조직의 특성과 원칙을 이해하게 되며, 이러한 원칙이 직원의 가치관과 어느 정도 유사하다면 직원들은 계속해서 조직에 동화될 것입니다.

길이 보이지 않습니다. 기업문화는 눈에 보이지도 않고, 실체도 없는 것으로 많은 사람들이 이를 '공허'하고 이해하기 어렵다고 느낍니다. 실제로 기업 문화의 개념은 대부분 상대적으로 추상적이며, 직원마다 교육 수준과 수용 수준이 다릅니다. 모든 직원이 이를 완전히 이해하기는 어렵습니다. 하지만 기업이 핵심가치를 생생한 우화와 이야기로 만들 수 있다면 기억을 촉진할 뿐만 아니라 홍보도 촉진할 수 있을 것이다. 예를 들어, 회사에서 일어난 이야기를 핵심가치와 컨셉에 맞게 요약해서 회사 내 기업문화 개념으로 전파한다면, 그 내용은 사실일 뿐만 아니라 다른 사람에게도 격려와 박차를 가할 수 있습니다. 후대.

하이얼 그룹의 장루이민 역시 "회사의 가치를 확립할 때 아이디어를 내놓는 것은 어렵지 않다. 어려운 것은 사람들이 이러한 아이디어에 동의하도록 만드는 것"이라고 믿는다. 서양 사람들의 마음속에 깊이 뿌리내린 '성경'에 달려 있다? 그 속에는 생생한 이야기가 담겨 있다. 아이디어를 홍보하기 위해서는 이야기를 전달하는 것이 매우 바람직한 방법입니다. 예를 들어, 하이얼은 '혁신'과 '모든 사람의 가치 존중'을 옹호합니다. '모두가 인재다'라는 슬로건이 처음 제시되자 직원들의 반응은 무미건조했다. 다들 '나는 고등교육도 받지 못한 노동자인데 무슨 재능이 있는 걸까?'라고 생각할 수도 있다. 그러다가 그의 이름을 딴 노동자가 발명한 기술 혁신에 대한 이야기를 만들어 냈다. 문화센터는 전 직원들에게 이야기를 전파했습니다. 곧 노동자들 사이에서 기술 혁신의 물결이 나타났습니다. 하이얼의 문화 센터는 회사의 안정적인 발전에 매우 중요한 역할을 하는 다양한 이야기를 자주 퍼뜨립니다.

신생 스타트업 회사에서는 거의 모든 직원이 사명감을 갖고 있다. 생각해보면 이것도 매우 흔한 일이다. 당신 자신도 이와 같습니다. 대부분의 직원들은 자신의 업무에서 가장 기억에 남는 부분이 새로운 프로젝트에 참여하는 것이라고 믿습니다. 즉, 신제품 개발, 새로운 시장 진출, 새로운 경쟁자 물리치기 등입니다. 결국, 목적의식을 갖는 것은 우리가 경쟁에서 승리할 수 있는지 여부에 있어서 매우 중요한 의미를 갖습니다.

기업가와 직원은 회사 설립 초기부터 자연스럽게 사명감을 갖게 된다. 그러나 회사가 안정적인 발전 단계에 도달하고 직원들이 안정적인 장기 일자리를 갖게 되면 직원들의 사명감은 이전보다 약해집니다. 사명감을 갖기 위해서는 먼저 사명감을 분명히 이해해야 합니다. 우리는 리처드 브랜슨과 같은 세계적으로 유명한 기업가들의 행동에서 답을 얻을 수 있습니다. 대부분의 기업가는 자신의 사명을 잘 표현하지 못하지만, 행동에서 사명을 볼 수 있습니다. 그들이 매일 하는 일과 그 일을 하는 방법입니다. 모든 사람, 기업, 국가는 자신의 임무가 무엇인지, 어떻게 달성해야 하는지 알아야 합니다.

⑥ 유명한 경영 전문가 Nordic이 일반적으로 사용되는 세 가지 스토리 유형을 요약했습니다.

원래 질문에 대해 그가 요약한 세 가지 유형은 다음과 같습니다.

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Noel Dickey는 관리자들이 일반적으로 사용하는 세 가지 유형의 스토리를 식별했습니다.

첫 번째 유형의 이야기는 '나는 누구인가', 즉 자신의 감동적이고 성공적인 경험을 이야기하고, 개인적인 이야기를 활용하여 사람들에게 감동을 주고 직원들의 열정을 동원하는 것입니다.

두 번째 유형의 이야기는 스토리의 유형은 '우리가 누구인가'로, 변화 속에서 일체감을 조성하고, 시대 변화에 대응하는 과정에서 팀워크 정신을 고취시키며, 전 직원이나 관객의 마음을 하나로 모으는 것이다.

세 번째 유형의 이야기는 '우리는 어디로 가는가?'입니다. 즉, 회사가 앞으로 무엇을 할 것인지, 회사가 미래를 향해 어떻게 나아갈 것인지를 묘사하고 설명합니다.

처음 두 유형의 이야기는 회사 직원의 감성을 모으고 기업 문화를 전파하는 데 도움이 되고, 마지막 유형의 이야기는 직원의 열정을 자극하고 이상을 실현하기 위한 행동을 촉구하는 데 도움이 됩니다.

⑦ 경영의사결정에 관한 짧은 이야기

1. 오래전 한 남자가 양파 한 봉지를 훔쳐 재판관 앞에 끌려왔다.

판사는 남자에게 세 가지 처벌 옵션을 제시했다. 첫째, 양파를 한꺼번에 모두 먹는 것. 속눈썹이 2개, 100개. 3. 벌금을 내세요.

남자는 양파를 다 먹기로 했다. 처음에는 자신감이 넘쳤지만, 양파 몇 개를 먹고 나니 눈과 입에 불이 붙은 것 같았다. 콧물이 계속 흐르네요.

그는 "양파 한 입도 못 먹으니까 채찍질해야 한다"고 말했다.

하지만 열 번 넘게 채찍질을 당해 참지 못했다. 더 이상 채찍을 피하기 위해 땅을 구르게 됩니다.

그녀는 "그만 싸우세요. 벌금을 내겠습니다"라고 외쳤다.

나중에 이 남자는 한 종류만 받아들여야 했기 때문에 온 도시의 웃음거리가 되었다. 벌을 주는 사람은 세 가지 벌을 모두 맛보았습니다. 실제로 우리 중 많은 사람들이 인생에서 이런 경험을 갖고 있습니다. 자신의 능력에 대한 충분한 이해가 부족하여 잘못된 결정을 내리게 되고 불필요한 고통을 많이 겪게 됩니다.

2.

하나 어느 날, 네 명의 아이들이 산 꼭대기에서 게임을 하고 있었는데, 갑자기 아래 숲에서 큰 곰이 튀어나왔습니다.

첫 번째 아이는 재빨리 반응해 도망갔다. 안전하다고 느꼈을 때 그는 뒤를 돌아 산 정상을 바라보았습니다. 사람들은 대개 안전하다고 느낄 때만 다른 사람에게 관심을 갖습니다. 그는 그의 세 동료가 아직 산 꼭대기에 있다는 것을 발견했습니다. 그래서 그는 불안해하며 산 정상을 향해 “빨리 달려라, 곰이 사람을 먹으러 오고 있다”고 소리쳤다.

두 번째 아이는 “나의 첫 번째 임무는 달리는 것이 아니라, 운동화를 신고 신발끈을 묶어주세요. 곰을 뛰어넘을 필요는 없고, 당신보다 빨리 달릴 수만 있으면 됩니다!”

둘째 아이가 뒤를 돌아 셋째 아이를 바라봤습니다. “여기서 뭐 해요?”

셋째 아이가 말했습니다. “너희는 다 도망가라. 곰의 시야를 방해하지 말고, 곰이 내 옆에 있기를 바란다. 곰은 아버지의 '고정자산'이 되도록 달려가서 아버지가 운영하는 숲 속 동물원으로 데려갔습니다."

셋째 아이가 넷째 아이에게 이렇게 물었습니다. “가는 게 어때요? 죽기를 기다리나요?”

넷째 아이는 “우리 넷이서 즐거운 시간을 보내려고 여기 왔는데, 쉽게 초심을 바꾸지 마세요. 곰이 우리에게 다가오는 걸 알고 계시나요? 위협은 전혀 존재하지 않습니다!"

모두가 산을 내려다보다가 언덕에서 돼지를 발견했습니다. 알고 보니 곰은 돼지를 향해 달려가고 있었습니다. 그래서 다들 계속 놀았는데...

사람들도 결정을 내릴 때 보수적, 경쟁적, 투기적, 이상적이라는 네 가지 유형의 사고를 가지고 있습니다.

보수적 유형: 예를 들어 첫째 아이는 자신이 무엇을 할 수 있는지 먼저 생각하고, 달리기를 잘하고, 달리기가 쓸모가 있든 없든 그냥 도망간다. 경쟁형: 예를 들어, 둘째 아이는 먼저 상대의 약점을 고려하고, 경쟁이 상대가 되지 않는다는 것을 알게 된 후 자신의 파트너를 상대로 나열하고, 비교 우위를 찾아 경쟁할 준비를 합니다. 투기형: 셋째 아이처럼 시장의 요구를 먼저 고려하고 위기 속에서 기회를 찾는다. 이상형 : 넷째 아이처럼 목표부터 시작하고 쉽게 목표를 포기하지 않는 아이.

사실 모든 결정에는 보수주의, 경쟁, 추측, 이상주의라는 네 가지 요소가 포함됩니다. 그러므로 어떤 면에서 보면 옳은 결정은 많지만, 전체적인 관점에서 볼 때 완전히 옳은 결정은 거의 없습니다.

일부 데이터에 따르면 의사결정 오류가 새로운 유형의 부패로 발전한 것으로 나타났습니다. 의사결정 오류를 피하는 것이 우리의 큰 관심을 끌 것입니다. 실제로 대부분의 의사결정 오류는 의사결정자가 한마음으로 다른 사람의 의견과 제안을 잘 듣지 못하고, 모든 사람의 의견과 지혜를 한데 모을 수 없다는 사실에서 비롯됩니다.

팀의 의사결정자로서 팀장의 주요 역할은 올바른 결정을 내리고 사람들을 잘 활용하는 것입니다. 의사결정이 최우선입니다. 정확하고 과학적인 결정을 내려야만 팀이 진정한 장기적 발전을 이룰 수 있습니다. 현재 팀의 거시적 의사결정에서는 4가지 의사결정 유형을 정확하게 파악하고 적용하는 것이 매우 중요합니다. 그렇다면 팀 매니저로서 무엇을 해야 할까요?

우선 일상적인 경영 의사결정을 되돌아보고, 자신이 일반적으로 어떤 의사결정 유형에 속해 있는지, 어떤 의사결정 유형이 지배적인지 살펴봐야 합니다. 동시에 지배적인 의사 결정 유형이 형성되는 이유를 주의 깊게 분석하십시오. 성격과 기질 때문입니까, 아니면 환경 영향 때문입니까?

둘째, 주변 팀원을 관찰하여 그들이 어떤 의사결정 유형에 속하는지, 4가지 의사결정 유형이 모두 있는지, 다양한 의사결정 유형의 사람들이 귀하에게 어떤 제안을 하는지 확인하세요. 의사결정 과정에서 어떤 역할을 했으며 이러한 제안을 어떻게 처리했나요?

다시 네 가지 의사결정 유형을 유기적으로 결합하는 방법에 대해 생각해 보고, 다양한 의견과 목소리를 듣는 종합적인 트랙에 의사결정을 넣고, 모든 측면에서 의견을 종합적으로 고려하여 스스로를 좋은 사람. 당신은 항상 자신에게 상기시켜야 합니다. 당신 자신의 지혜는 단지 개인적인 지혜가 아니라, 당신의 역할은 모든 사람의 지혜를 잘 활용하는 것입니다.

미국의 유명한 의사결정 전문가 허브 사이먼은 "의사결정은 경영의 핵심이다. 경영은 일련의 의사결정으로 구성된다. 경영은 의사결정이다"라고 말했다. 팀의 생명선. 결정적인 순간에 올바른 결정은 팀을 다시 살릴 수 있지만, 잘못되고 비현실적인 결정은 회사를 파산 직전으로 몰고 갈 수 있습니다. 대부분의 경우 의사결정자는 예지력을 갖추어야 하며, 이 능력은 의사결정자의 장기간 축적된 경험에 달려있습니다.

8 고득점을 위해서는 15분 동안 할 수 있는 철학적인 이야기를 들려주세요

산을 넘는 노래 - 콩페이

콩페이 (이전의 Zhang Congfei), 남성, 35세, 당원, 선전 자원 연맹 예술단 지도자.

콩페이는 1969년 10월 랴오닝성 다와현 톈좡타이진에서 태어났다. 집안 형편이 어려워 학교를 자퇴하고 중학교 2학년 때 집으로 돌아왔다. 온갖 고난을 겪은 후 그는 곳곳에서 스승 밑에서 공부했고, 유명 가수 곽송의 가까운 제자로 받아들여졌다.

1994년 10월, 콩페이는 선전에 왔다. 뛰어난 예술적 재능으로 그는 곧 선전 관객들의 사랑을 받는 유명 배우가 되었습니다. 그는 전국 및 지방 예술상을 20회 이상 수상했습니다.

1997년 콩페이는 선전자원봉사연맹에 가입했다. 11년 전의 자선공연은 그의 인생을 바꿔 놓았고, 그때부터 그는 사회에 공헌하는 것을 자신의 기쁨으로 여기고, 사회에 공헌하는 자신의 책임을 받아들이고 다른 사람들을 돕기 위해 최선을 다했습니다. 지난 10년 동안 사회복지를 위한 공연 300회 이상, 자원봉사 3,600시간 이상, 학교 밖 아동 및 장애인 146명에 대한 아낌없는 기부, 고아 32명 입양, 300만 이상 기부 등의 성과를 거두었습니다. 원. 그는 "중국의 뛰어난 청년 자원봉사자 100인"과 "심천 5성 자원봉사자" 상을 받았습니다.

그는 구이저우(貴州), 후난(湖南), 쓰촨(沙南), 산둥(山둥) 등 빈곤한 산간 지역을 20여 차례에 걸쳐 자선 공연을 펼쳤고, 출국 당시에는 수만 위안, 심지어 수십만 위안을 기부한 데 그치지 않았다. 돈과 물자를 기부하기도 했지만, 때로는 동행한 사람들에게 경의를 표하기도 했습니다. 친구들은 돈을 빌려 기부하기도 했고, 입고 있던 옷을 벗어 기부하기도 했습니다.

어려서부터 몸이 허약하고 몸이 허약한 가난한 소녀 왕웨이산(Wang Weishan)은 학업 성적이 뛰어나다. Cong Fei는 매년 등록금 1,500위안과 생활비 600위안을 가족에게 보냅니다.

옌위칭은 4년 전 인정받은 '딸' 콩페이다. 2005년 1월 26일, 중병에 걸린 콩페이(Cong Fei)는 아내에게 설날을 맞아 귀주(貴州)에서 선전(深圳)까지 왕복 항공권을 사달라고 부탁했다. 또 병원에 데려가 건강검진을 받은 결과 간염이 있다는 사실을 알게 되었고, 직접 약을 복용하게 하였으며, 귀국 후에도 치료를 계속할 수 있도록 약과 돈을 지급하였습니다.

그는 또한 한 달에 여러 번 서점과 우체국에 가서 과외 학습 자료, 영어 테이프, 기타 학용품을 구입하여 아이들에게 우편으로 보냅니다. Hunan Hanshou에서 Cong Fei는 "Cong Fei 학생 지원 기금"을 설립하기 위해 100,000 위안을 썼습니다.

콩페이를 아는 사람이라면 그의 공연 중 상당수가 자선 공연이라는 사실을 안다.

어떤 사람들은 그를 멍청하다고 말했지만 그는 "사회에 공헌할 수 있다는 것도 인생의 큰 기쁨 중 하나"라고 말했다.

1998년 8월 19일, 대회에 참가하던 콩페이. 교외 상업 공연, 다음 날 선전에서 대규모 자선 공연 '재난 지역의 수재 및 구호를 위한 정서'를 개최한다는 전화를 받은 그는 즉시 선전으로 돌아가는 비행기 표를 지불했습니다. 자신의 돈을 기부했고, 야외 공연으로 벌어들인 2만 위안도 모두 기부했다. 어떤 사람이 통계를 내보니 1998년에만 콩페이가 다양한 자선 공연을 통해 100만 위안이 넘는 자선 기금을 모금했다는 사실이 밝혀졌습니다.

2003년 3월, 학생 도우미로 귀주에서 돌아온 콩페이는 프로젝트 호프의 자선 쇼에서 촌극을 연기하다가 미끄러지는 척하다가 꼬리뼈가 부러졌다. 의사는 그에게 거듭 경고했다. 15일 동안 침대에 누워 있던 콩페이는 15일 동안 6회 연속 자선 공연을 펼쳤다.

2005년 1월 콩페이는 병에 걸려 동남아시아 쓰나미 피해 지역을 위한 6차례 재난 구호 공연에 참여했다. 그 당시 Cong Fei는 이미 위암을 앓고 있었고 음식을 삼키는 데 어려움을 겪었습니다. 그러나 그는 여전히 끈질긴 인내심으로 공연을 고집하며 치료비로 사용되는 15,000위안을 기부했다.

Cong Fei의 가족은 믿을 수 없을 정도로 검소하며, 그의 재정 상황은 종종 빡빡합니다. 2003년에는 개학 전에 학자금을 마련하기 위해 친척과 친구들에게 10만 위안을 빌려야 했다. 2004년 7월, 콩 페이가 약속대로 자녀들에게 학비를 전달하기 위해 구이저우에 왔을 때 그는 이미 17만 위안의 빚을 지고 있었습니다.

2005년 5월 17일, 콩페이의 상태는 급격히 악화됐지만 모두가 치료비로 기부한 돈과 3차례 항암치료 비용을 아끼고 2만 위안을 빼냈다. 구이저우성 즈진현의 빈곤한 산악지대. 그리고 "운명이 나에게 5년의 시간을 더 준다면 아이들과 한 약속을 지키고 더 많은 사랑으로 사회에 보답하겠다"고 다정하게 말했다.