가업을 운영하면서 가장 관리하기 어려운 점은 무엇입니까?

가족경영에서 가장 어려운 점은 무엇인가요?

가족경영에서 가장 어려운 점은 대인관계를 잘 관리하는 것입니다. 기업 헌장을 제정하기가 어렵습니다. 이를 위해서는 상사의 강력한 지원이 필요합니다. 상사의 지지를 받은 후 상사와 함께 좋은 쇼를 만들고 가족들을 위한 좋은 쇼를 만드는 시간입니다. 먼저 회사 발전에 도움이 되지 않는 다음 직원의 행동에 대해 이야기부터 시작하십시오. . 문제를 말로 표현하여 모두와 상사의 관심을 끌고 의견을 구하세요. 모두의 의견을 바탕으로 제도를 발전시키고, 관리자와 직원에 대해서는 별도의 처벌을 실시하고, 관리자에 대해서는 더 무거운 처벌을 가하겠습니다. 한 번에 나열하기엔 시스템이 너무 많아 2~3개 정도인데, 회의에서 공개하고 누가 제안했는지도 밝혀야 한다. 모두가 제안한 해결책이기 때문에 위반하면 자연스럽게 실행하게 된다. 그렇다면 그들은 뺨을 때리지 않을 것입니다. 주로: 처벌이 너무 심하지 않아야 합니다. 가족 사업은 상대적으로 체계적이지 않으며 절차가 필요합니다. 처벌 수위는 점차 높아질 수 있습니다. 시스템은 일정 기간 동안 두 가지 포인트만 관리하면 충분하므로 직원과 관리자가 습관을 형성할 수 있습니다. 점차적으로하지 마십시오. 구현할 수 있는 것은 시스템입니다. 시스템을 책임지는 것은 사장을 포함하여 폐지 처벌입니다. 가족경영의 단점?

가업 경영이 잘되고, 핵심 가족 구성원이 있으면 위험 저항력, 실행력 등 여러 측면에서 유리하다.

하지만 경영이 좋지 않으면 단점이 많다.

1. 외국인 직원의 업무 의욕을 약화시킨다. 이는 직원, 특히 외국인 중간 관리자가 가족 기업에 대한 소속감을 찾기 어렵고 조기에 경력 상한선에 도달하기 어렵습니다.

2. 정부 명령을 통일하기가 어려워서 혼란스러운 처형. 첫째 삼촌은 재고를 관리하라고 했고, 둘째 삼촌은 배송 시간을 단축하라고 했다. 비슷한 상황으로 인해 다음 인력이 손해를 보게 된다.

3. 우수한 인재를 유지하기 어렵다. 가업 경영의 원칙

"가업은 완전히 다른 규칙이 시급히 필요합니다. 이러한 규칙은 가족 기업이 엄격히 준수해야 합니다. 그렇지 않으면 가족 기업은 발전은커녕 살아남을 수도 없습니다. 그리고 번영하세요."

Drucker는 60년간의 연구와 통찰력 끝에 가족 기업의 효과적인 관리를 위한 네 가지 원칙을 제안했습니다. 10년 이상의 검증을 거쳐 이 4가지 원칙은 중국 지역의 조직과 기업에 동일하게 적용됩니다.

첫 번째 규칙은 "가족 이외의 구성원만큼 능력이 없으면 가족은 회사에 근무할 수 없습니다."

저는 여러 회사가 상장되는 것을 보았습니다. 회사에서는 주주들의 반대에도 불구하고 자신이 아는 사람을 주요 부서에 적극적으로 배치하고, 대부분 자기 뜻대로 하려고 고집한다. 그 결과 고위 임원들이 잇달아 회사를 떠나는 데는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. 결국 그런 가족 소유의 상장회사는 문을 닫게 됐다. 어떤 사람들은 내가 조카가 풀뿌리 수준에서 시작하도록 주선했을 뿐, 관리자가 되도록 주선하지 않았다고 말할 수도 있습니다. 뭐가 문제 야? 그러나 실제로 가족 기업에서는 업무 내용이나 직위가 무엇이든 직원의 눈에는 '최고 경영진'에 속합니다. 왜냐하면 일요일에는 위원장과 함께 테이블에 앉으면 위원장과 직접 대화를 나눌 수 있기 때문입니다. 만일 그들이 일을 잘하고, 정직하고, 정직하다면, 확실히 직원들의 존경을 받을 것입니다. 그러나 그들이 강력하고 오만한 척한다면, 필연적으로 대부분의 직원들의 불만을 불러일으킬 것입니다. 직원들은 상사를 존경할 수 없습니다. 결국 유망한 직원들은 회사를 떠났고, 남아 있던 직원들은 금세 아첨꾼이 됐다.

예를 들어 대만의 영향력 있는 잡지 '월드(World)'가 처음 창간됐을 때 '주주 가족은 회사에 입사할 수 없다'고 분명히 규정해놨다. 가족이 아닌 구성원이 미래의 후계자가 될 수 있음을 확인하십시오. 이 접근 방식은 다음 세대의 재능 있고 성취된 사람들을 회사에서 격리시킬 수도 있다는 점에서 독특합니다. 물론 이것은 특별한 경우이다.

주주 간의 균형을 유지하기 위해 일부 가족 사업체 소유자는 2대 주주의 게으르고 평범한 가족 구성원을 받아들이고 그를 '마케팅 관리자'로 승진시킬 수밖에 없습니다. 회사 내에서 "마케팅 부서의 부관리자"로서 높은 연봉을 받는 매우 유능한 전문가를 고용합니다. 사장은 차장에게 "사촌 직함은 형식적인 것 뿐이다. 그 어머니가 나를 귀찮게 하지 않게 하려는 목적이다. 결국 그 사람이 회사의 대주주다. 물론 회사는 당신이 실제로 책임자인 것을 알고 있다"고 말했다. "야, 이제부터 넌 나한테만 책임지고 그 사람 무시하면 돼."

문제가 그렇게 간단해? 정말 사장님 말씀처럼 쉽고 우리는 오래오래 행복하게 살아갈 수 있을까요? 이런 식으로 대처하면 상황이 더욱 악화되고 심지어 통제할 수 없는 상황에 이르게 된다는 사실이 알려지고 있습니다. 사촌동생이 하루만 회사에 있으면 하루 더 고민이 생기기 때문이다. 능력도 없고 업무 태도도 좋지 않은 사람을 회사에 놔두면 동료들 사이에서 불만과 질투가 생길 수밖에 없고, 결국 회사 운영은 돌이킬 수 없는 길로 가고, 회사도 당연히 피해자가 된다. 그러므로 게으르고 평범한 사촌을 내보내는 데 드는 비용은 그를 회사에 두는 데 드는 비용보다 훨씬 저렴합니다.

두 번째 원칙은 “회사에서 아무리 많은 가족이 경영직을 맡아도, 아무리 재능이 있어도 임원직은 가족이 아닌 사람에게 맡겨야 한다. " 예를 들어, 리바이스의 오너는 창업자의 가족이자 후손이지만, 사장과 총책임자는 가족이 아닌 최고 전문직 종사자입니다.

Drucker는 유익한 예를 제시했습니다. 그가 처음 만난 '회사 내 외부인'은 60년 전 영국의 매우 큰 가족회사에서 근무했던 재무차장이었다. 그는 회사 식구들과 친분을 쌓았음에도 불구하고 "가족 모임이나 결혼식에 한 번도 참석한 적이 없고, 가족들이 있는 컨트리클럽에서도 골프를 치지 않았다"고 말했다. 그는 Drucker에게 "제가 참석한 유일한 가족 모임은 가족의 장례식뿐이었습니다."라고 말했습니다.

세 번째 규칙은 "아주 소규모 가족 기업을 제외하고 가족 기업은 지속적으로 중요한 직책을 보충하기 위해 가족이 아닌 전문가가 필요합니다. "회사에 고용된 비가족 전문가는 동등하게 대우받아야 하며 회사 내에서 "완전한 평등"을 받아야 하며 차별을 받아서는 안 됩니다. 차별적인 대우를 받지 않으면 회사에 남지 않을 것입니다.

네 번째 원칙은 '승계 결정은 가족도 아니고 회사와도 관련이 없는 사람에게 위임하라'다. 위 세 가지 원칙을 충실히 이행하는 가업이라도 여전히 갈등은 발생한다. 회사의 승계 문제로 인해 회사가 해체될 위험도 있기 때문입니다. 회사의 필요와 가족의 필요가 충돌하기 때문입니다.

이러한 문제에 대해 Drucker는 예리하고 효과적인 통찰력을 제시합니다. 일반적으로 가족 기업은 승계에 대한 갈등이 심각해질 때까지 기다렸다가 결정을 내릴 기회를 놓치면 외부에 도움을 요청합니다. , 너무 늦을 거예요. 승계 계획은 재무, 인사 및 기타 계획과 결합되어야 합니다. 이러한 이유로 오늘날 점점 더 많은 가족 기업이 적절한 중재자를 결정하기 전에 이미 후임자를 찾았습니다." 소규모 가족경영의 특징은 무엇인가요?

소규모 가족경영의 특징:

1. 가족문화는 가족경영의 문화적 기반입니다.

중국어 유교문화는 중화민족의 역사 전반에 걸쳐 이어져 있으며, "가족문화"는 "아버지의 친절과 아들의 사랑", "장기적 이익과 어린 자녀의 순종", "화합"을 가장 중요하게 여기는 중국 전통 문화의 독특한 특성을 구현합니다. 소중함'과 '부귀를 가져오는 조화'를 주요 내용으로 합니다. 중국의 가족기업은 대부분 중국의 전통 '가족문화'를 바탕으로 하고 있으며, 이를 바탕으로 가족기업의 문화적 특성을 형성하고 있다. 중국인의 독특한 사고 방식과 행동 규칙은 대부분 '가족 문화'를 기반으로 형성됩니다. 따라서 중국 가족 기업의 재산권과 조직 형태도 가족 가부장제를 중심으로 한 특성을 반영합니다. 즉, 가업의 결속력은 가장의 위신과 가장의 절대적 복종과 숭배에서 나오며, 이는 가업이 강력한 구심력을 가지도록 추진하는 것이다. 기업에 종사하는 가족 구성원은 기본적으로 부모를 중심으로 동일한 가치관을 갖고 있으며, 이는 가족 기업을 매우 응집력 있게 만듭니다. 그러나 이러한 혈연관계에 의한 가업의 대인관계는 매우 배타적이다. 즉, 기업의 가족 구성원은 자신과 혈연관계가 있는 사람을 조직에 합류시키거나 가족 구성원을 리더로 복종하는 경향이 있으며, 그들의 소명에 기꺼이 순종하려는 경향이 있습니다. 혈연관계가 없는 회원에 대한 신뢰도가 낮고, 혈연관계가 아닌 사람이 사업관리자로 임명되는 경우도 거의 없다.

2. 기업 경영은 가부장제를 시행합니다

중국 민족 문화의 가장 큰 특징은 연장자에 대한 무조건 복종 원칙입니다. 그렇지 않으면 "무례하고 불효"입니다. 가업의 주요 관리자가 연장자인 경우, 이 부모는 전체 사업을 관리할 때 절대적인 권한을 갖게 됩니다. 부모의 절대적인 권위의 영향으로 인해 가업을 경영할 때 부모가 상당히 자의적으로 일하게 되는 것, 즉 경영권이 최고경영자에게 고도로 집중되는 것은 바로 부모의 절대적인 권위의 영향 때문이다. 그러나 가업에서 가장 큰 권력을 가진 사람이 가업을 창시한 경우가 많으며, 가업이 설립된 날부터 창업자를 중심으로 가업의 모회사가 형성되는 경우가 있습니다. 아버지 또는 아들. 큰 형일 수도 있고 막내일 수도 있습니다. 창업자를 중심으로 한 고도로 중앙집권화된 경영체제는 가부장적 가족경영 체제를 형성하게 된다. 이러한 고도의 중앙집중화는 때로는 가문의 권력을 쥐고 있는 사람의 지위나 기타 이유로 인해 가문기업 조직에 혼란을 야기할 수도 있으며, 쉽게 혼란을 야기할 수도 있습니다. 예를 들어, 무능한 가족 구성원의 잘못된 관용은 다른 가족 구성원 사이에 불만이나 불만족으로 이어져 분쟁이나 갈등을 초래할 수 있습니다.

3. 가족 기업은 자금 조달 채널이 부족하고 자본 체인은 외부 조건에 쉽게 영향을 받습니다.

우리나라의 가족 기업 대부분은 노동 집약적, 저기술 산업에 기반을 두고 있습니다. 가족 기업을 위한 자금 조달 채널은 단일하고 어렵습니다. 현재 우리나라의 금융기관은 중소 가업에 대해 다양한 수준의 '차별'을 가하고 있어 가업의 자금조달이 어려운 상황입니다. 계획경제체제와 전통의식의 영향으로 금융권은 여전히 ​​민간기업을 평등하게 대하지 못하고 있으며, 가난한 사람들에게는 더욱 불만을 품고 가업을 하는 것은 부자에게 유리하다. 가족 기업, 특히 소규모 가족 기업에 대한 대출이 위험에 처할 경우 관련 주요 기관은 물론 사법 당국으로부터 법적 책임을 질 수도 있습니다.

많은 금융기관은 가업에 대출을 제공하기보다는 대출 할당량을 충족하지 못하는 편이 낫습니다. 대출에 동의하더라도 가업에 대한 대출 규모를 제한하려고 합니다. 경영난에 직면한 많은 가족기업은 어쩔 수 없이 민간자본으로부터 대출을 받을 수밖에 없고, 금융기관보다 몇 배나 높은 이자부담을 떠안고 있다. 경제 상황이 악화되거나 금융 정책이 바뀌면 가족 기업의 자본 사슬이 쉽게 무너져 기업이 계속 발전할 수 없게 될 수 있습니다. 심각한 사회적 갈등을 촉발한 원저우 민간대출자금 사슬의 붕괴는 이런 상황을 반영한다.

4. 소유권과 경영권이 집중되어 있고, 기업경영이 비민주적이며, 경영이 혼란스럽습니다.

우리나라의 가족 기업은 일반적으로 고도로 중앙 집중화된 시스템을 구현합니다. 즉, 한 사람이 절대적인 지휘권을 행사하는 경우가 많고 소유권과 관리 권한이 한 사람의 손에 집중되는 경우가 많습니다. 회사 내 다양한 ​​중요한 직위에 대한 경영권은 가족에게 집중되어 있는 경우가 많으며, 가족이 주식의 대부분을 소유합니다. 가족 구성원은 주식에 대한 통제권을 갖고 있기 때문에 기업 경영에는 가족 구성원 간의 이해 관계가 반영되는 경우가 많습니다. 과학, 기술, 사회, 경제 발전의 현대적인 조건에서 가족 기업이 발전하려면 가족 구성원이 지배하는 경영 모델을 없애야 합니다. 그렇지 않으면 효과적인 발전을 달성하기 어려울 것입니다. 가장 큰 이유는 가업 자체가 일정한 배타성을 갖고 있고, 가업의 경영권을 가족이 아닌 사람에게 넘기기가 어려워 가업의 발전적 사고를 제한하기 때문이다. 또한, 가족기업은 사업운영비 절감만을 고려하고 전문경영인을 고용하여 사업을 관리하기를 꺼려 가족경영의 효율성이 낮다. 이는 가족기업 관리자의 문화적 자질과 관련이 있습니다.

5. 유한 책임 회사로 설립된 대부분의 가족 기업은 이름에 걸맞는 성과를 내지 못합니다.

대부분의 현대 기업이 유한 책임 회사 모델을 채택하는 중요한 이유는 기업의 발전에 상응하는 과학적 관리 모델의 확립이 필요하기 때문입니다. 유한책임회사는 주주총회와 이사회의 형태로 경영되며, 이는 민주적이고 중앙집권적인 시스템을 효과적으로 구현하여 기업이 효율성의 원칙에 따라 발전할 수 있도록 합니다. 많은 가족 기업이 유한 책임 회사로 지정되어 있지만 대부분의 주주는 가족 구성원입니다. 심지어 소수의 가족 기업 주주도 명목 지분만 보유하고 있으며, 회사는 유한 책임 회사로만 등록되어 있습니다. 실제 투자자 가족은 구성원의 이름으로 등록되어 있으므로 가족회사의 주주 지위는 유한책임회사로 명명된 많은 가족회사의 경우 주주총회나 이사회가 동일하지 않습니다. 종종 형식적인 것일 뿐이고, 다양한 형태의 나쁜 습관이 있을 뿐입니다.

가족 기업은 가족이 경영해야 합니까?

가업 성과평가 경영컨설팅, 실행 가능 여부, 지속 가능 여부가 회장이 가장 고민하는 부분이다. 성과 평가의 목적은 직원의 성과 개선을 돕는 것인데, 이것이 핵심입니다. 성과평가는 단순히 양식을 작성하고 점수를 매기는 것뿐만 아니라 의사소통, 코칭, 피드백 등 다른 업무도 수행해야 직원의 성과를 향상시킬 수 있는 위치에 있습니다.

1. 퍼포먼스 트레이닝.

일부 가족 기업에서는 소수의 직원만이 성과 평가를 이해하고 있으며 대부분의 직원은 성과에 대해 거의 알지 못합니다. 직위별 평가 내용과 기준이 명확하지 않고, 업무 성과를 일일 기록에서 공개할 수도 없다. 가족기업의 기업문화는 대부분 성과보다는 대인관계에 기반을 두고 있으며, 불분명한 성과기준은 대인관계로 인해 왜곡됩니다. 가족기업은 모든 계층의 직원을 대상으로 포괄적이고 체계적인 성과평가 교육을 실시하여 회사의 모든 직원이 성과평가에 대해 과학적이고 종합적인 이해를 가질 수 있도록 해야 합니다.

2. 사실을 바탕으로 평가 목표를 설정합니다.

각 리더가 주도적으로 인사부서, 부서장들이 참여하는 리더십 그룹을 구성해 심층적이고 세부적인 분석을 실시하고 종합적인 평가 목표를 수립했다. 부서마다 평가 목표가 다릅니다. 직원의 개인 성과를 촉진하고 회사 목표를 달성하는 두 가지 측면에서 시작하십시오.

3. 평가 관계를 명확히 합니다.

가업에서는 다주경영, 친족관계 관리가 일반적이다. 따라서, ① 평가자를 결정하고, ② 표준화된 상위 및 하위 관리 시스템을 구축합니다.

4. 인사부의 역량을 강화한다.

5. 대상 평가 콘텐츠를 개발합니다. 예를 들어 재무 부서에 혁신을 적용하는 것이 합리적인지 평가합니다.

6. 평가 기준의 도전과 안정성.

7. 평가 주기가 합리적으로 구성되어 있습니다.

기업의 실제 직원 수준에 따라 다양한 주기가 채택됩니다. 예를 들어 고위 관리자 및 고위 기술 인력의 평가 주기는 1년이며, 중간 수준 및 일반 기술 인력은 분기별로 평가를 받습니다. 총괄 관리자와 직원은 월별 평가를 실시합니다. 평가가 모두가 다투는 "거리의 쥐"가 되지 않도록 하십시오. iep.essh.

가족 기업이 성과 평가를 수행하지 못하는 경우는 평가 시스템 자체가 과학적이지 않고 객관적이지 않으며 기업의 실제 상황과 일치하지 않기 때문인 경우가 많습니다. 기업 진단 솔루션은 수천 가구에서 사용되어서는 안 됩니다. 특정 솔루션을 특정 기업에 적용해야 하므로 초기 단계의 심층적이고 포괄적인 연구가 중점입니다. 가장 관리하기 어려운 부하직원은 무엇입니까? 어떻게 관리하나요?

자신만의 경영 방식이 있는 사람이어야 하며, 그의 생각과 관행을 근본적으로 바꾸는 것은 어렵다.

일반적으로 우리는 차이점을 유보하고, 그 본질을 흡수하고 발전시키며, 부작용을 미묘하게 경시하면서 공통점을 찾는 접근 방식을 채택합니다.

결국, 당신은 그의 상사이므로 이것을하는 것이 어렵지 않습니다!

가업 경영이 왜 어려운가요?

왜 가업 경영이 어려운지에 대한 답변에 앞서, 제가 본 가업 경영에 대해 말씀드리고, 이어서 상위 10대 기업에 대해 말씀드리고 싶습니다. 가족 기업의 경영상의 약점.

저자가 민간 기업 업계에서 컨설팅하고 컨설팅을 해보니 기업의 대다수가 민간 기업이고, 이러한 민간 기업의 사장들은 대부분 처음부터 시작한 풀뿌리 사장들이다. 중국 기업 오너들 사이에서 가장 역동적인 그룹 중 하나이자, 경영에 있어 가장 실수하고 우회하는 그룹 중 하나이기도 하다. 실수하고 우회하기 쉬운 이유는 첫째, 인격, 비전, 비전, 구조, 지식, 배경 등의 한계와 같은 자신의 한계 때문이며, 둘째, 민간 기업 산업 자체가 신흥 산업이기 때문입니다. 그리고 그 자체가 미성숙해서 "익숙할 수 있다"는 "이즘"도 많지 않고, 따라할 수 있는 성숙한 모델이나 템플릿도 없다. 모든 사업주들은 "돌에 대한 느낌으로 강을 건너는 것"이다. "고양이가 흰색이건 검은색이건 상관없이 쥐만 잘 잡으면 좋은 고양이가 될 것이다"라는 단기 실용주의 이론. 흥미로운 현상은 민간기업 업계에서는 세분화된 산업 내 동종기업이라 할지라도 각 기업의 조직구조, 부서명, 기능, 책임도 서로 다르다는 점이다. 이는 측면에서도 이를 보여준다. .

가장 큰 비즈니스 아킬레스 건은 기업 문화가 항상 작동하지 않는 이유입니다.

회사가 크고 발전할수록 기업 문화가 더 필요하다는 사실을 깨닫는 상사들이 점점 늘어나고 있습니다. 사장들도 벽에 걸고, 매뉴얼로 쓰고, 소규모 회의에서 토론하고, 직원들을 위한 교육도 하는 일련의 기업 문화를 형성하기 위해 열심히 노력했다. 그 중 대부분이 '구강문화', '벽문화', '대응문화'로 자리 잡았다. 기업에서 문화를 장려할 수 없고 상사가 이를 실천할 수 없는 데에는 매우 큰 이유가 있습니다. 이런 결과가 나온 이유는 대부분의 상사들이 자신이 기업문화라는 사실을 모르고 있기 때문이다. 상사의 문화가 기업문화라면 그것도 '무문화' 기업문화다. 상사의 말과 행동, 특히 그의 행동과 행동, 경영진에 대한 그의 말과 행동은 기업 문화입니다. 모든 것이 이루어질 수 없는 이유는 사장이 자신이 좋다고 생각하는 문화를 장려하고 싶고, 또 다른 문화를 실천하고 있기 때문이다. 그 결과 문화의 '두 껍질'이 각각 분리되기 때문이다. 직원들이 추진하는 기업 문화는 특히 경영진과 풀뿌리 직원들 스스로가 마음 속으로 충분히 인식하고 실천하지 못하는 경우가 많습니다. 그 결과 상사문화와 기업문화는 결코 교차하지 않는 두 개의 평행선이 되어 착륙할 가능성이 전혀 없게 된다.

두 번째로 큰 사업 아킬레스건은 친척 없이는 회사가 살아남을 수 없다는 것입니다.

혈연관계에 있는 회사가 반드시 나쁜 회사는 아닙니다. 많은 우수한 외국 회사가 가족 회사에서 시작되었습니다. 위에서 언급했듯이 민간 기업의 사장들은 대부분 풀뿌리 출신입니다. 그들은 사업을 시작할 때 누구에게 의지할 수 있습니까? 매우 실제적인 문제입니다. 따라서 민간 기업의 대다수는 소규모 상점이거나 사장과 혈연 관계가 있는 친척이 회사에 존재합니다. 외국 가족 기업은 혈연관계가 없는 현대 경영 체제와 충돌하지 않는 반면, 많은 외국 가족 기업은 현대 경영 시스템과 전문 경영 체제를 확립한 가족 기업입니다. 그러나 우리가 잊지 말아야 할 한 가지는 중국의 가족 기업이 현대적인 기업 시스템과 전문 경영 체제로 발전하는 것이 외국보다 훨씬 더 어렵다는 것입니다. 가장 큰 이유는 외국은 '법, 이성, 감정'의 경영 논리를 갖고 있는 반면, 중국은 그와 정반대로 '감정, 이성, 법'의 경영 논리를 갖고 있기 때문이다. 가장 먼저 고려해야 할 것은 그것이 인간의 감정에 맞는지, 말이 되는지, 마지막으로 시스템과 규정에 맞는지 여부이다. 사업주가 친척들에게 물 한 그릇을 대접해도, 다른 사람들은 항상 그 그릇이 여전히 비뚤어져 있다고 생각할 것입니다. 대다수의 직원들은 이렇게 생각합니다. 친척이 있는 한 상사가 큰 소리를 질러도 소용이 없습니다. 이는 중국 최고의 민간 기업 중 하나인 Hope Group을 설립한 Liu Yonghao와 Liu Yongxing 형제의 '위대함'을 더욱 강조합니다. 사업 시작부터 현재까지 친척이 단 한 명도 없었습니다. 나는 중국 인류에 대해 너무 많이 알고 있고 존경합니다. 그러나 그것은 대표적인 사례이거나 보편적인 사례가 아닌 성공적인 사례일 뿐입니다. 현실적인 접근 방식은 회사가 발전하고 성장함에 따라 상사가 친척이 회사에서 점차 사라지도록 허용한다는 것입니다.

세 번째 주요사업 아킬레스건은 '군인을 몰아내는 철갑군'이다.

흐르는 물병을 '플러싱' 병사로 대체한 이유는 '플러싱'을 사용하는 것이 '흐르는 물'보다 인원의 빠른 흐름을 더 잘 반영할 수 있기 때문이다. 버튼을 누르면 번개처럼 빠르게 작동합니다. 인사부는 매년 인재를 채용하느라 바쁜 나날을 보내고 있고, 새로운 인력은 대체할 수 없는 상황이다. 채용 부족은 많은 민간 기업인들의 마음속에 지울 수 없는 고통이다. 대부분의 민간기업은 생존과 발전을 제도나 시스템에 의존하지 않고, 사람에 의존합니다. 사람, 특히 나이 많은 직원이 퇴사하게 되면 기술적인 근간이 많이 사라지고 회사의 기술과 방법도 많이 사라지게 되어 직원들이 고임금을 위해 노력하는 수단이 되고, 회사는 곤경에 빠졌습니다. 바구니가 비어 있었습니다. 사람을 유지하는 것, 특히 인재를 유지하는 것은 모든 상사가 신중하게 고려하고 처리해야 하는 일입니다.

직원의 급여수준, 동종업계 급여의 경쟁력, 직원의 경력개발 공간과 개발채널, 인력유지 수단과 방법 등이 모두 상사의 필수과목이 되어야 한다.

네 번째 주요 사업 아킬레스 건은 직원들의 급여입니다. 직원들이 언급하지 않으면 인상하지 않고 소극적으로 처리하겠습니다.

상사들은 모두 비용, 특히 인건비를 걱정하며, 인건비가 매년 오르는 것을 원하지 않습니다. 하지만 직원들의 생각은 다릅니다. 2년 동안 임금이 인상되지 않는 한, 대부분의 직원들은 아이디어를 갖기 시작할 것입니다. 직원이 급여 인상을 요청하기를 기다리는 것은 직원이 다음 직업을 찾은 후 상사와 협상하도록 요청하는 것과 같습니다. 사장이 "궁에 강제로 들어가게" 되면 직원들은 대개 입을 벌리고 사장들은 딜레마에 빠지고 매우 수동적이다. 이보다 솔선하여 직원의 연간 평가 방법을 명확하게 하고 승진 메커니즘을 개선하며 직원의 연공서당을 설정하고 이를 급여에 반영하는 "작은 단계 및 빠른" 방법을 사용하는 것이 좋습니다. 가능한 해결책이 될 수 있습니다.

다섯 번째 대작 아킬레스건은 “공수부대를 이용해 죽음을 기다리는 대신 공수부대를 이용해 죽음을 추구한다”는 것이다.

리카푸든 탕쥔이든 중국에서 가장 성공한 전문 경영인들은 눈에 띄는 높은 연봉을 받을 수도 있지만, 끊임없이 직업을 바꾸려는 의도는 아닐 것이다. 오직 그들만이 풍경 뒤의 슬픔을 가장 잘 알고 있습니다. 현재 중국에서 전문경영인과 함께 '함께 늙어가는' 사업주가 거의 없는 것으로 추정된다. 첫째, 현재 중국 사회는 대부분 단기적이고 빠른 성공을 열망하며, 단기적으로 성과와 매출을 달성할 수 없는 전문 관리자에 대한 관용이 제한적입니다. 둘째, 중국의 직업 관리자 팀의 성숙도는 그다지 높지 않으며 좋은 것과 나쁜 것이 혼합되어 상사로부터 종종 경멸과 비난을 받습니다. 셋째, 상사와 전문 관리자는 종종 실행해야 합니다. -진행은 오랜 시간이 걸리지만 시장은 길들이기가 완료되기 전에는 아무도 기다려주지 않습니다. 상사가 명확히 해야 할 것은 고전적인 "통 이론"입니다. "긴 보드"(전문 관리자)를 고용한 후에도 그의 통에 있는 다른 보드는 여전히 "짧은 보드"이며 긴 보드나 보드만큼 길지는 않습니다. 올바른 방향으로 발전하면 더 이상 물을 얻을 수 없습니다(좋은 성과와 좋은 매출). 이 '롱보드'는 약한 플레이어의 공격 대상이 될 가능성이 높으며, '롱보드'(전문 감독)는 비참하고 불운한 플레이어가 될 가능성이 높습니다.

여섯 번째 대기업 아킬레스 건은 “대기업의 운명을 가진 것이 아니라 대기업의 질병을 앓고 있다는 것”입니다.

대기업의 질병은 무엇입니까? 대부분은 비대한 기관, 인력 과잉, 효율성이 낮습니다. 이는 대기업이 이 질병에 걸리기를 원하는지 여부가 아니라 치료할 수 있는지 여부의 문제입니다. 이는 대기업이 조직, 인력, 프로세스가 확장되면서 필연적으로 겪게 되는 질병이다. 질병의 유무는 질병의 심각도만 다를 뿐이다. 전 IBM CEO 거스트너가 쓴 책 '코끼리와 춤추기'가 경영 분야 베스트셀러가 된 것도 이 때문이다. 엘리펀트(대기업)는 프로세스가 길고 의사결정이 느리며 속도가 느리고 대응이 부족하지만 의사결정 오류가 적고 시스템이 안정적이며 위험에 대한 저항력이 강한 것도 장점입니다. 민간기업 사장 대부분은 참새(중소기업)다. 빠른 의사결정과 시장에 민감하게 반응하고 빠르게 변화하며 효율적으로 일해야 비교우위를 최대한 발휘할 수 있다. 그러나 많은 민간기업 오너들은 '작지만 모든 내장을 갖춘 참새'를 만들어냈다. 그들은 수많은 기관과 부서를 갖고 있고, 관리 수준이 너무 많고, 직원이 과밀하고 효율성이 낮으며, 부당한 부의 질병에 시달렸다. 대기업에서. 민간기업 오너들이 명심해야 할 것은 조직을 합리화하고, 인력을 다듬고, 위계를 줄이고, 대응하고, 신속하게 의사결정하고, 효율적으로 실행하는 것이 중소기업의 생존과 발전을 위한 마법의 무기라는 점이다. 개발 및 성장 단계에서 장기적인 지속성과 추구가 필요합니다.

7대 비즈니스 아킬레스건은 '큰 신발을 신은 작은 발'이다.

솔직히 말하면, 중국 민간 기업의 대부분의 사업주들은 학습 능력이 매우 뛰어납니다. 새로운 아이디어와 관행을 기꺼이 시도하고 채택하는 것은 양날의 검입니다. 이론, 시스템, 모델, 메커니즘에 관계없이 기업에서는 선진과 후진의 구별이 없으며 단지 적합하고 부적합할 뿐입니다. 나는 자신의 회사를 실험의 "실험용 실험 장치"로 활용하는 용기를 가진 많은 상사들의 정신을 정말 존경합니다. 그들은 자신이 생각하는 소위 고급 이론, 시스템, 모델 및 방법을 사용하거나 다른 사람에 의해 판매되는 것입니다. 자기 회사의 발전 단계와 기업 자원의 현재 상황을 고려하여 맹목적으로 출시하고 홍보했지만 그의 작은 발은 적합하지 않은 큰 신발을 신었습니다. 직원들이 이해하지 못하고, 실행하지 못하고, 불평하고, 중간에 포기하면 사장들은 낡은 신발처럼 포기하고 버릴 것이 확실하다. 민간 기업 오너들이 기억해야 할 것은 가장 적합한 것이 가장 좋다는 것입니다. 자신의 머리가 다른 사람의 경마장이 되도록 놔두지 마십시오!

여덟 번째 대기업의 아킬레스건은 '브랜드 ADHD'로 고통 받고 있습니다. ”

지금은 정보 폭발 시대다. 소비자가 낯선 회사, 낯선 브랜드를 기억하는 데 드는 비용도 매우 크고, 투자 비용도 매우 크며, 상사의 돈도 많이 필요하다. 시간. 더욱이 민간기업의 기업브랜드는 대부분 업계에 알려지지 않은 브랜드이고, 대중에게 인식될 수 있는 대중브랜드도 거의 없다. 민간기업의 기업브랜드 구축은 아직 갈 길이 멀다.

그러나 많은 민간기업 오너들은 브랜드 포지셔닝, 브랜드 슬로건, 브랜드 이미지 등을 밤낮으로 바꾸고 1~2년마다 바꾸는 것이 전형적인 '소란'이다. 헝위안샹의 '양양양'과 멜라토닌의 '올해는 선물 금지'를 보세요. 소위 전문가와 소비자들에게 혼나고 '뇌 없는 광고'라고 욕을 먹어도 여전히 고집을 부리고 있습니다. 그들은 중국 브랜드 구축의 본질을 이해하고 소비자에게 그것을 먼저 기억하게 합니다. 소비자들이 멜라토닌을 꾸짖고 슈퍼마켓에 갈 때, 무엇을 선물로 주어야 할까요? 멜라토닌이 떠오를 것입니다. 민간 기업 소유자가 기억해야 할 것은 브랜드 자산의 축적은 일관된 지속성에 달려 있다는 것입니다. 그렇지 않으면 브랜드 자산이 없을 것입니다. "브랜드 ADHD"로 고통받으면 부정적인 자산을 얻을 수 있습니다. 헛되이 쓰던 돈이 정말 낭비가 되어버린 것 같아 가슴이 아픕니다. 상사들이 '브랜드 ADHD'로 고통받는 것을 좋아하는 이유는 중요한 브랜드 포지셔닝, 브랜드 슬로건, 브랜드 이미지를 결정하는 데에는 심오한 시장 판단과 소비자 통찰력이 필요하고, 대부분의 상사는 머리를 쓰다듬으며 결정을 내리며 자기주장이 없기 때문입니다. 자신감과 인내가 흐름에 따라 자연스럽게 브랜드는 계속해서 바뀔 수 있는 인형이 됩니다.

9대 비즈니스 아킬레스건은 '빠른 것은 느리고, 느린 것은 빠른 것'이다.

많은 민간 기업의 상사, 특히 국가 브랜드에 종사하는 사람들은 "도시 전체에 왕의 깃발을 꽂고"가능한 한 빨리 국가 네트워크와 채널의 레이아웃을 완료하기를 열망하고 있습니다. 전국 지도 곳곳에 작은 붉은 깃발이 꽂혀 있는 걸 보니 더 뿌듯하네요. 이로 인해 많은 사업주들이 맹목적으로 발전하게 되었습니다. 네트워크 확장 속도의 '다크호스'가 되기는 상대적으로 쉽지만, 네트워크 품질의 '백마'가 되는 것은 하루아침에 이루어지는 일이 아닙니다. 신규 고객을 확보하는 데 드는 비용은 기존 고객을 확보하는 데 드는 비용의 4배입니다. 실패한 시장을 재건하는 데 드는 투자는 새로운 시장을 재개하는 데 드는 투자의 4배 이상이고 숨겨진 비용은 훨씬 더 클 수 있습니다. 잘 할 수 없다면 하지 않는 것이 좋고, 준비가 잘 되어 있지 않다면 하지 않는 것이 상사에게는 현명한 선택인 경우가 많습니다. 품질이 없으면 빠르면 느리고, 품질 보증이 있으면 느리면 빠릅니다. 이는 모든 상사가 이해해야 할 비즈니스 변증법입니다.

10대 기업의 아킬레스건은 '어떻게 행동해야 할지 모르는 상사'다.

상사는 일을 할 수 있어야 하는가, 좋은 사람이 되어야 하는가, 일을 할 수 있어도 좋은 사람이 되어야 하는가? 이 질문에 대해서는 합의된 바도 없고, 정해진 답도 없다. 하지만 컨설턴트로서의 저자의 경험에 따르면 작은 상사는 일을 잘해야 하고, 중간 상사는 일을 잘해야 하며, 큰 상사는 좋은 사람이 되어야 합니다. 일을 하는 것은 IQ에 달려 있고, 인간이 되는 것은 감성 지능에 달려 있습니다. 상사가 클수록 감성 지능이 높아지는 것이 인간이 되는 것입니다. 일부 상사들 사이에 흔히 있는 오해는 자신들이 전투에 뛰어드는 "선구자"라고 생각하는 반면 직원들은 앉아서 지켜보고 논평한다는 것입니다. 상사들이여, 아직도 스스로 일을 해야 한다면 왜 그렇게 많은 사람을 고용하겠습니까? 인간의 본성을 이해하고, 인간의 감정을 실천하고, 사람들의 마음을 하나로 모으기 위해, 더 크게 성장하고 싶은 민간 기업주에게는 그럴 수도 있습니다. 무엇보다 스스로 하는 것이 더 중요하고 결정적이며 기업의 발전은 물론 생사를 결정할 수도 있습니다!

아킬레스건이 무서운 것은 길이 없다는 것입니다. 그것을 극복하기 위해. 위에서 요약한 민간기업 사장들의 10대 '아킬레스건'은 지나치게 일반화되고 고립될 수 있다. 민간기업 사장들이 자사 기업의 실태를 종합해 올바른 약을 처방한다면 반드시 자신들의 감독관을 청산할 수 있을 것이다. 두 번째 경락은 임계점을 잠금 해제하고 신체를 강화하며 무술을 발전시킬 수 있습니다. 세상에서 가장 관리하기 어려운 것이 사람이라고 생각하는가?

천사와 악마의 공존은 인간 중에 가장 이상주의적인 사람, 가장 야심 찬 사람, 가장 게으른 사람이 있다고 생각하는가? , 그리고 가장 게으르다. 그래서 일반화할 수는 없지만 숲은 크고 온갖 종류의 새들이 있지만 대부분이 좋은 새들이에요! 투표! 생산관리에 있어 가장 어려운 점은 무엇이라고 생각하시나요? 설명 해주십시오!

사료 생산에서는 기계, 자재, 인력 관리가 사람이 하는 일인데, 사람의 문화적 수준이 다양하고 인력 이동성이 높기 때문에 생산 인력 관리가 가장 어려운 것 같아요. , 그래서 사람을 관리하는 것이 생산에서 가장 어려운 일입니다. 가업을 경영하는 방법

사업을 경영하는 방법은 가업도 마찬가지지만 친인척이 사업에서 올바른 위치에 서서 책임을 잘 수행하며 앞장서야 한다는 것뿐입니다. 더 나은 경영으로 이어질 것입니다.