중소기업 지식근로자 관리에 대하여

Abstract 지식근로자를 어떻게 관리하는가는 21세기 새로운 경영과제이며 국가경제의 발전과 기업의 성패를 좌우하는 중요한 역할을 할 것이다. 지식 근로자는 고유한 성격 특성을 가지고 있으므로 전통적인 관리 방법을 사용하여 관리하고 동기를 부여할 수 없으며, 대신 해당 특성에 맞는 관리 전략을 채택하여 자율적으로 지능을 극대화할 수 있어야 합니다. 본 논문은 지식근로자의 특성을 분석하는 것으로 시작하여 그들의 효과적인 경영전략에 초점을 맞춘다.

키워드: 지식 근로자, 지식 근로자 관리 전략

본문

1. 서문

오늘날 정보기술은 빠르게 발전하고 있습니다. 정보화의 속도는 매우 빠르며, 세계는 정보화와 세계화라는 두 가지 큰 추세에 직면해 있습니다. 과학기술이 발달하고 정보화가 발달한 선진국에서는 새로운 지식경제의 물결이 출현하여 경제관리와 전통적인 경제관리이론에 많은 새로운 상황과 새로운 주제를 가져왔습니다. 정보 인프라의 업그레이드와 정보 기술의 급속한 발전으로 인해 지식의 생산, 저장, 공유 및 사용이 보다 기술적으로 가능해지고 경제적으로 보다 비용 효율적이게 됩니다. -효과적으로 경제경영에 있어서 기업간 경쟁의 초점은 지식, 정보, 과학기술의 복합체, 즉 지식기반 인재의 관리에 있다. 고급 인력 - 지식 기반 직원 관리, 지식 직원 관리는 기업의 성공과 실패를 좌우하는 핵심 요소입니다.

2. 중소기업 지식근로자의 특성

사례:

새해를 맞이한 아이티엔터프라이즈(Haitian Enterprise)는 IT 기업이다. , 3 개의 사직서가 속해 있어야 할 공간을 차지했습니다. 총지배인 장 씨의 책상 위에 갑자기 2008 년 계획의 위치가 나타났습니다. 인사부장, 영업부장, 소프트웨어 엔지니어가 차례로 사직서를 제출했다. 퇴사를 앞둔 세 명의 직원이 모두 회사의 헤비급 직원이라는 사실을 알아내는 것은 어렵지 않습니다. 이후 쑨 씨는 퇴사한 직원들과 N차례 인터뷰를 진행해 먼저 직원들을 유지하고, 두 번째로 직원들의 실제 퇴사 이유를 알아냈다. 그러나 곧 직원들이 퇴사를 결정했고 퇴사 사유가 다음과 같다는 사실을 알게 됐다. 둘러대는.

회사 소개:

Haitian Enterprise는 설립된 지 10년이 된 IT 제품의 연구 개발 및 유통을 전문으로 하는 무역 기업으로 현재 약 100명의 직원을 보유하고 있습니다. 또한 업계의 작은 플레이어이기도 합니다. 최근 몇 년 동안 IT 업계의 경쟁은 점점 치열해지고 있지만 아이티 회사는 여전히 고품질 제품, 좋은 평판, 인맥을 바탕으로 치열한 경쟁에서 자리를 지키고 있으며 성과도 약간 향상되었습니다. 경영 측면에서 장 총장은 항상 "인자는 무적이다"라는 영광스러운 이미지를 확립하는 데 전념해 왔으며 부하 직원을 비판하거나 질책하는 일이 거의 없으며 회사에서도 최근 직원을 파견하기 시작했습니다. 훈련을 위해 밖으로. 봄을 만끽할 수 있을 거라 생각했던 이 상사는 2008년 초봄에 눈과 얼음을 맞았다. 연봉과 훈련도 열악하지 않았음에도 불구하고 그들을 잇달아 떠나게 만든 힘은 무엇이었을까.

캐릭터 소개 :

인사부장 류양은 회사에 입사한 지 거의 2년이 된 특별한 케이스다. 회사의 공수 군인 ". 회사 관리자와 고위 경영진은 모두 3년 이상 회사에 근무했으며 반복적인 테스트와 성과를 거쳐 승진했습니다. Liu Yang이 처음 회사에 입사했을 때 많은 베테랑들로부터 많은 어려움을 겪었고, 그의 작업은 사방에서 방해를 받았지만 그가 지금의 위치에 올 수 있었던 것은 바로 그 자신의 노력과 지원, 훈련이었습니다. 오늘. 그렇다면 사방에서 포위당하면서도 씩씩하게 버티던 '철의 여인'이 이제 일이 점점 좋아지는 추수철에 '비어 있는' 이유는 무엇일까?

영업 관리자 - Xiao Cheng은 회사에 근무한 지 3년이 넘었으며 열정적이고 정직하며 반복적으로 군사적 성과를 거두었으며 회사의 "호랑이 장군"입니다. 영업 담당자는 영업 관리자에게 항상 높은 평가를 받습니다.

소프트웨어 엔지니어 - 라오한은 IT '괴짜'다. 기술적으로는 1위라고 해도 과언이 아니다. 그러나 그의 업무 태도는 정말 '까다롭'고, 회사의 매니저와 자주 갈등을 겪는다. 소프트웨어 부서. 장 씨는 그의 뛰어난 성격과 통제 불복종, 나쁜 태도 때문에 여러 번 그를 죽이려 했고, 연말에는 몰래 큰 빨간 봉투를 건넸다.

사례 분석:

이 회사에서 잃은 직원 중 상당수는 지식 근로자라고 할 수 있습니다. 직원의 손실은 경영진 자체에 존재하는 문제를 반영하는 것입니다. 그렇다면 이번 직원 사직 사건을 사례로 삼아 기업 지식인의 경영 문제를 논의해 보자.

지식 근로자의 정의

'지식 근로자'라는 개념은 미국 학자 피터 드러커(Peter Drucker)가 처음 제안했습니다. 지식 근로자는 한편으로는 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 사람입니다. 현대 과학기술 지식을 활용하면 업무 효율성이 높아지는 반면, 지식 근로자 자신은 지식을 학습하고 지식을 혁신하는 강력한 능력을 갖고 있습니다. 지식혁신능력은 지식인의 가장 중요한 특성이다.

캐나다의 저명한 학자이자 캐나다 우수 펀드 선택의 수석 평론가인 프랜시스 호리베(Frances Horibe)는 “간단히 말하면 지식 근로자는 부를 창출할 때 손보다 두뇌를 더 많이 사용하는 사람들입니다. 자신만의 창의성, 분석, 판단, 종합, 디자인을 통해 제품에 가치를 부여합니다.

"본 글에서는 지식종사자가 기업 조직에서 손보다 지혜로 더 많은 가치를 창출하는 직원을 지칭한다고 본다.

2. 지식종사자의 심리적, 행동적 특성

1. 높은 전문 기술과 지속적인 학습 능력을 갖추고 있습니다.

지식을 갖춘 직원은 체계적이고 우수한 전문 교육을 받았으며, 높은 학업 자격을 갖추고 동시에 특정 전문 지식과 기술을 습득한 경우가 많습니다. 개인적인 자질, 풍부한 지식, 폭넓은 비전과 동시에 지식 근로자가 습득한 지식은 고정되어 있지 않습니다. 그들은 지식을 업데이트하려는 강한 열망과 뛰어난 지속적인 학습 능력을 가지고 있다고 유명한 경영학자인 쿠퍼는 말했습니다. 지식근로자가 중요한 이유는 어떤 비밀지식을 터득했기 때문이 아니라, 유용한 지식을 지속적으로 혁신할 수 있는 능력을 갖추고 있기 때문입니다. 끊임없이 변화하는 환경 속에서도 계속해서 학습할 수 있는 능력은 지식 근로자의 가장 근본적인 장점입니다.

2. 낮은 충성도

지식 근로자는 특별한 생산 요소, 즉 숨겨진 그들의 마음 속에 담긴 지식과 새로운 직업과 새로운 업무의 도전을 받아들이는 능력은 기존 직업이 충분히 매력적이지 않거나 충분한 개인적 성장 기회와 개발 공간이 부족할 때 기존 근로자보다 훨씬 더 큰 직업 선택권을 갖게 됩니다. 새로운 경력 기회를 찾기 위해 다른 회사로 쉽게 전환하므로 이동성에 대한 강한 욕구가 있으며 이는 기업에 심각한 도전이 됩니다. 실제로 적절한 인재 이동은 다른 회사에 대한 압력과 선구적인 인식을 적절하게 향상시킬 수 있기 때문에 기업에 유익합니다. 그러나 지식 직원의 퇴사는 결국 두뇌 유출이므로 기업은 직원 손실 위험 관리를 강화하고 지식 직원의 충성도를 높여야 합니다.

페이지 제목 #e#. >3. 강한 혁신 능력을 가지고 있습니다.

혁신 능력은 지식 근로자의 가장 중요한 특징입니다. 이는 지식 근로자가 할 수 없는 기업의 가치를 창출할 수 있는 것입니다. 단순한 기계 작업이지만 불안정하고 불완전하게 결정된 환경 시스템에서 개인의 자격과 영감을 사용하여 다양한 상황에 대처하고 기술 발전과 개발을 촉진하며 기업에 큰 가치를 창출합니다. 기업의 발전 과정에서 지식 근로자의 역할은 복잡한 시장 환경에서 진실을 발견하고 이를 가능하게 하기 위해 특정한 전략적 사고 능력을 갖추고 있어야 한다는 것입니다.

4. 직접 모니터링이 어렵다

지식 근로자의 성과와 가치 평가는 복잡하고 불확실하며 업무 프로세스가 고정되어 있지 않은 경우가 많기 때문에 노동 성과 측정, 개인 노동 결과 및 팀 노동 결과의 결정이 이루어지지 않습니다. , 보상과 성과의 상관관계, 직원의 내부 결합 및 구분은 매우 임의적이고 주관적입니다. 성과 분석 등은 모두 기업에 대한 전통적인 평가에 도전 과제를 제기합니다.

지식 기반 직원은 회사의 생산 방법에 대한 지식과 특정 기술을 보유하고 있기 때문에 특정 활동을 독립적으로 수행하는 경향이 있습니다. 독립적인 업무 환경을 선호하며, 사물에 의해 통제되는 것을 꺼릴 뿐만 아니라, 상사의 원격 제어도 용납하지 않습니다. 명령보다는 자율성을 강조하며 모든 가능성을 최대한 활용합니다.

6. 지식 기반의 직원 팀 관계는 동등한 경향이 있습니다.

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두 당사자는 모두 상호 작용 관계입니다. 기업에서 리더십의 효과는 이러한 상호 작용을 이해하고 이러한 역학을 의식적으로 관리하는 데 있습니다. 헌신, 지원, 혁신, 학습, 협력 등은 모두 지식 근로자를 관리하는 원칙입니다. 지식 근로자로 구성된 팀에서는 모든 사람이 평등하므로 효과적인 상호 작용과 상호 학습에 도움이 되며 조직의 이익에도 좋습니다.

7． 자기 가치를 실현하려는 강한 열망을 가지고 있습니다.

지식 직원은 일반적으로 요구 수준이 더 높으며 자신의 가치 실현에 더 많은 관심을 기울이는 경향이 있습니다. 그렇기 때문에 일반적인 일상적인 업무에는 만족하기 어렵지만, 도전적이고 창의적인 업무에 더욱 열정을 갖고, 자신의 재능을 마음껏 발휘하고 자신의 가치를 실현하고자 노력합니다. 이 과정.

8． 지식 근로자는 영적 및 성취 인센티브에 더 많은 관심을 기울입니다.

그들은 물질적 요구 사항을 특별히 열망하지 않습니다. 지식근로자의 인센티브 구조에서는 금전 등 물질적 인센티브에 비해 성취 인센티브와 정신적 인센티브의 비중이 훨씬 크다. 따라서 그들은 자신의 성장, 자유롭게 일할 권리, 업무의 결과를 더 보고 싶어하며, 문제를 발견하고 해결책을 찾으려는 의지가 있으며, 자신의 일이 더 의미 있고 사회에 기여할 수 있기를 기대합니다. 기업. 따라서 성취 자체가 그들에게 더 나은 동기 부여 요인인 반면, 돈이나 승진과 같은 전통적인 인센티브는 뒷자리에 있습니다. 뿐만 아니라 지식근로자는 자존감을 중요시하기 때문에 타인이나 조직, 사회의 평가에도 각별한 관심을 갖고 있으며, 사회로부터 인정받고 존중받기를 강하게 희망합니다.

지식경제에서 지식근로자의 세 가지 중요성

1. 지식경제의 본질은 지적경제이고, 인재가 핵심이다.

지식경제의 발전은 주로 인적자원의 보유와 배분에 달려 있다. 우수한 인재를 많이 양성하고 창출하는 것은 기업 발전의 핵심이다. 일본의 한 연구에 따르면 기업 직원의 과학 및 문화 수준 향상은 기업의 경제적 이익 증가에 정비례합니다. 일반 직원의 제안은 제품 원가를 5%, 숙련된 직원의 제안은 5~15%, 교육을 잘 받은 직원의 제안은 제품 원가를 30% 절감할 수 있습니다. 따라서 지식경제 시대에 인적자원은 기업의 전략적 자원이자 경쟁력 향상의 핵심이 되었습니다.

2. 지식경제의 갱신이 가속화되고 있으며, 더 많고 최신화된 지식을 가진 사람들이 점차 사회 노동력의 주체가 되고 있습니다.

지식 경제의 업데이트 속도가 가속화되고 있으며 전통적인 지식 개념은 더 이상 사회 발전의 요구를 충족시킬 수 없습니다. 오늘날 인간 지식의 총량은 5년마다 두 배로 증가하고 있습니다. 지난 15년 동안 미국에서는 38,000개 이상의 저숙련 일자리가 사라졌고 36,000개 이상의 새로운 일자리가 창출되었습니다. 근로자들은 저숙련 직위에서 고지능 직위로 끊임없이 이동하고 있으며, 더 많고 최신화된 지식을 가진 사람들이 점차 사회 노동력의 주체가 되고 있습니다.

3. 사회 및 경제 발전의 기반이 되는 전략적 자원은 천연 자원과 자본 자원에서 인적 자원으로 전환되었습니다.

경제 발전의 기반이 되는 전략적 자원은 근본적인 변화를 겪었습니다. 오늘날 사회, 경제 발전의 기반이 되는 전략적 자원은 천연자원과 자본자원에서 인적자원으로 전환되었습니다. 인적 자원의 잠재력을 개발하고 이를 부로 전환시키는 것은 지식 경제 발전의 주요 특징입니다. 인적 자원 관리는 경제적 자원과 마찬가지로 중요하며 다양한 자원의 관리 및 효과적인 활용의 핵심이 되었습니다. 기업 경영의 성공과 실패는 궁극적으로 인적 자원 관리에 반영됩니다.

3. 우리나라 중소기업의 지식근로자 관리에 존재하는 문제

특히 우리나라의 WTO 가입 이후 점점 더 치열해지는 시장 경쟁에 직면해 있으며, 국내 동종업체와 강력한 국제 경쟁자 모두 경쟁 요구를 최대한 빨리 충족시킬 수 있는 충분한 양과 질을 갖춘 지식 근로자 팀을 육성하고 구축할 수 있는지 여부는 우리나라 기업의 생존과 발전과 관련이 있습니다. 그러나 우리나라 중소기업의 지식근로자 관리에는 여전히 많은 문제점이 존재하고 있다.

현재의 인적 자원 관리 시스템은 지식 근로자의 역할에 도움이 되지 않습니다.

현재 우리나라의 많은 중소기업의 인적 자원 관리는 여전히 광범위합니다. '사물'에만 집중하고 '사람'을 무시하는 인사관리. 기업의 인사관리 부서는 직원 채용, 인사 배치, 성과 평가, 급여 확인, 인사 교육, 직원 정보 구축 등 일상적인 업무만 수행하는 경우가 많습니다. 기업의 발전 전략에 부합하는 인적 자원 관리 메커니즘을 구축하면 기업의 인적 자원 관리에 과학적인 관리 시스템이 부족해 지식 직원의 열정을 동원하는 데 도움이 되지 않습니다. 단지 기업의 전반적인 개발 속도에 비해 즉각적인 미래가 뒤처져 있음을 알 수 있습니다.

2. 지식 근로자의 중요성을 제대로 이해하지 못함

우리나라의 '큰 냄비 쌀'계획 경제의 장기적인 시행으로 인해 평등주의의 잔재가 존재 사람들의 마음속에는 다양한 정도가 있습니다. 개혁개방으로 인해 경제가 발전했음에도 불구하고 많은 기업에서는 관리자부터 직원까지 지식 근로자의 중요성을 제대로 이해하지 못하고 있습니다. 일부 현명한 관리자가 이를 깨닫고 지식 근로자에 ​​대한 처우를 기울이고 싶어도 그렇습니다. 제도적 관성으로 인해 대부분의 개혁은 실패합니다. 지식 근로자의 중요성이 전혀 반영되지 않습니다.

3. 과학적이고 효율적인 성과평가 및 인센티브 시스템 부족

많은 기업에서는 여전히 경험과 판단에 기반한 전통적인 평가 방식, 비과학적인 배분 방식, 단순한 물질적 인센티브를 사용하고 있습니다. 많은 기업들이 인력 선발 및 채용 시 학력과 자격에만 초점을 맞추고, 인력의 자질, 성과, 잠재력에 대한 평가와 분석을 무시하고 있다[5]. 많은 기업은 제한된 인센티브와 단일한 접근 방식을 가지고 있으며, 지식 근로자의 열정과 회사에 대한 소속감을 동원하고 자극할 수 있는 완전한 메커니즘을 갖추고 있지 않습니다.

4. 인력 관리에 대한 투자 부족과 자원 낭비가 공존

많은 기업들이 실제 업무에서 인적 자원, 특히 지식근로자의 중요성을 깊이 인식하고 있음에도 불구하고 많은 기업들이 "적은 비용으로 더 많은 일을 한다"는 목적에 따라 인적 자원 관리에 자금, 인력, 물적 자원 및 시간에 대한 투자가 부족한 동시에 지식 근로자에게 중요한 인센티브로 귀중한 자원이 사용되지 않고 낭비됩니다. on 일상의 평등한 인사관리에 있습니다.

4. 중소기업 지식근로자를 위한 경영전략 및 대책

1. 좋은 기업문화 분위기 조성

우선 기업 인재 개발의 개념을 업데이트하고 인재를 개발, 형성 및 성장할 수 있는 자원으로 간주해야 하며, 기업에서 지속 가능한 경쟁 우위를 창출할 수 있는 유일한 자원은 사람이라는 개념을 확립하고 존중하고 소중히 여기는 좋은 분위기를 조성해야 합니다. 재능. 둘째, 교육제도, 급여보상제도 등 다양한 제도를 마련하고 개선한다. 시스템을 구축하는 목적은 지식 근로자가 더 나은 부서로 유입되는 것을 막는 것이 아니라 다양한 시스템을 통해 지식 근로자를 유치하고 유지하는 것입니다.

셋째, 회사의 인재개념과 다양한 시스템을 회사의 구체적인 활동에 구현해야 한다. 인사부는 조직 내 인사관리를 담당하는 기관으로, 일상적인 인사 외에 업무 방식과 업무 내용도 조정되어야 한다. 직무분석, 인사선발, 성과평가 등 경영업무에 있어서는 지식직원의 요구를 연구하고, 특히 이를 바탕으로 각 직원의 경력설계를 지도하는 것이 필요하다. 흥미, 취미, 인성 특성을 고려하여 직원들에게 자신의 경력에 ​​맞는 발전채널을 제공하고, 회사로부터 풍부한 경제적 소득을 얻으면서 직원들의 자아가치를 실현할 수 있도록 하여 직원 만족도를 향상시켜 직원들의 창의성을 자극합니다. 직원들에게 감정적으로 투자하려면 업무에 관심을 두는 것 외에도 자신의 삶에도 관심을 갖고 직원들이 생활에 어려움을 겪을 때 적시에 도움을 주어야 합니다.

2001년 BenQ가 'BenQ' 브랜드를 구축할 때 직면했던 가장 큰 병목 현상은 외부 환경이 아니라 회사 내부 관리였습니다. 2만~3만 명의 직원을 어떻게 회사의 통일된 문화 아래 하나로 뭉칠 것인가는 그동안 회사 리더십을 괴롭혀온 문제다. 그리하여 앞으로 전진하는 용기를 상징하는 작은 사자의 이미지가 탄생하게 되었습니다. 이 작은 사자의 이미지에 힘입어 BenQ는 르네상스 운동, 건강 그랩, 패션 대변인, 바이탈리티 베이스 캠프, 심바 꼬마 집사 등 회사 내에서 "심바 프로젝트"를 시작하여 직원들이 새로운 삶을 누릴 수 있도록 했습니다. BenQ의 정체성에 대한 이해.

2. 직원의 자율성과 독립성을 최대한 발휘하라

지식 직원은 성과 중심 경영을 채택해야 한다. 지식 직원은 자율성과 독립성의 특성을 갖고 있기 때문이다. 직원의 자율성과 독립성을 최대한 발휘하는 데 더 많은 관심을 기울이십시오. 지식 근로자는 일반적으로 팀으로 작업하므로 팀은 혁신적인 활동에 필요한 리소스를 제공할 수 있는 권한을 부여받아야 합니다. 비즈니스 관리자는 지원과 조정에 초점을 맞추고 직원에게 자유로운 개발 공간을 제공하는 리더십 스타일을 채택해야 합니다.

예를 들어, IBM은 모든 사람이 제품 혁신 챔피언이 되도록 장려하고 모든 직원이 업무 시간의 15%를 개인적인 관심 사항에 사용할 수 있도록 허용합니다. 직원의 신제품 아이디어가 승인되면 혁신을 조직할 수 있습니다. 자신이 선택한 그룹. 좋은 혁신 분위기 속에서 회사는 매년 200개 이상의 신제품을 출시하고 엄청난 혁신 혜택을 누리고 있습니다.

독일 폭스바겐사는 경영층을 축소한 뒤 원래의 경영업무를 어떻게 배분할 것인지에 대한 문제에 직면했다. 폭스바겐은 직원들에게 완전한 권한을 부여하여 회사가 직원들에 대한 신뢰를 갖게 할 뿐만 아니라 직원들에게 더 강한 참여의식과 책임감을 부여합니다. 창의적 작업에 참여하고 독립성과 자율성을 중시하는 지식 근로자의 특성에 따라 기업은 업무 요구 사항에 따라 이들을 완전히 승인하고 그들이 가장 좋다고 생각하는 작업 방법을 독립적으로 공식화할 수 있도록 허용해야 합니다. 지도 및 감독은 행정 명령의 형태로 이루어지는 것을 피하는 것이 중요하며, 지식 근로자가 독립적으로 수행하는 창의적 작업에 필요한 재정적, 물질적, 인적 지원을 제공하여 원활한 진행을 보장해야 합니다. 그들의 혁신적인 활동의 진행 상황.

지식 근로자가 자신의 업무 분업이나 이해관계와 관련된 결정에 참여하도록 허용하는 것은 이들에 대한 회사의 신뢰와 존경을 충분히 표현할 수 있다는 사실이 입증되었습니다. 전문 지식과 기술 덕분에 지식 근로자는 문제의 상태, 개선 방법, 고객의 실제 생각을 가장 잘 이해하는 경우가 많습니다. 회사 문제에 대한 참여의식과 자율성이 높아지면 업무에 대한 책임감도 크게 높아질 것입니다. 그리고 인증을 통해서만 기업은 매우 저렴한 비용으로 더 높은 효율성을 달성할 수 있습니다.

지식 기반 인재를 흡수하는 세 가지 절충적 방법

창의적 잠재력을 지닌 뛰어난 인재는 강한 개성을 갖고 있는 경우가 많습니다. 성격. 개성과 매력이 넘치는 창의적인 인재는 기업의 가장 귀중한 자본이자 혁신과 발전의 원천입니다.

IBM 총책임자인 Watson은 덴마크 철학자 고르코가르드(Gorkogaard)의 유명한 말을 믿습니다. 야생 오리는 길들여질 수 있지만 일단 길들여지면 야생 오리는 야생성을 잃고 더 이상 바다를 열 수 없고 하늘을 자유롭게 날아보세요. 왓슨은 "나는 내가 좋아하지 않지만 진짜 재능이 있는 사람을 활용하는 데 주저한 적이 없다. 하지만 주변에서 칭찬을 아끼지 않고 함께 명절 낚시를 즐기는 사람을 활용하는 것도 좋은 생각이다. 이는 엄청난 일"이라고 말했다. 반대로 나는 의지가 강하고, 격식을 차리지 않고, 심지어 불쾌한 사람을 찾는다. 그런 사람들을 주변에 많이 찾아서 그들의 말을 참을성 있게 들어준다면 일이 순조롭게 진행될 수 있다. 절충적이며, 심지어 의도적으로 화려한 성격을 갖고 있고, 안절부절 못하며, 규칙을 따르는 사람들을 찾는 것이 종종 기업이 가장 창의적인 인재를 찾는 데 도움이 될 수 있다는 것을 알 수 있습니다.

그런데 '야생오리'는 왜 날 수 있을까요? 전적으로 날 수 있는 능력이 있기 때문이 아니라, 더 중요한 것은 날개를 펄럭일 수 있는 적절한 공기와 공간이 있기 때문입니다! “새가 날기에는 하늘이 높고, 물고기가 뛰기에는 바다가 넓다.” 새와 물고기가 성공하기 위해서는 대기와 물이 필수 조건이다. 기업은 또한 직원이 자신을 실현할 수 있는 전제 조건과 자신을 실현하기 위한 규칙 및 규정을 갖추어야 합니다. 화려하고 안절부절 못하는 사람이 모두 기업이 최고의 가치를 달성하도록 도울 수는 없기 때문입니다.

4. 편안한 근무 환경 조성

Drucker는 경영 행위의 본질을 분석하면서 사람들이 진심으로 '관리'받는 것에 반대한다는 점을 깊이 지적했습니다. 이 아이디어는 특히 자신의 업무에 대해 상사보다 훨씬 더 많이 알고 있는 지식 근로자에게 적용됩니다.

유능한 관리자는 지식근로자의 발전을 선도하는 방법을 알아야 한다. 예를 들어, 구체적인 예를 사용하여 자신이 잘하는 것이 무엇인지, 무엇을 중요하게 생각하는지, 어떻게 학습하고 발전을 추구하는지 신중하게 생각하도록 안내합니다. 이러한 자기이해는 지식 근로자가 업무 성과를 달성하고 자신을 올바르게 평가하는 데 매우 중요합니다.

드러커는 지식 근로자가 '관리'되기보다는 '리드'되어야 한다고 제안했습니다. 관리하는 것이 아니라 선도한다는 것은 독립적으로 일할 수 있는 권한, 유연한 근무 체제, 직원이 자유롭게 의견을 표현할 수 있는 분위기, 실수에 대한 관용, 재미 있고 개방적인 근무 환경 조성 등 지식 근로자를 위한 보다 편안하고 개방적인 근무 환경을 조성하는 것을 의미합니다. 배려하는 환경, 근무 환경 등

대부분의 지식 근로자는 개인 작업 공간을 매우 중요하게 생각하며 혼자 일할 수 있는 자유와 스트레스가 많은 작업 방식을 선호합니다. 지식 근로자의 작업 과정은 모니터링하기 어렵기 때문에 전통적인 의미의 감독 및 관리는 그들에게 적합하지도 필요하지도 않습니다. 따라서 지식 근로자는 중간 프로세스에 대한 엄격한 감독 없이 자신의 작업 결과만 요구하고 평가하면 됩니다.

따라서 기업은 필요에 따라 지식 근로자를 위한 유연한 근무 시스템을 구현할 수 있습니다. 유연한 근무 시간, 재택근무 및 기타 방법이 포함됩니다. 현대 정보화와 네트워크 기술의 발달은 유연근무제 실현에 유리한 여건을 제공하고 있습니다. 네트워크 단말기를 사용하여 재택근무를 하는 것은 지식 근로자의 업무 특성을 충족할 뿐만 아니라 사무실 공간을 절약하고 기업의 비용을 절감합니다.

인센티브 메커니즘을 개선하는 파이브

미국 하버드대학교 제임스 교수는 인적자본의 인센티브 문제에 관해 특별 연구를 진행한 결과, 인센티브가 없으면 개인의 능력은 한계가 있다는 결론을 내렸습니다. 20% - 30%. 동기가 부여되면 사람의 능력은 80~90%까지 발휘될 수 있다. 직원에게 동기를 부여하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 목표를 설정하고, 도전적인 업무를 제공하고, 직원이 의사 결정에 참여할 수 있도록 함으로써 직원에게 동기를 부여할 수 있습니다. 지식 기반 생산요소 배분에 참여하는 정책을 통해 지식 직원에게 더 높은 연봉을 제공하고, 고위 관리자를 대상으로 스톡 옵션 제도를 시행하여 지식 직원이 주식을 보유하고 기술을 대가로 활용하여 주식에 투자할 수 있습니다. 소유 구조의 다양화를 통해 이들을 유치합니다. 지적 자본이 기업에 투자됩니다. 또한, 직원들에게 더 넓은 주택과 기타 복지 조건을 제공하는 것도 지식 근로자를 유치하고 유지하는 효과적인 방법입니다.

6. 지식 기반 직원 훈련 및 교육 강화

Drucker는 직원 훈련 및 교육이 직원이 지속적으로 성장할 수 있는 원동력이자 원천이라고 말한 적이 있습니다. 지식경제 시대에 이런 훈련과 교육은 기업이 인재를 유치하고 유지하는 중요한 조건이기도 하다. 이를 위해 기업은 직원의 경력 전반에 걸쳐 교육 및 훈련을 실시하여 직원이 직장에서 지식 구조를 지속적으로 업데이트하고 언제든지 가장 앞선 지식과 기술을 학습하며 기업 발전과 동기화를 유지할 수 있도록 해야 합니다. 이를 통해 가장 안정적이고 신뢰할 수 있는 인적 자원 기업이 됩니다.

뛰어난 지식기반 인재들이 하루빨리 성장할 수 있도록 하기 위해서는 기업이 이들에게 성장의 사다리를 제공하는 것이 매우 중요하다. 회사 내에서 리더십 인재를 선발하는 것은 많은 성공적인 회사의 공통된 경험입니다. Kodak은 리더십 인재를 내부에서 찾아야 한다고 항상 강조해 왔으며, 이것이 지식 근로자의 잠재력을 발휘할 수 있을 뿐만 아니라 회사를 위한 인재 풀도 창출할 수 있다고 믿습니다. Siemens의 모든 직급에 있는 관리자는 직원이 회사 내 기업가임을 분명히 합니다. 지멘스에서는 직원들에게 자신의 재능을 마음껏 발휘할 수 있는 기회가 주어져야 합니다. 직원은 일정 기간 근무한 후 성과가 ​​좋으면 승진됩니다. 본 부서에 결원이 없더라도 다른 부서로 배정됩니다. 우수한 직원은 개인의 능력과 포부를 바탕으로 자신만의 발전 궤적을 설정하고 단계별로 전진할 수 있습니다.

내부에서 후임자를 선출하는 것의 이점은 분명합니다. 첫째, 우수한 인재가 충분한 성장여력을 확보할 수 있도록 하여 회사 내 직원의 경력개발에 도움이 됩니다. 이는 지식 근로자에게 특히 중요합니다. 지식 기반 직원은 개인의 성장에 더 많은 관심을 기울이는 경향이 있으며, 충분한 개발 기회가 없으면 이동하려는 의지가 강해 뛰어난 인재를 잃게 됩니다. 둘째, 내부에서 선발된 후임자는 회사의 운영 절차를 잘 알고 있으며, 풍부한 경험과 좋은 대인 관계를 통해 업무에 빨리 적응할 수 있습니다. 셋째, 내부에서 리더를 육성하는 것은 회사 문화의 계승과 발전에 도움이 됩니다.

5. 결론

이 글은 우리나라 지식근로자 관리에 있어 기존의 문제점과 미비점을 분석하고, 지식근로자의 특성에 대해 고찰하고 토론하며, 지식관리 방법을 제안한다. 근로자 조치 및 방법. 물론 이러한 논의에도 불구하고 실제 인적자원 운용에 있어서는 지식근로자와 비지식근로자 사이의 관리에 있어서 본질적인 차이는 없다. 우리는 지식 근로자의 관리를 잘 처리해야 할 뿐만 아니라 다른 상응하는 측면에서도 비지식 근로자를 동일한 강도로 교육하고 관리해야 합니다. 기업에서 지식 근로자의 중요한 역할 때문에 비지식 근로자를 무시할 수는 없습니다.