화웨이 직원 지분 인센티브 제도

1. 초창기 주식 인센티브:

1990 년 화웨이는 처음으로 내부 융자 및 종업원 주식 보유 개념을 제시했다. 당시 주가는 주당 10 원, 세후 이익의 15% 를 지분 배당금으로 삼았다. 당시 화웨이 직원의 임금은 임금, 상여금, 주식 배당금으로 구성되었는데, 이 세 부분의 수량은 거의 같다. 이 가운데 주식은 입사 1 년 후의 직무, 분기별 실적, 자질 상태 등에 따라 분배되며, 일반적으로 직원의 연간 보너스로 구매한다. 신입 사원의 연간 보너스가 주식을 분배하기에 충분하지 않은 경우, 회사는 직원들이 은행 대출을 받아 주식을 매입하는 것을 돕는다.

2. 종업원 지분은 인센티브 제도로 바뀐다.

1997 기간 동안 화웨이는 선전이 내놓은' 직원 보유 조례' 를 참고해 개조했고, 직원들이 보유한 주식은 노조가 관리한다. 회사의 효율성이 높아짐에 따라 종업원 주식 보유 제도가 일종의 인센티브 제도로 발전하였다. 인재에 대한 흡인력을 높이기 위해 회사는 65,438+0 위안의 주식 발행 가격으로 내부적으로 주식을 발행하고, 매년 증가하는 순자산으로 직원에게 주식을 분배하여 직원 배급력을 높였다.

가상 주식 계획:

2000 년, 자금과 인센티브 문제를 해결하기 위해 화웨이는 다시 한 번 가상 유한주식을 실시했다. 주로 주식의 평가절상과 배당금을 강조하고, 인센티브 대상은 더 이상 투표권을 누리지 않고, 직원 이직의 인센티브 혜택 손실을 강조한다. 이러한 옵션의 행권 기간은 4 년이며, 매년 한 분기에 초기 단계의 전체 인센티브에서 핵심 기술자와 경영진의 중점 인센티브 방향으로 이동한다.

4. 배급 자금 조달 계획, 인재 잠금:

2003 년 사스 위기는 통신업계의 수출에 심각한 영향을 미쳤다. 한편, 직원들이 씨스코를 떠나는 현상에 직면하여 지분 인센티브의 효과를 더욱 강화하기 위해 핵심 인재를 유치하고 보유하기 위해 조정된 지분 인센티브 프로그램은 지분의 잠금 기간을 명확하게 규정하고 있다. 즉, 직원은 3 년 이내에 현금화할 수 없고, 일단 씨스코를 떠나면 옵션이 무효가 된다. 동시에 현금 비율은 1/ 10 비율로 떨어졌습니다. 계획의 실행은 기본적으로 화웨이의 당시의 곤경을 역전시켰다.

5. 직업 인센티브 프로그램:

2008 년에 금융 위기가 발발했다. 인심을 안정시키고 인재를 유치하기 위해 화웨이는 직원 직위 상한선을 명확히 함으로써 포화 배주 인센티브 프로그램을 더욱 혁신했다. 물론, 계획의 시행으로 인해, 노직자들은 이미 기본적으로 주식 보유 상한선에 도달했으며, 배주에 참여하지 않았다. 하지만 이번 지분 인센티브의 연간 금리가 6% 로 같은 기간 은행 예금 금리보다 훨씬 높았기 때문에, 노직자들은 여전히 회사 지분을 보유하고 있다. 기본적으로 기업의 안정을 실현하였다.

6.TUP 프로그램:

20 14 년 화웨이는 서로 다른 직원의 직무, 등급, 성과에 따라 매년 일정 비율의 옵션을 지급하는 TUP (시간 단위 계획) 프로그램을 내놓았다. 이 옵션은 구매할 필요가 없으며 주기는 일반적으로 5 년입니다. 구매 당시 배당금이 없었고, 지난 3 년 동안 매년 배당 1/3, 4 년차 전액으로 배당금을 지급했다. 동시에, 최근 한 해 동안 주식 평가절상 결산을 받은 후 주식 금액을 0 으로 청산했다. 이 계획은 직원들의 주식 매입에 대한 현금 압력을 완화할 뿐만 아니라 옵션을 통해 직원들의 적극성을 강화시켰다.