Grove의 관리자를 위한 첫 번째 강의

회사의 중추로서 중간관리자가 업무와 경영 모두에 집중해야 하는 상황에서 어떻게 효율적인 경영을 이룰 수 있을까요?

한동안 청공경영대학원, 중국유럽경영대학원 등 MBA 전공이 큰 인기를 끌었다. 많은 비즈니스 경영자들은 월요일부터 금요일까지 회사 업무로 바쁘다. 주말에는 경영대학원의 MBA 수업에 모여 다양한 지식을 배우고 경영 수준 향상을 위해 노력한다.

하지만 나중에 수업에 참석한 많은 중간 관리자들은 경영대학원 과정에 대한 애정을 표현하는 것이 쉽지 않다는 것을 알게 되었습니다. 왜? 왜냐하면 이러한 MBA 비즈니스 스쿨 과정의 대부분은 아마도 CEO 수준의 최고 관리자를 대상으로 하기 때문입니다. 코스 내용의 대부분은 글로벌 비전, 전략적 비전, 기업가 정신, 유교 철학 등에 대해 논의합니다. 중간 관리자는 일반적으로 부서장이나 차장급 간부입니다. 그들은 기업 조직에서 중추적인 역할을 할 뿐만 아니라 다른 사람들에게 업무 성과를 극대화하도록 가르쳐야 합니다. 이런 사람들이 가장 알고 싶은 것은 팀의 업무 효율성을 높이기 위해 실제로 무엇을 해야 하는가이다. 예를 들어 회의 개최 방법, 성과 평가 실시 방법 등이 있습니다. 따라서 이러한 미묘하지만 중요한 질문에 대한 정확한 답은 실무 매뉴얼 "Grove의 관리자를 위한 첫 번째 강의"에 나와 있습니다.

이 책의 저자 앤디 그로브는 세계적인 컴퓨터 칩 공급업체이자 유명한 인텔사의 창업자이다. 그는 이 책에서 제조업의 '산출물' 개념을 일반 경영활동에 혁신적으로 도입하고, '고활력 경영' 방법을 창의적으로 제안했다. 회의, 의사결정, 계획, 조직 구조부터 직원 채용, 동기 부여 및 교육에 이르기까지 중간 관리자가 어떻게 진정으로 생산 능력을 향상하고 가장 효과적인 작업 입출력 비율을 얻을 수 있는지 분석합니다.

앤디 그로브(Andy Grove)는 1968년 Intel을 공동 창립하고 19년 동안 회사의 CEO로 재직했습니다. 그는 인텔이 부도 위기에 처한 메모리 기업에서 글로벌 대형 반도체 기업, 컴퓨터 CPU 제조사로 성장할 수 있도록 도우며 인텔의 성공적인 변신을 여러 차례 주도했다. 개인용 컴퓨터가 대중화되자 인텔은 마이크로소프트와 성공적으로 동맹을 맺어 개인용 컴퓨터 시대 전체를 거의 장악했다. 경영학의 최전선에서 활동하는 것 외에도 그로브는 하버드대학교 명예교수로도 활동하고 있으며, 오랫동안 스탠포드대학교 경영대학원에서 전략경영 강좌를 강의해 왔으며 1997년에는 '올해의 인물'로 선정되기도 했습니다. " 타임지에서.

게다가 그로브는 뛰어난 경영 전문가일 뿐만 아니라 여러 반도체 기술 특허를 보유한 과학자이기도 하다. 기술적인 배경을 가진 관리자로서 그는 이 책에서 여러 번 컴퓨터를 예로 든다. 책 전체의 스타일도 일반적인 경영 사례와 다르다. 과학기술인의 엄격하고 세심한 스타일.

이 책에서 그로브는 자신의 경험을 우리와 공유합니다. 기업의 중간 관리자는 가장 효과적인 입력으로 최대의 결과를 얻을 수 있으며 출력 지향, 팀 인식 및 성과 평가라는 세 가지 핵심 단어에 면밀히 집중할 수 있습니다.

우선, 기업의 중간관리자가 가장 효과적인 투입으로 최대의 성과를 얻고자 한다면 가장 먼저 주목해야 할 키워드는 '아웃풋 지향'이다.

저자가 생각하는 출력지향성은 무엇인가? 인텔을 예로 들면, 직원 수는 약 20,000명이며, 그 중 약 25%는 생산 라인에서 일하고, 25%는 감독자, 유지 보수 인력 및 엔지니어이고, 나머지 25%는 생산 시간 조정, 인력 관리 및 입고 관리를 담당합니다. 나가는 지불. 마지막 25%는 제품 연구 및 개발, 마케팅 및 애프터 서비스를 담당합니다.

Grove는 이러한 직원이 어느 부서에 있든지 모두 다른 결과를 가지고 있으며 중간 관리자의 주요 책임은 "산출 극대화"를 출발점으로 삼아 개선 방법을 찾는 것이라고 믿습니다. 전체 팀의 생산성 출력 기능.

중간 관리자의 경우 그의 생산량은 그가 이끄는 조직의 생산량의 합과 같습니다. 중간 관리자가 참여하는 모든 관리 활동은 전체 조직에 크거나 작은 영향을 미치며, 영향의 크기는 이 활동에서 중간 관리자의 영향력에 따라 달라집니다.

기술적 배경을 갖고 있는 그로브는 이 책에서 물리학의 '지렛대' 개념을 경영에 도입한다. 우리 모두는 지렛대의 역할에 대해 들어본 적이 있을 것입니다. 아르키메데스는 "나에게 지지대를 주면 지구를 움직일 것입니다."라는 유명한 말을 한 적이 있습니다.

그러면 그로브가 믿는 레버리지 비율은 실제로 중간 관리자가 각 특정 업무 활동에서 자체 관리 능력을 통해 산출한 산출물과 이전에 투자한 관리 비용의 비율이다. 저자의 견해에 따르면, 경영 활동의 레버리지 비율이 상대적으로 높다면 이는 동일한 투입으로 이 활동이 레버리지 비율이 낮은 활동보다 더 높은 산출물을 갖게 된다는 것을 의미합니다. 예를 들어, 아침 식사 가게의 웨이터가 동시에 두 가지 아침 식사를 준비할 수 있다면 그의 레버리지 비율은 동시에 한 가지 아침 식사만 준비할 수 있는 직원의 레버리지 비율보다 높을 것입니다.

구체적으로 어떻게 해야 하나요? 저자는 모든 관리자가 전체 생산 과정의 '제한 단계'를 의식적으로 찾아내야 하며, 이는 경영 활동이 더 높은 레버리지 비율을 가질 수 있는지 여부를 결정하는 핵심이라고 믿습니다.

저자는 예를 들어 설명합니다. 당신이 레스토랑의 웨이터이고 매일 아침 식사를 준비하는 것이 당신의 일상 업무라고 가정해 보겠습니다. 이 아침 식사에는 3분 동안 삶은 달걀, 브리오슈 빵, 커피가 포함됩니다. 고객의 식탁에 아침 식사를 대접할 때는 오븐에서 갓 나온 모든 것이 뜨거워야 합니다. 고객의 희망사항을 만족시키기 위해서는 주방을 한가하게 두고 고객이 올 때까지 기다리거나 항상 아침 식사를 준비해야 하지만 두 가지 접근 방식 모두 실용적이지 않습니다.

아침 식사 콤보 중 준비하는 데 가장 많은 시간이 걸리는 것이 무엇인지부터 살펴보세요. 대답은 의심할 여지 없이 삶은 달걀이다. 커피는 이미 냄비에 끓여져 있고 토스트하는 데는 약 1분 밖에 걸리지 않으므로 가장 오래 걸리는 계란을 끓이는 단계로 제한해야 합니다. 계란을 삶는 것은 시간이 가장 오래 걸릴 뿐만 아니라 대부분의 고객에게 아침 식사 믹스에서 가장 중요한 품목이기도 합니다. 프로세스 계획은 가장 중요한 제한 단계를 중심으로 수립되어야 합니다. 속담처럼 뱀을 때리려면 7인치를 치고, 소를 이끌려면 소의 코를 잡아야 합니다. 아침식사점 직원의 생산량을 높이려면 계란을 삶는 시간을 우선으로 하고, 그 다음 다른 품목의 생산량을 고려하여 생산 과정에 시차를 두고 투입해야 합니다. 여기서 삶은 계란은 실제로 전체 생산 과정의 제한 단계입니다.

일상생활에서 우리는 종종 제한적인 단계를 발견합니다. 예를 들어, 신입생을 모집할 때 인텔의 과거 관행은 HR이 먼저 캠퍼스에 가서 모집하고 우수한 후보자를 회사에 초대하여 회사가 이들 학생들의 식비와 교통비를 부담한 후 지속적인 평가를 하는 것이었습니다. , 그들은 마침내 채용되었습니다. 포괄적인 자질이 인텔의 요구에 가장 부합하는 학생들입니다.

이 프로세스에서 출력을 최대화하려면 프로젝트에서 가장 비용이 많이 드는 측면인 제한 단계를 중심으로 프로세스를 설계해야 합니다. 학생들의 식비와 교통비가 가장 높기 때문에 인텔에서는 전체 비용을 최소화하기 위해 일부 HR 직원이 채용을 위해 캠퍼스로 직접 갈 수 있도록 허용합니다. 또한, 직위에 필요한 채용 비용을 줄이기 위해 학생들을 인텔에 초대하기 전에 먼저 전화 인터뷰를 통해 후보자를 필터링합니다. 이는 비용을 절약할 뿐만 아니라 회사 방문을 위한 초대 비용을 증가시킵니다. 구직자의 취업률을 높이고, 구직자의 회사 방문 제한 단계에 대한 지출을 줄입니다.

그렇다면 제한 단계를 식별하는 것 외에 높은 레버리지를 달성하고 생산 능력을 극대화할 수 있는 다른 방법이 있습니까?

저자는 실제로 여러 가지 참고 방법을 제시했습니다. 하나는 중간 관리자가 자신의 특별한 기술이나 지식을 사용하여 동시에 많은 사람들에게 영향을 미칠 수 있다는 것입니다. 이러한 기술은 전문적인 지식, 기술 또는 추세와 시장 상황에 대한 고유한 통찰력일 수 있습니다. 중간 관리자가 부하 직원에게 지식, 기술, 가치를 전달할 때마다 활용도가 높은 활동입니다. 특히 이러한 부하 직원이 배운 내용을 다른 사람에게 전달할 때 활용 비율은 더욱 높아집니다.

또 다른 방법은 간단한 관리 기술을 사용하여 다른 사람에게 영향을 미치는 것입니다. 예를 들어 성과평가, 중간관리자의 부하직원 성과평가는 그들의 행동에 큰 영향을 미칠 것이다. 물론 중간 관리자가 작은 일을 제대로 처리하지 못하면 부정적인 레버리지도 발생하게 됩니다. 예를 들어, 중간관리자가 부정적인 감정을 자주 느끼거나 의사결정을 지연시키거나 부하직원의 업무에 과도하게 간섭한다면 부하직원은 부정적인 영향을 받고 조직 전체의 성과는 감소하게 된다.

위의 내용은 기본적으로 중간 관리자가 다른 사람을 이끌어 성과를 향상시키는 방법입니다. 저자는 10년 이상의 개인적인 경험에서 얻은 몇 가지 유용한 정보를 요약했습니다. 중간 관리자에게는 반드시 수행해야 하고 일정에 포함되어야 하는 몇 가지 활동이 있으며 이는 중간 관리자 자체의 제한 단계입니다. 특정 시간에 해야 할 일을 명확히 하고, 상대적으로 덜 중요한 활동을 분산시키면 업무 효율성을 높일 수 있다.

또 다른 예는 유사한 작업을 그룹화하는 것입니다. 읽기를 기다리는 보고서가 많거나 검토를 기다리는 성과 평가가 있는 경우 가장 좋은 해결책은 일정 기간을 확보하는 것입니다. 방해받지 않고 하나씩 읽어나가면 작업 장면 전환을 준비하는 시간을 대폭 줄일 수 있습니다. 또한 동일한 문제에 직면했을 때 동일한 문제를 처리하는 방법을 보다 일관성 있게 만들도록 노력해야 합니다. 즉, 표준화된 업무 절차를 확립하고, 불규칙성을 규칙으로 전환하고, 문제를 처리하는 고정된 방식을 확립해야 합니다. 이는 또한 자신의 작업 결과를 향상시킬 수 있습니다.

마지막으로 저자는 인벤토리 구축이라는 제안도 제공합니다. 무슨 뜻이에요? 즉, 중간 관리자는 부서의 장기적인 생산성을 향상시키는 데 사용되는 일부 프로젝트와 같이 완료가 시급하지 않은 프로젝트를 저장해야 합니다. 이러한 프로젝트는 즉시 완료해야 하는 것은 아니지만 장기적인 프로젝트가 있습니다. 전체 조직의 발전에 중요한 의미를 갖습니다. 중간 관리자는 긴급하고 중요한 문제를 처리한 후 자유 시간을 활용하여 해당 문제에 대해 생각하고 완료할 수 있습니다. 그렇지 않으면 중간 관리자가 할 일이 없을 때 무의식적으로 부하 직원의 업무를 방해하려고 할 것입니다. 이쯤 되면 많은 중간관리자들이 찔렸다는 느낌을 받을 것 같아요.

그로브는 중간 관리자의 성과는 그가 관리하고 영향력을 미치는 부하직원들의 업무 성과의 합이라고 말했다. 그룹 전체가 지속적인 창의성과 전투 효율성을 유지하려면 회의를 통해 의견을 교환하고 합의를 도출하며 팀 인식을 더욱 형성하는 것이 필수적입니다.

하지만 실제로 회의는 시간에 민감한 중간 관리자에게 끝없는 회의가 연이어 발생하는 악몽입니다.

누군가 연구를 한 결과 중간 관리자가 업무 시간의 50% 이상을 회의에 보낸다는 사실을 발견했습니다.

경영 전문가 Drucker는 중간 관리자가 자신의 시간 중 25% 이상을 회의에 사용한다면 아마도 조직에 문제가 있는 것일 수 있다고 말한 적이 있습니다. 그러나 저자의 의견으로는 회의는 유용하고 필요합니다. 회의는 경영업무에 꼭 필요한 매체입니다. 중간관리자가 회의를 피할 수는 없지만 회의를 더욱 효율적으로 만들 수는 있습니다.

왜 그런 말을 하는 걸까요? 중간 관리자의 업무에서 매우 중요한 부분은 정보와 기술을 제공하고 자신의 관할권이나 영향을 받는 사람들에게 효율적이고 고품질의 업무 수행 방법을 가르치는 것이기 때문입니다. 또한 중간 관리자도 결정을 내리거나 다른 사람의 결정을 도와야 합니다. 이 두 가지 책임 모두 대면 회의를 통해 더 잘 수행되어야 합니다.

어떻게 하면 회의를 더욱 효율적으로 만들 수 있나요? 저자는 또한 몇 가지 팁을 제공하므로 해당 팁이 유용한지 직접 들어볼 수 있습니다. 저자는 중간 관리자가 부하 직원과 정기적으로 일대일 회의를 소집해야 한다고 생각합니다. 회의에서 특정 문제를 논의함으로써 중간 관리자는 부하 직원에게 자신의 기술과 경험을 전수할 수 있고 특정 문제에 대한 지침도 제공할 수 있습니다. . 부하직원에게 친근한 방식으로 제안을 제공합니다. 부하 직원의 경우 일상 업무에서 발생하는 문제를 회의에서 중간 관리자에게 보고하고 도움을 구할 수도 있습니다.

회사 찻집이나 엘리베이터에서 부하직원들과 자주 만나서 할 일만 이야기하는 경우가 많다고 1대1 회의를 꼭 해야 하느냐고 묻는 관리자도 있을 것이다. 저자의 대답은: 그렇습니다. 회의는 언제 어디서나 이런 업무보고와는 전혀 다른 상황이기 때문이다. 일대일 회의 전에 부하 직원은 회의 개요를 준비하여 회의 중에 미리 논의할 주제를 신중하게 고려하도록 하며, 부하 직원은 의제 진행 및 분위기를 책임집니다. 직면한 문제에 대한 심층적인 성찰과 요약은 모든 측면에서 부하직원의 종합적인 자질에 대한 평가이기도 합니다.

일대일 회의가 큰 영향력을 발휘하는 이유는 회의 중에 상사와 부하 직원이 동일한 정보 기반을 구축하고 유사한 방식으로 업무를 처리할 수 있기 때문입니다. 이렇게 하면 팀 전체가 공통의식을 가지게 되고, 효율성도 자연스럽게 높아지게 됩니다.

그뿐만 아니라, 일대일 만남은 실제로 우리 가족 생활에 많은 도움이 됩니다. 부모님이나 자녀와 일대일로 소통할 때 대면 방식을 사용하면 조용한 환경에서 논의되는 주제와 분위기에 대해 좀 더 미묘하고 복잡한 것에 대해 더 진지하게 이야기할 수 있습니다. 대화는 일관됩니다. 다른 상황에서는 다르며, 달성할 수 있는 궁극적인 의식은 더 높은 품질이 될 것입니다.

그렇다면 일대일 회의는 어떻게 진행할까요? 평가 지표로 사용되는 주문량, 생산량, 프로젝트 진행률 등 일부 성과 수치로 시작하여 현재 상황을 보고하고 이전 상황과 비교하여 다음 단계의 전반적인 추세를 예측할 수 있습니다. 일대일 회의에서는 이전 회의 이후 발생한 중요한 사항을 모두 다루어야 하지만 부하 직원이 잠재적인 문제를 제기하는 책임이 있다는 것이 더 중요합니다.

잠재적인 문제는 무엇입니까? 당신을 속상하게 하거나 혼란스럽게 만드는 모든 문제는 논의가 필요한 문제입니다. 이러한 문제는 명확하지 않은 경우가 많으며 표면화하는 데 시간이 걸립니다. 그러나 신속하고 예리하게 발견되지 않으면 이러한 문제가 실제로 나타날 때 당황하게 됩니다.

회의는 얼마나 자주 열리나요? 실제로 회의 빈도는 주로 부하 직원의 업무 친숙도에 따라 달라집니다. 부하 직원이 프로젝트에 익숙해지면 관리자는 회의 빈도를 적절하게 줄일 수 있습니다. 새로운 프로젝트를 처리하는 경우 중간 관리자는 부하 직원과의 회의 빈도를 높이고 최신 진행 상황을 적시에 전달하며 발견된 문제에 대해 가능한 한 빨리 제안과 지침을 제공해야 합니다.

예를 들어, 현장에 부대가 주둔하고 있는 경우, 군인들이 매일 시간에 맞춰 훈련을 하는 한, 지휘관은 처음 주둔할 때 싸울 전투가 없을 수 있습니다. 군인들과 편안한 관계를 유지합니다. 전체 부서의 업무 성숙도가 높기 때문에 상사의 감독 업무가 크게 줄어 들었습니다. 그러나 어느 날 갑자기 적들이 나타나 총격을 가하면 지휘관의 경영 방식은 즉시 180도 바뀌게 될 것이다. 무엇을 해야 할지 시간과 방법이 명확하게 명시되어 있으며 군인들에게 이를 반복하도록 요청될 수도 있습니다. 이 상태가 한동안 지속되어 적의 공격이 계속된다면, 부대의 전투 성숙도가 다시 회복되어 지휘관은 더 이상 소리를 지르지 않아도 됩니다. 부하직원의 업무 성숙도는 업무 환경에 따라 달라지고, 중간 관리자의 관리 스타일과 관련 회의 빈도도 달라져야 합니다.

회의 중에 중간 관리자는 일반적인 업무 보고 외에도 부하 직원이 직면한 어려움에 대해 자유롭게 말할 수 있도록 허용해야 합니다. 이것이 어떻게 달성될 수 있습니까? 저자의 비결은 "질문 하나만 더 던지는 것"이다. 중간관리자는 부하직원이 하고 싶은 말을 마쳤다고 느끼면 또 다른 질문을 하고, 양측 모두가 “알고 있는 것을 다 지쳤고, 말을 다 했다”고 느낄 때까지 질문을 통해 부하직원과 더 많은 소통을 해야 한다.

회의에서 도달한 지식과 도출된 결론은 단지 마음속에만 간직하는 것이 아니라 기록으로 남겨야 합니다. 왜? 그것을 적는 행위 자체가 악수처럼 약속을 의미하기 때문입니다. 중간 관리자는 부하 직원이 이러한 결론을 작성하는 것을 보면 어떤 의미에서는 미래의 진행 상황을 암묵적으로 볼 수 있습니다. 한동안 도달할 수 없는 사항이나 회의 토론과 관련하여 중요하지만 긴급하지 않은 문제는 다음 번 토론을 위해 아카이브에 포함되어야 합니다. 이를 통해 긴급 상황으로 인한 회의 중단을 줄이고 정말 중요하고 긴급한 문제를 해결하는 데 더 집중할 수 있습니다. 모든 효율적인 회의는 전체 팀의 집단적 인식과 결속력을 지속적으로 강화합니다.

요약하면 팀 인식, 즉 중간 관리자는 일대일 회의를 통해 부하 직원과 공통된 정보 기반과 유사한 업무 방식을 구축해야합니다. 팀워크라는 상식이 있으면 업무 효율도 자연스럽게 높아집니다.

중간 관리자가 부하 직원에게 제공하는 업무 피드백인 성과 평가는 승진, 급여 인상, 주식 할당 또는 기타 방법 등 부하 직원에 대한 보상을 결정하는 데 종종 사용됩니다.

성과 평가는 부하 직원에게 큰 영향을 미치고 오래 지속됩니다. 성과 평가를 통해 부하 직원의 기술 수준을 테스트하여 기술이 부족한지 확인하고, 다른 한편으로는 직원을 강화할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 이미 적절한 기술을 보유하고 있다면 더 높은 성과를 창출할 수 있습니다.

이 때문에 저자는 좋은 성과 평가가 경영 레버리지가 가장 높은 행동이라고 믿는다. 그렇다면 성과평가는 대기업이나 조직에만 필요한 걸까요? 아니요, 1~2명만 있는 스튜디오든, 12명이 넘는 스타트업이든 운영 결과에만 신경을 쓴다면 성과 평가는 필수입니다.

부하직원의 성과를 어떻게 평가하는 것이 좋은 성과평가라고 할 수 있을까? 저자는 조언을 한다. 예를 들어 부하 직원을 평가할 때 그의 성과가 장기적인지 단기적인지를 따져봐야 합니다. 엔지니어는 회사가 특정 프로젝트에서 돈을 벌 수 있도록 제품 설계 솔루션을 찾기 위해 열심히 노력할 수 있습니다. 이는 단기적인 성과이지만, 설계 표준과 프로세스를 공식화하는 방법을 찾을 수 있다면 미래에는 더 쉬울 것입니다. 디자이너가 유사한 프로젝트를 받을 수 있도록 항상 참고할 수 있는 경험이 있으므로 장기적인 성과를 얻을 수 있습니다. 중간 관리자들은 평가할 때 이 두 가지 성과 중 어느 것이 더 중요한지에 대해 저자는 이 두 가지 성과 중 어느 것이 결국 회사에 더 많은 돈을 버는 데 도움이 되는지 보는 보편적인 판단 규칙을 가지고 있습니다. .

중간 관리자가 부하 직원의 잠재력보다는 성과를 평가하고 있음을 분명히 하는 것도 중요합니다. 소위 잠재력이란 형태만 있고 실체가 없는 것을 말합니다. 어떤 부하들은 연기력이 뛰어나서 사람들에게 박식하고 똑똑하고 유능하다는 인상을 주지만, 그들의 성과를 보면 형편없다. 이러한 부하 직원에 대한 성과 평가를 실시할 때 아무리 사회적 능력과 개인적 매력이 뛰어나더라도 결국 성과는 그 자체로 입증되어야 합니다. 왜냐하면 우리가 평가하려는 것은 부하 직원의 표면적인 현상이 아니라 실제 결과이기 때문입니다.

또 다른 예로 평가받는 사람이 중간관리자라면 개인의 성과만 평가해야 할까, 아니면 관리하는 부하직원의 성과도 포함해야 할까? 저자의 대답은 둘 다 하라는 것이다. 중간관리자의 책임은 부서 전체에 부가가치를 더할 수 있는 방법을 찾는 것이기 때문에, 중간관리자를 평가할 때 자신이 어떤 가치를 추가했는지, 자신이 관리하는 부하직원을 위해 무엇을 했는지 살펴보는 것이 필요하다. , 유능한 새 직원을 임명했는지 여부, 신입 사원이나 다른 부하 직원을 얼마나 잘 교육했는지, 팀의 향후 성과를 향상시키는 데 도움이 되는 조치를 취했는지 여부는 모두 중간 관리자를 평가할 때 고려해야 할 사항입니다. .

하지만 성과평가가 매우 중요함에도 불구하고 유연성이 강조되지 않으면 문제가 발생할 수 있습니다. 저자는 콜럼버스의 신대륙 발견에 관한 이야기를 공유합니다. 이 이야기는 다들 들어보셨을 거라 생각합니다만, 저자의 설명은 우리가 교과서에서 보는 것과 다를 수도 있습니다. 국고를 보충하기 위해 스페인 여왕은 콜럼버스가 대외 무역을 수행할 팀을 이끌 수 있기를 바라면서 콜럼버스를 찾았습니다. 콜럼버스는 여왕의 의견에 동의한 후 신비한 동쪽으로 향하는 새로운 길을 찾는 것을 포함하여 여왕에게 몇 가지 제안을 했습니다. 거듭된 논의 끝에 여왕과 콜럼버스는 큰 결심을 하고 동쪽으로 향하는 새로운 항로를 찾는다는 목표를 세웠습니다.

여왕과 상하인 콜럼버스의 목표는 분명하다. 여왕은 국고를 풍부하게 하고 싶어하고, 콜럼버스는 하급자가 목표를 달성하면 동쪽으로 향하는 새로운 길을 찾고 싶어한다. 상사의 목표도 동시에 달성됩니다. 결정이 내려지자 콜럼버스는 이 목표를 달성하고 여왕에게 필요한 것을 찾을 수 있는 방법을 계획하기 시작했습니다. 그는 함대를 만들고, 선원들을 훈련시키고, 각 업적을 받아들일 시간을 정하기 시작했습니다. 이후 결과를 하나하나 성공적으로 받아들였음에도 불구하고 사실상 중국 진출의 길을 찾는데 실패하여 사실상 최종 목표를 달성하지 못했다. 그러나 다른 각도에서 보면 그는 결국 신대륙을 발견하고 스페인 왕실에 셀 수 없이 많은 부를 안겨준 셈이다.

이제 문제는 목표에 의한 엄격한 관리에 따라 판단한다면 콜럼버스의 성과 평가가 좋은지 나쁜지입니다.

저자는 책에서 콜럼버스의 업적을 단언하며 이 이야기에서 결론을 내린다. 부하 직원이 원래 설정한 목표를 달성하지 못하더라도 그의 성과 평가는 여전히 우수하다는 평가가 가능하다.

저자는 목표관리의 목적이 정해진 진척도에 따라 일을 할 수 있도록 하는 것이라고 생각하지만 그것이 상벌을 결정하는 기준은 아니기 때문이다. 상사가 부하직원의 장단점을 판단하기 위해 목표관리만 하여 부하직원은 설정된 목표에만 집중하고 다른 더 나은 가능성을 놓치게 되면 나무보다 숲을 놓치게 되는 경우가 많다.

조직을 평가할 때 우리가 실제로 추구하는 것은 전반적인 성과이지만, 이 전반적인 성과는 분명히 각 개인의 업무 능력과 열심히 일하는 여부에 따라 달라집니다.

농구장의 드리블과 레이업이 선수들의 활약에 달려있듯이, 감독이 아무리 강력해도 관리는 선수들의 노력에 달려있습니다. 최고의 관리 방법도 플레이어가 최선을 다하지 않으면 아무 소용이 없습니다.

회사의 생산 능력은 각 소규모 팀의 생산 능력의 합입니다. 팀 구성원 모두가 최선을 다할 때에만 팀이 최고의 성과를 거둘 수 있습니다. 따라서 중간관리자가 팀의 성과를 향상시키고 싶다면 첫 번째 단계는 부하직원의 지식과 기술을 훈련하고 향상시키는 것이며, 두 번째 단계는 자기실현을 각 부하직원의 업무에 대한 동기부여로 삼는 것이다. 그래야만 자발적으로 직장에서 문제를 해결해야만 일에 대한 동기가 계속해서 흐를 수 있습니다.

마라톤에 대한 짧은 이야기를 해보자. 직장에서 항상 의욕이 없고 모든 일을 헤쳐나가야 하는 직원이 있었다. 마라톤에 참가하자 그는 다른 사람이 된 듯한 느낌을 받고 달려갔다. 온 힘을 다해 목표를 세운다.

그 사람은 왜 이럴까요? 경쟁 상대가 있고 스톱워치가 세기 때문에 이것은 단순한 자기 실현 모드입니다. 사람들은 꿈의 목표를 향해 최선을 다하고 이러한 동기 부여로 인해 기꺼이 땀을 흘리며 더 빠르고 멀리 달리려고 노력합니다. . 그들은 돈을 위해서가 아니라, 패배를 인정하지 않겠다는 각오로 거리와 시간에 도전할 뿐입니다. 이러한 자기실현 동기는 어떤 보상이나 처벌보다 더 효과적입니다.

사무실을 경기장으로 만드는 것은 부하직원들의 스포츠맨 정신을 함양하고, 패배를 두려워하지 않으며, 언제든지 자신의 한계에 도전하는 것이 팀을 유지하는 주요 원동력입니다. 앞으로 나아가 다.

인텔의 중간 관리자들은 단순히 스포츠 분야의 경쟁 정신을 업무에 통합했을 뿐입니다. 그들은 먼저 경쟁의 규칙을 공식화하고 직원들에게 향후 성과를 측정할 수 있는 명확한 기준을 제공한 다음 그렇게 하도록 했습니다. 그것. 인텔의 내부 청소 대회가 그 예다. 인텔의 공장 청소 담당 부서는 늘 부진한 성과를 냈다. 각종 처벌과 유인책을 써도 청소부서 직원들은 무관심하다. 회사에서 여러 공장과 사무실 건물을 대상으로 청소 대회를 개최하기 전까지 상황은 하루아침에 급변했고, 각 건물과 공장의 환경은 이전보다 훨씬 깨끗해졌습니다.

이번 대회에서 회사는 실제로 청소부 직원들에게 보너스나 기타 보상을 제공하지 않습니다. 그들이 얻는 것은 청소부라면 담당하는 공장이 승리하도록 놔두는 것뿐입니다. 경쟁에서 1위를 차지한다는 것은 확실히 강력한 동기 부여가 됩니다.

따라서 조직 내 모든 개인의 성과를 향상시키기 위해 모든 중간 관리자가 해야 할 일은 부하 직원의 업무를 자신의 관점에서 바라보고, 경쟁심을 도입하고, 측정 기준을 설정하도록 돕는 것입니다. 지표를 보고 좋은 상대와 확고한 활주로를 찾으면 부하 직원은 자연스럽게 이 활주로를 타고 계속 전진하게 됩니다.

기업의 중간 관리자가 가장 효과적인 입력을 사용하여 최대 출력을 얻기 위한 세 가지 핵심 단어입니다.

첫 번째 포인트는 출력 방향입니다. Grove는 중간 관리자의 모든 관리 활동이 전체 팀의 성과를 극대화하는 방향으로 수행되어야 한다고 믿습니다. 이를 위해 중간 관리자는 자신과 전체 조직의 영향력을 지속적으로 개선해야 합니다. 이러한 제한적인 단계를 찾는 것이 핵심입니다. .

두 번째 포인트는 팀 인식입니다. 조직 전체가 지속적인 창의성과 전투 효율성을 유지하기 위해서는 회의를 통해 의견을 교환하고 합의를 도출한 후 팀의식을 형성하는 것이 필수적입니다. 일대일 회의가 큰 영향력을 갖는 이유는 상사와 부하 직원이 회의 중에 일관된 정보 기반과 유사한 작업 방식을 구축할 수 있도록 하기 때문입니다.

세 번째 포인트는 성과평가이다. 좋은 성과 평가는 경영에 있어서 가장 영향력이 큰 행동입니다. 중간관리자가 스포츠계의 경쟁정신을 업무에 접목시키고, 직원들에게 경쟁규칙을 정하고, 앞으로 자신의 성과를 측정하는 기준을 명확히 한 후 이를 하게 한다면 직원들의 업무 의욕을 크게 자극할 수 있을 것이다. 자기 실현.

Grove가 공유한 비즈니스 관리 경험을 읽고 영감을 받는 것은 중간 관리자뿐만이 아닐 것 같습니다.

모든 사람에게 우리는 어떤 상사의 직원도 아닙니다. 실제로 우리는 자신의 경력에 ​​대한 상사입니다. 우리는 우리 자신의 주인이 되어야 하며, 우리의 주인은 바로 우리 자신임을 깨달아야 합니다. 누구도 우리에게 좋은 일자리를 제공할 의무가 없습니다. 생산 능력과 업무 활용도를 지속적으로 개선하고 부가가치와 생산성을 높여야 직장을 지키기 위한 전투에서 승리할 수 있습니다.