3m 제품은 무엇을 의미하나요?

3M 컴퍼니는 미국 중서부 미네소타 주의 주도인 세인트폴에 위치한 거대 기업으로, 부러운 재무 기록을 보유하고 있을 뿐만 아니라, 무엇보다 독특한 경영 문화를 갖추고 있습니다. 철학, 이러한 경영 문화와 철학의 도움으로 회사는 혁신적인 제품 분야에서 세계적으로 유명한 성과를 달성했습니다. 이 측면에서 3M의 뛰어난 성과는 우연이 아닙니다. 이러한 일련의 기업 가치에 따라 회사의 다양한 제품 개발 전략을 통해 이 거대 기업은 기업 경영의 모든 분야, 모든 링크, 모든 측면에서 혁신을 이룰 수 있었습니다. 1980년 3M의 매출액은 61억 달러에 달해 포춘지가 선정한 500대 대기업 중 51위를 차지했습니다. 이는 최고의 "거대 회사"라고 할 수 있습니다. 현재까지 3M 사장은 평균 50,000개에 달하는 신제품을 개발했습니다. 매년 100개 이상의 제품이 출시되고, 40개의 제품 부서가 있으며, 매년 새로운 제품 부서가 설립됩니다. 매출액이 60억 달러에 달하는 3M의 세후 순이익은 6억 7,800만 달러에 달해 Fortune 100대 기업 목록에서 5위를 차지했으며, Solilo, Kodak, IBM 및 American Home Products에 이어 2위를 차지했습니다.

2. 3M의 기업문화와 경영철학

(1) 헌신적인 기업가 정신과 '혁신 전사'를 양성하는 것이 3M의 가장 큰 특징입니다. 회사의 정신은 헌신의 기업가 정신과 회사가 추진하는 "혁신 전사" 육성의 기업 전략입니다. 이 기업 철학을 바탕으로 접착 테이프를 비롯한 다양한 산업 분야에서 활발하게 사업을 펼치고 있습니다. 관련제품(스카치테이프 포함)이 매출의 17%를 차지하며 가장 크며, 기타 사업 품목으로는 인쇄시스템, 연마재, 접착제, 건축자재, 화학제품, 보호약품, 사진제품, 인쇄장비 등이 있다. , 전기 제품, 건강 관리 의약품 등 다각화 전략에도 불구하고 3M은 주로 화학 엔지니어를 중심으로 코팅 및 접착 산업 기술 개발에 중점을 두고 있지만 이것이 평범하고 특징 없는 제품만 개발한다는 의미는 아닙니다. Fortune지는 지난 2년 동안 3M이 출시한 신제품에는 수영 보호용 자외선 차단제, 외과 의사가 상처를 봉합하는 속도를 높이는 특수 봉합 장치, 값비싼 은 성분을 추가할 필요가 없는 특수 석판 인쇄 필름, 그리고 잡초 등의 성장을 억제하는 화학물질을 처리할 수 있는 필름입니다.

3M사는 기업문화 구현과 기업가 정신 함양에 있어 직원들 사이에 중요한 개념, 즉 '열정과 헌신'이라는 기업가 정신을 함양하기 위해 노력하고 있다고 회사의 의사 결정자들은 지적했다. 열정과 헌신의 기업가 정신을 키우는 것이 중요합니다. 기업 직원이 어떤 업무에든 참여하는 것이 중요합니다. 헌신의 기업가 정신이 없다면 회사의 신제품 개발은 성공할 수 없습니다. 오늘은. Fortune Magazine은 이 개념에 대해 다음과 같이 평한 바 있습니다. “3M에서 가장 기쁜 점은 회사 구성원 모두가 새로운 제품을 개발하거나, 남들이 믿을 수 없는 제품을 성공적으로 출시하거나, 대량 생산 방법을 알아낼 때, 생산 비용을 절감하면 제품을 자신의 사업처럼 취급할 수 있으며 대부분의 경우 상사가 그렇게 하도록 허용합니다. "3M은 '혁신 전사'를 위한 지원 시스템 구축을 매우 중요하게 생각하며 회사 관리자는 혁신가가 됩니다." . 회사는 오랜 전통의 혁신을 갖고 있기 때문에 감독자 자신도 새로운 제품을 발명하는 과정을 경험했을 것입니다. 예를 들어, 그들은 이상한 스타일을 가지고 있을 수도 있고, 규칙을 따르지 않거나, 금지당했고, 열심히 일하고 싶어할 수도 있습니다. 저는 제가 사랑하는 발명품을 만들기 위해 10년 넘게 노력해 왔습니다. 그러나 지금 나는 감독자로서 회사 직원들의 무분별한 간섭으로부터 젊은 세대의 '혁신 전사'를 보호하고, 이러한 파괴자를 적시에 '혁신 전사'의 피난처에서 몰아내는 책임을 맡고 있습니다. 3M사에서는 젊은 '혁신 전사'를 보호하기 위해 감독관들이 기업 문화 교육 수업에 자주 오며, 혁신가를 격려하는 동시에 파괴자를 비판하고, 혁신가를 위한 혁신 채널을 열어주고, 좋은 혁신 분위기를 조성합니다. "선장은 혀에서 피가 날 때까지 멈추지 않을 정도로 말이 많은 사람입니다." 이것은 해군이 처음으로 젊은 군 장교가 대형 선박을 조종하여 항구에 진입하도록 명령한 것을 묘사하는 데 사용됩니다. , 선박 개발에 대한 감독관의 결정을 설명하는 데 사용됩니다. 새로운 제품의 중요한 임무는 힘든 과정을 통해 젊은 세대에게 넘겨집니다. 3M Company에서 "파이터 슈퍼바이저"는 "직속 상사"가 아니라 인내심과 기술을 사용하여 차세대 혁신적인 파이터를 양성하기 위해 고용됩니다. '뉴벤처팀'은 3M 지원 시스템의 기본 단위이다. 이러한 종류의 혁신 태스크 포스는 세 가지 중요한 특징을 가지고 있습니다. 즉, 다양한 전문가가 완전히 참여하는 무기한 작업이며 상당한 자율성을 가지고 있습니다.

혁신팀의 구성원은 최소한 기술인력, 제조인력, 마케팅인력, 영업인력, 재무인력을 포함해야 하며, 이들은 모두 정규직이다. 3M의 의사결정자들은 이 시스템 하에서 일부 구성원이 즉시 활용되지 않아 인재가 낭비될 수 있다는 점을 이해하고 있습니다. 예를 들어, 개발 초기 단계에서는 제조 직원의 3분의 1 정도만 필요했지만 3M은 직원들이 업무에 집중하고 열정을 갖도록 하기 위해 이 정도의 대가를 기꺼이 지불하는 것처럼 보였습니다. 특정 업무를 할당해야만 직원들이 최선을 다하고 업무에 집중할 수 있는 동기를 부여할 수 있다는 것이 그들의 관점입니다.

3M이 직원 충성도와 헌신을 장려하는 또 다른 방법은 혁신 팀 구성원을 모두 자원봉사자로 구성하는 것입니다. 3M의 한 임원은 "팀원은 모두 모집하는데 회사에서는 절대 엄격하게 배정하지 않는다. 큰 차이가 있다. 예를 들어 내가 기술직 직원의 아이디어를 평가하는 마케팅 담당자라고 해보자. 대부분의 경우 회사에서는 그냥 부족한 점만 지적해 달라고 하고 아이디어가 형편없다고 하면 그냥 넘어가는데… . 그런 일은 일어날 수 없습니다.” 마지막으로 3M은 혁신팀이 상당한 독립성과 직업 안정성을 보장받았다고도 했습니다. 회사에서는 신제품 출시 발표회 이전에는 팀원의 해산이 불가능하다고 규정하고 있습니다. MIT에서 20년 동안 3M을 연구한 에드워드 로버츠는 3M이 그룹 직원들에게 “그룹 구성원으로서 여러분에 대한 우리의 약속은 회사의 평가에 따르도록 요청드린다”고 말했다고 지적했다. 업무성과에 대해 규정된 기준에 따라 회사는 신제품 출시에 따라 단계적으로 승진할 수 있도록 해드립니다. 이를 통해 그룹에 합류하기 전의 위치로 복귀할 수 있습니다."

3M은 헌신적인 기업가 정신과 '혁신 전사'를 양성하기 위해 보상 시스템을 구현합니다. 그것이 전체 그룹이나 개인을 격려할 수 있습니다. 제품 개발 계획이 장애물을 극복하고 성공을 거두면 팀의 각 구성원이 승진하게 되므로 혁신 전사는 자연스럽게 큰 이익을 얻게 됩니다. 그렇다면 3M Company의 성공적인 혁신팀 직원의 경력 미래는 어떻게 될까요? Robles는 다음과 같이 설명했습니다. "3M에서는 어떤 사람이 신제품 혁신 개발에 참여하는 한 회사 내에서 그의 직위 수준과 보수 범주는 제품의 비즈니스 성장에 따라 자연스럽게 바뀔 것입니다. 예를 들어, 그는 다음과 같은 일을 시작할 수 있습니다. 일선 생산 엔지니어로서 이 직책에 대한 최고 또는 최저 급여를 받습니다. 그의 제품이 시장에 출시되면 제품의 연간 총 매출이 100만 달러에 도달하면 '제품 엔지니어'로 승진할 수 있습니다. , 제품이 "완전한 자격을 갖춘" 제품이 되고 그의 직위와 급여 등급이 크게 변경되면 제품 판매량이 500만 달러를 초과하면 그는 전체 제품 라인의 "엔지니어링 기술 관리자"가 될 수 있습니다. 제품이 2,000만 달러를 더 초과하면 독립 제품 부서로 업그레이드될 수 있습니다. 해당 제품을 개발하는 주요 기술 인력이라면 독립 제품 부서로 승진하는 것이 당연합니다. 또는 해당 부서의 '연구 개발 이사'입니다."

3M이 회사 내에서 기업 활력을 어떻게 촉진하는지 더 깊이 이해하려면 회사 전체를 살펴보는 것이 가장 좋습니다." 특히 "11번째 계명: 새로운 아이디어를 죽이지 마십시오." 회사는 때때로 발을 늦추거나 덜 적극적이거나 혁신 그룹의 형성을 거부할 수 있지만 결코 그렇게 하지 않습니다. 새로운 아이디어. 3M이 회사 전체에서 기업 가치를 어떻게 육성하는지 더 자세히 이해하려면 3M 고위 임원 각각의 경험을 살펴보세요. 회사의 전 이사회 의장과 몇몇 중요한 의사 결정자들은 모두 성공적인 발명의 역사를 갖고 있습니다. 3M 회사 전체의 최고 경영진은 젊은 세대가 따라야 할 모델입니다. 혁신 전사가 되기를 희망하는 젊은이들은 이러한 선배들의 업적에서 영감과 영감을 얻는 경우가 많습니다. 드류(Drew)와 버튼(Burton)의 발명 과정은 회사의 젊은 세대에게 큰 영감을 줍니다. 현 회장인 리어(Lear)는 “우리 사업부 직원들이 정기 점검을 위해 자동차 공장에 갔을 때, 두 종류의 도료가 항상 함께 흐르기 때문에 노동자들이 새로운 2색 자동차를 칠하고 있는 것을 발견하고 무기력함을 느꼈다”고 말했다. 당시 연구실에서는 Drew라는 젊은 기술자가 도색이 필요 없는 부분을 가릴 수 있는 강력한 테이프를 연구 개발하여 자동차 도장공의 문제를 해결했을 뿐만 아니라 최초의 종이 테이프 제품을 발명하기도 했습니다. 3M 회사 DuPont이 셀로판을 출시한 지 6년 후인 1930년에 Drew는 셀로판에 접착제를 도포하는 방법을 개발했습니다. 이것이 스카치 테이프가 탄생한 방식입니다. 그러나 처음에는 특정 발명가가 사업을 시작하기 전까지는 산업용 포장에만 사용되었습니다. Burton의 매니저는 종이 절단 칼날 장치를 내장한 릴을 발명했고, 스카치 테이프가 실제로 대중화되어 사무실에서 널리 사용되기 시작했습니다. "이 대표적인 이야기는 3M 회사의 전형적인 스타일을 반영하며 또한 중요한 의미를 갖습니다. 1) 기업과 고객의 긴밀한 관계. 2) 또한 기술자만이 새로운 제품을 발명할 수 있는 것이 아니라는 점을 보여줍니다. 3) 3M 회사의 경우 신제품 개발 계획에는 무한한 시장 잠재력이 있습니다.

(2) 실패를 두려워하지 않고 혁신을 장려하는 3M Company의 기업 가치

3M Company는 항상 혁신을 장려하고 실패를 두려워하지 않는 기업 전통을 갖고 있습니다. 성공한 자에게는 영웅을 주지만 패자에게는 여전히 격려를 줍니다.

혁신 전사가 발명에 성공하면 즉시 3M의 영웅적인 환대를 받게 됩니다. Lear는 "매년 100만 달러 이상의 매출을 올리는 유망 신제품이 15~20개 이상 나온다. 3M사에서는 별 관심을 받지 못할 것이라고 생각하겠지만 착각이다. 이 손전등은, 이 기업 선봉대의 업적을 따뜻하게 칭찬하기 위해 종과 비디오 카메라가 모두 나왔습니다.

"이러한 격려에 3M의 젊은 엔지니어들은 용감하게 상아탑에서 벗어나 새로운 아이디어로 위험을 감수했습니다. 3M의 가치관에서는 거의 모든 신제품 아이디어가 수용 가능합니다. 페인팅 및 라미네이팅 산업이 주류를 이루는 회사임에도 불구하고 3M은 그렇지 않습니다. Robles는 “제품 아이디어가 매출 성장, 수익 등 회사의 재무 측정 기준을 충족하는 한, 그것이 3M의 소유인지 여부는 중요하지 않습니다. 회사가 운영되는 모든 주요 산업. "게다가 3M 회사에서는 패자를 격려할 것입니다. 뜻이 있는 곳에 길이 있다는 속담처럼 회사의 의사결정자들은 직원들에게 이렇게 하도록 격려합니다. Lear 회장은 직원들을 격려하기 위해 종종 과거의 사례를 사용합니다. 실패를 두려워하지 말고, 실패하더라도 낙담하지 말고, 기업가 정신을 발휘해야 합니다. 그는 “3M에서는 계속해서 과학 연구와 개발을 할 수 있는 자유가 있습니다. 당신에게는 실수나 실패를 두려워하지 않을 자유가 있습니다. “인내와 인내가 결국 3M의 성공으로 이어질 것입니다. 3M의 한 임원은 “우리는 새로운 아이디어를 함부로 죽이지는 않겠지만 때로는 일부 아이디어가 왜곡되는 것은 불가피합니다. 결국 우리는 사람에게 돈을 걸고 있는 것입니다. 때로는 실패한 제품 계획을 중단해야 하는 경우도 있습니다. 하지만 이것이 바로 정말로 열광적인 발명가가 자신의 제품 계획을 성공시키기 위해 필요한 모든 조치를 취하도록 강요할 수 있는 방법입니다. "

언뜻 보면 이는 매우 모순적인 접근 방식처럼 보입니다. 한편으로는 잠재적인 제품 아이디어의 개발을 매우 지원하지만, 다른 한편으로는 결코 과도한 투자를 하지 않습니다. 왜냐하면 3M은 결국 실용적인 결과에 큰 관심을 기울이는 회사이기 때문입니다. 그들의 일반적인 접근 방식은 일반적으로 다음과 같습니다. 혁신 전투기의 제품 아이디어가 이론 단계에서 형성 단계까지 발전했다면 조직화를 시작할 수 있습니다. 일반적으로 5~6명으로 구성된 혁신 팀입니다. 그러나 계획이 개발 중간에 갑자기 예상치 못한 어려움에 직면하면 3M은 신속하게 개발 계획을 취소합니다. 그러나 이 혁신 전사가 이 계획에 정말로 열중한다면 회사는 이를 취소합니다. 오히려 반대하지 않을 것이며, 혼자 일하거나 계속해서 인내할 파트너를 찾도록 격려할 것입니다. 3M Company는 일반적으로 신제품이 시장에서 진정으로 받아들여지기까지는 10년이 걸린다는 것을 발견했습니다. 따라서 혁신 전사는 먼저 그렇게 해야 합니다. 일련의 부침을 겪은 후 마침내 시장이 성숙해졌고 마침내 그의 혁신이 재구축될 때가 되었고 그는 3M에서 두각을 나타내기 시작했습니다. 제품 혁신을 숫자 게임으로 다룬 최초의 회사입니다. 연구 개발 부서를 담당하는 부사장인 Robert M. Adams는 3M의 태도를 다음과 같이 표현했습니다. 그의 동료 중 한 명은 3M의 전략을 다음과 같이 설명했습니다. "작게 시작하여 큰 목표를 향해 나아가십시오." 적절한 자본을 투자하고, 필요한 지식과 기술을 습득하고, 수익을 늘리며, 짧은 시간 안에 수많은 소규모 실험을 진행하세요. 새로운 개발은 공격의 연속이다. 크고 수익성 있는 제품으로 발전할 수 있는 한, 그 어떤 새로운 아이디어도 불필요한 간섭을 받지 않을 것이다. "그래서 3M사에서는 '혁신 전사들'이 하나씩 실험하고 있는 모습을 곳곳에서 볼 수 있지만, 대부분은 실패의 운명을 겪고, 일부는 소소한 이득을 얻었습니다. 결국에는 항상 소수가 있습니다. 많은 테스트를 통과하고 마침내 성공을 거둔 사람들입니다.

물리 전문가든 컴퓨터 전문가든 혁신 팀을 구성하려는 모든 사람에게 3M은 기꺼이 연구 자금을 제공합니다. San Paolo에서는 시설이 잘 갖춰진 본사 자체가 훌륭한 실험 장소입니다. 또한 여러 아이디어를 시장의 여러 신제품으로 신속하게 전환하는 능력은 전체 신제품 개발 프로세스의 사용자(고객)입니다. 더욱 놀라운 점은 3M의 각 신제품 개발 계획이 평균 5페이지 정도로 매우 짧다는 것입니다. 그러나 3M의 한 부사장은 “당신은 할 일이 없습니다. 3M은 이 점에 대해 완전히 잘못 계산했습니다. 대부분의 회사에서 신제품 제안서는 보통 최소 200페이지 이상입니다. 3M에서는 신제품 제안서를 처음 제출할 때 일관성 있는 한 문장으로만 설명하면 됩니다. . 이어 “개발 초기 단계에서는 아직 모든 것이 불확실한 상황에서 계획을 세우는 데 불필요하게 시간과 에너지를 낭비하지 않을 것”이라고 말했다. 물론 정확하고 상세한 판매 실시 계획 ​​등의 계획이 있어야 하지만, 이러한 세부 계획은 연구가 어느 정도 진행되고 단서가 확보된 후에야 수립되어야 합니다. 처음에 고객 요구에 따른 몇 가지 간단한 실험을 수행하기 전에 250페이지 분량의 계획을 작성하는 데 시간을 투자해야 하는 이유는 무엇입니까? "같은 방식으로 다른 3M 임원은 "경험에 따르면 신제품이 시장에 출시되기 전에는 신제품의 매출 성장이 얼마나 될지 정확히 예측할 수 없습니다. 따라서 이제 우리는 모두 제품을 개발하는 과정에 있습니다. 출시할 때까지 판매 예측을 하지 마세요. "로버트는 3M의 조직 구조를 평가하면서 이론적 관점에서 볼 때 3M의 조직 구조는 특별한 것이 없는 것 같다고 말했습니다. 3M의 한 감독관은 더 강한 표현으로 다음과 같이 말했습니다. "조직 구조 형태는 우리와 전혀 관련이 없습니다. "그래도 3M의 조직 구조에는 여전히 몇 가지 중요한 특징이 있습니다.

3M은 항상 분권화되고 자율적인 조직 구조를 유지해 왔습니다. 10년 전 3M은 25개의 부서를 가지고 있었지만 지금은 40개의 부서로 성장했으며 계속해서 새로운 부서를 설립할 것입니다. 3M은 한 부서에서 비즈니스 성장을 추구하는 데 집중하기보다는 항상 3M이 성공할 수 있는 유일한 방법이었던 분산형 접근 방식을 채택하는 것을 선호합니다. 또한, 3M사에서는 특정 부서의 제품개발팀 직원이 새로운 아이디어를 제안할 경우 직속 상사에게 먼저 개발비를 신청하는 것이 일반적인 방식으로, 상사가 거부하면 3M사에서 신청할 수 있습니다. 관련 규정 및 기업문화 매뉴얼에 규정된 관련 규정에 따라 발전비 지원을 신청할 경우, 재차 거절될 경우 타 부서로 이관하여 신청할 수 있습니다. 그는 비스코스 제품을 개발하는 그룹에 속해 있을 수도 있지만, 자신이 원하는 대로 다른 다양한 제품 부서에 가서 자신의 새로운 아이디어를 홍보할 수도 있습니다. 그가 여전히 벽에 부딪히고 거의 한계에 도달했다고 하더라도 3M에는 여전히 최종 항소를 제출할 수 있는 최고 법원인 "혁신 사업 개발부"가 있습니다. 일반적으로 매우 발전된 특별한 연구 제안이 여기에서 최종 평가를 받습니다.

3. 댓글

1. 3M에서 이 접근 방식이 왜 그렇게 성공적인가? 매우 간단합니다. 3M은 다양한 인센티브 메커니즘을 사용하여 책임자들이 이를 수행하도록 장려합니다. 혁신 그룹의 기획자는 그룹의 연구 개발을 지원하기 위한 외부 자금을 확보할 수 있는 한 상당한 보상을 받게 됩니다. 이 조항은 부서장 간에도 효과적으로 적용됩니다. 또한, 3M에는 아이디어를 판매할 기회를 찾거나 새로운 아이디어를 탐색할 기회를 찾도록 장려하는 직접적인 보상 시스템이 많이 있습니다. 이 시스템 개발에 협력하기 위해 3M은 인사 이동에 매우 유연합니다. 예를 들어, A팀 스태프의 아이디어가 B팀 부서장에게 채택되면 그 스태프는 그의 아이디어와 함께 B팀으로 전근될 수 있다. 예를 들어, 3M 회사에서는 지난 5년간 각 부서의 신제품 매출이 해당 부서 전체 매출의 최소 25%를 차지해야 한다고 규정하고 있습니다. 일반적으로 이러한 비즈니스 목표는 다른 회사에서는 회사 전체를 기반으로 하지만 실제로는 기업의 중하위 다양한 부서에서 이러한 목표를 달성할 수 있습니다. 따라서 3M Company는 항상 각 부서에 이 목표를 달성하도록 요구하여 40명의 부서장이 경쟁하여 신제품을 개발하고 연구하도록 했습니다.

2. 3M의 기업문화에서 가장 중요한 개념 역시 회사가 거듭 강조해 온 개념, 즉 정직성과 체계화라는 것이 회사의 성공이 단지 한두 가지 요소에 달려 있는 것은 아니라는 점은 물론, 혁신의 전사, 전사라는 사실도 부인할 수 없습니다. 감독자와 혁신팀은 전체 혁신 프로세스의 초점입니다. 그러나 그들이 성공할 수 있는 가장 큰 이유는 기업의 가치체계에 대한 지지, 실패에 대한 관용, 특수 시장 진출을 위한 전략의 채택, 긴밀한 고객 관계, 소규모에서 대규모로 성장할 수 있는 능력 개발 및 연구 방법, 유연한 회사 인력 구성, 과도한 서류 작업 및 관료주의, 치열한 내부 경쟁 등 이러한 요소가 결합되어 수년간의 협력 끝에 3M은 이 혁신적인 제품을 만들었습니다. 오늘 이렇게 훌륭하고 성공적인 성과를 거두었습니다.

3. 긍정적이고 혁신적이며 성공을 추구하는 기업 환경의 또 다른 주요 특징은 실패를 용인하는 관대함입니다. 3M 기업 문화의 신조 중 하나는 '실패를 받아들여야 한다'이며, 에머슨의 나이트도 '실패를 받아들이는 능력이 있어야 한다. 실수를 기꺼이 받아들이지 않으면 혁신을 이룰 수 없다'고 강조했다. "실패에 대한 관용의 정신은 뛰어난 회사 정신의 의미 중 하나가 되었습니다. 3M 기업 문화의 본질은 회사의 고위 경영진에 의해 직접 주입되고 배양됩니다. 이러한 기업가 정신과 혁신의 투사는 회사의 성공을 나타냅니다. 혁신은 반드시 수많은 실험을 거치고 많은 실패를 겪지 않으면 실패로부터 새로운 지식을 배울 수 없습니다. 그러나 가장 주목할만한 점은 정기적인 의사소통이 실패로 인한 타격과 처벌을 최소한의 수준으로 줄일 수 있다는 것입니다. 실제로 상처를 남기는 가장 심각한 좌절은 일반적으로 신중하고 명확한 방향 전달 없이 계획이 수년간 진행되도록 허용된 결과입니다. 하지만 상사와 부하직원, 동료들이 허심탄회하게 소통하고 의견을 교환하는 우수한 기업의 열린 소통 환경에서는 아무것도 숨길 수도 없고 숨길 필요도 전혀 없습니다. 따라서 혁신전사에 대한 지원체계는 다양하며, 지원방법도 부족하지 않습니다. 혁신 전사는 자연스럽게 나타나는 것이 아닙니다. 소위 시대가 영웅을 창조하는 것은 아닙니다. 이러한 그룹을 격려하고 육성하려면 기업의 전통적인 정신, 다각적인 지원 시스템, 실패에 대한 관용 등 적절한 환경에서 육성되어야 합니다. 단지 몇 명의 창의적인 마법사가 아닌 혁신적인 전사들의 끊임없는 노력 덕분입니다.