관리철학 이야기

① 내일 무대에 올라 관리류의 작은 이야기를 들려드리려고 하는데 클래식한 속도를 제공할 수 있을까요? < P > 유머러스한 한 한 한 부인이 건축가에게 전화를 걸어 기차가 지나갈 때마다 그녀의 침대가 흔들린다고 합니다.

"이것은 단순히 말도 안돼! 클릭합니다 건축가가 대답했다. "어디 보자." < P > 건축가가 도착한 후, 부인은 그에게 침대에 누워 기차가 지나갈 때의 느낌을 느낄 것을 건의했다. 건축가가 막 잠자리에 들자마자 부인의 남편이 돌아왔다. 그는 이 상황을 보고 엄하게 물었다. "당신은 내 아내의 침대에 누워 무엇을 합니까?" " < P > 건축가는 전전긍긍하며 대답했다. "기차를 기다리고 있다고 했는데 믿을 수 있겠어요?" < P > 주현절 < P > 어떤 말은 사실이지만 거짓으로 들린다. 어떤 말은 거짓이지만, 의심할 여지가 없다.

② 누가 관리류의 작은 이야기를 가지고 낙타를 사냥하는 영어판! 아니면 다른 것도 가능합니다. 감사합니다. 급용입니다!

sai hai no yukuewent to the temple know, one into the temple, maitre ya is the first of the Buddha, the we ling * * * ile * The black population is up whit field.but the long ago, they are not in the same temple, but were in charge of the temple.

③ 예 SGS 가 살 때 보내준 파란색 팜플렛인데 제가 어떻게 보내드릴까요?

④ 226 관리사상은 인류사회에서 유래한 () A 이야기가 B 경사 전적 C 생산조직 D 관리실천 < P > 이라고 생각합니다. D

⑤ 관리류의 작은 이야기가 있다면 직원들의 정체성, 사명감 <;

관리자가 직원의 사명감을 어떻게 자극해야 하는지

사명감은 팀 행동의 방향과 행동능력을 결정하는 핵심 요소이며 모든 행동의 출발점이다. 사명감이 강한 동료들은 수동적으로 업무 임무가 오기를 기다리지 않고 적극적으로 목표를 찾는다. 일의 요구에 수동적으로 적응하는 것이 아니라 적극적으로 연구하고, 처한 환경을 변화시키고, 유익한 공헌을 하고, 성공의 힘을 쌓기 위해 최선을 다할 것이다. 그러므로 지도자로서 사장을 위한 것이 아니라 기업을 위한 것이 아니라 단순히 월급을 위해 일하는 것이 아니라 사명감을 위해 모든 직원을 일으켜야 한다. 빌 게이츠는 "나는 돈을 위해 일하는 것이 아니다. 돈이 나를 피곤하게 한다" 고 말했다. 일에서 얻은 성취감과 나타난 사명감이야말로 내가 정말 신경 쓰는 것이다. " 이 세상에는 부에 대한 가장 큰 비밀이 있다. 당신이 매일 당신의 업계에서 1 등을 하려고 노력한다면, 당신은 예상치 못한 부를 얻을 수 있을 것이다. (존 F. 케네디, 돈명언) < P > 저명한 리더십전문가 담소방 선생님은 현대에 많은 사람들이 쉽게 생각한다고 생각한다. 일은 돈을 벌기 위해 가족을 부양하고 생존을 도모하는 것이다. 이것은 잘못이 없다. 이것은 일의 본모습이다. 그런데 만약 일이 단지 돈을 벌기 위해서라면, 세계 최고 부자인 빌 게이츠는 왜 일을 해야 합니까? 중국 최고 부자 이가성은 왜 또 일을 해야 합니까? 그들은 모두 줄곧 열심히 일하고 있다. 대답은 간단합니다. 그들은 돈과 부를 위해서가 아니라 사명을 위해서입니다. 세계 대다수 1 년 기업, 다국적 기업들은 < P > 디즈니사-사람들을 즐겁게 하는 사명을 가지고 있다. 소니 (Sony)-기술 개발을 통해 대중의 행복을 누리다. HP 는 인류의 행복과 발전에 기술적인 기여를 합니다. 나이키는 경쟁, 승리, 상대를 물리치는 느낌을 경험합니다. IBM 은 작은 발걸음이든 큰 걸음이든 인류의 발전을 이끌어야 한다. 월마트는 일반인들에게 부자처럼 같은 물건을 살 수 있는 기회를 제공합니다. Microsoft 는 업무, 학습, 생활이 더욱 편리하고 풍부한 PC 소프트웨어를 제공하기 위해 노력하고 있습니다.

사명감이란 무엇입니까? 마르크스는 이렇게 말했습니다. "확실한 사람으로서, 현실적인 사람으로서, 당신은 규정이 있고, 사명이 있고, 임무가 있습니다. 당신이 이 점을 의식하든 안 하든 상관없습니다. (존 F. 케네디, 희망명언) 이 임무는 너의 필요와 현존하는 세계와의 연계로 인해 생긴 것이다. " 사명은 객관적으로 존재한다. 인간의 의지로 옮기지 않는다. 당신이 받아들이든 안 하든, 그것이 존재한다는 것을 의식하든 안 하든, 이 사명은 태어날 때 모든 사람에게 온다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) < P > 사명감, 즉 특정 사회의 일정 시대, 사회와 국가가 부여한 사명에 대한 인식과 인정. 사명에 대한 의미는 무엇입니까? 사람은 왜 사명을 감당해야 합니까? 자신의 사명은 무엇입니까? 사람은 어떤 노력을 통해 어떤 실제 행동으로 자신의 사명을 달성해야 합니까? 이런 문제들에 대한 깊은 사고와 인식. 이런 사명감의 지도 아래 자신의 사명을 완수하고 삶의 가치를 실현하다. < P > 담소방 선생님은 기업문화가 직원들에 대한 시행에 일반적으로 이런 과정을 거치게 된다는 것을 알게 되었다. 이해하지 못하는 것, 아는 것, 아는 것, 아는 것, 받아들이는 것, 받아들이는 것, 인정하는 것, 승화. 이 과정은 차근차근 진행되는 것이지, 단번에 이루어지는 것이 아니다. 직원들의 사명감은 기업문화 승화의 최고 표현이자 기업문화 발효의 최고 경지이다. 사명감의 효력은 놀라울 정도로 사명감이 있어 직원들이 기업 대사를 해결하는 것을 자신의 책임으로 삼고 충성을 다할 수 있도록 할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감) 직원들은 기업이 어려울 때 자신을 지키기 위해 기업을 저버리지 않을 것이다. 사명감도 직원들이 직장에서 즐거움을 얻을 수 있게 해준다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 사명명언) < P > 교회 공사장에서 공사 중인 세 명의 건설노동자에게 같은 질문을 받았다. 당신은 무엇을 하고 있습니까? 첫 번째 노동자는 말했다: "나는 벽돌을 쌓고있다. 클릭합니다 두 번째 노동자는 "나는 세계에서 가장 큰 교회를 짓고 있다" 고 말했다. 세 번째 노동자는 "사람들의 마음을 정화할 수 있는 장소를 짓고 있다" 고 말했다. 왜 같은 일을 하고 있는데 세 사람의 대답은 하늘과 땅 차이가 있는가? 사실, 이 큰 차이는 전적으로 그들이 하는 일에 대한 사명감에 대한 인식에서 비롯된다. 사명감이 있는지 없는지는 그가 고통스러운 직업인지 행복한 직업인지를 결정하는 핵심 요소이다. < P > 우리는 직원을 좋은 사람과 유능한 사람으로 나누는데, 어떻게 직원을 선택할 수 있습니까? 첫 번째 사람은 회사의 핵심 가치관에 동의하고, 또 성적이 뛰어나며, 이런 사람은 줄곧 승진한다. 둘째, 회사의 핵심 가치관에 동의하지만, 능력이 부족하여 양성할 수 있고, 일자리를 바꿔볼 수 있다. 제 3 의 사람은 회사의 핵심 가치관에 동의하지 않고, 성적도 없고, 매우 간단하여, 이런 사람을 기업을 떠나게 한다. 네 번째 사람은 성적이 좋지만 회사의 핵심 가치관에 동의하지 않는다. 이런 사람은 비교적 번거롭고 기회를 줄 수 있지만, 이런 사람이 회사의 핵심 가치관을 흔드는 것을 절대 용납할 수 없다. 그렇지 않으면 그를 떠나게 한다.

사명감은 단순히 기업의 일이 아니라 기업의 모든 일이 결국 모든 직원에게 적용되어야 한다. 사명감은 직원들의 전진의 영원한 동력이다. 사명감을 가지면, 그들은 일이 단순히 생계를 꾸려 나가는 도구가 아니라 자기 가치를 실현하는 방법이라고 느낄 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 매우 평범한 직업이라도 사회 운영에 없어서는 안 될 부분이다.

조직에 대한 직원들의 충성은 먼저 조직에 대한 직원들의 감정적 의존에서 비롯된다. 많은 연구에 따르면 조직에 대한 감정적 의존이 강한 직원들은 이직률과 부재율이 낮고 업무 의욕이 강하다는 연구결과가 나왔다. 그렇다면 어떻게 하면 조직에 대한 직원들의 감정적 애착을 높일 수 있을까? 유명 기업관리훈련전문가 담소방 선생님은 다음 다섯 가지를 총결하여 직원들이 조직에 대한 감정 애착을 높이는 데 큰 도움이 된다.

1, 모든 직원에게 사명감을 주는 것은 자신이 무엇을 하고 있는지, 그리고 이렇게 하는 의미를 아는 것이다. 한 조직의 존재는 단지 자신의 생존을 위한 것이 아니다. 만약 조직의 존재 목적이 단지 자신의 생존을 위한 것이라면, 이 조직의 존재는 사회에 별로 가치가 없다. 예를 들어, 한 기업의 존재는 단순히 돈을 버는 것을 유일한 목표로 삼아서는 안 된다. 돈을 버는 것 외에도 기업은 사회에 봉사하고, 문화를 창조하고, 일자리를 제공하고, 고품질의 제품과 서비스를 소비자에게 제공해야 한다. 이것들은 모두 기업이 가져야 할 목표이며 기업의 사명이라고 할 수 있다. 한 기업이 경영진에서 일반 직원까지 이런 사명감을 형성할 수 있다면 이 기업은 결국 큰 발전을 이룰 것이다. 세계적으로 유명한 기업들을 자세히 살펴보면, 어떤 기업도 이윤을 자신의 최고 사명으로 삼지 않고, 대부분 사회에 봉사하고, 인류를 축복하고, 삶을 바꾸는 등 숭고한 사명을 자신의 기업 문화의 핵심으로 삼는다는 것을 알게 될 것이다.

2, 조직에 남아 있는 직원들에게 안정감을 주는 사람은 사회의 동물이고, 사람의 사회적 속성은 사람에 대한 외부의 다양한 반응을 결정하며, 이런 반응은 사람의 행동 성과에 영향을 미치며, 조직 내 개인의 성과에 영향을 미칠 수 있다. 조직의 요구 사항을 충족하는 직원들의 경우, 조직은 다양한 기회를 이용하여 조직에 대한 인식을 나타내고 직업적 안정감을 갖도록 해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 이런 안정감은 또한 넓은 의미의 보수이다. 이때 직원들은 매우 강한 소속감을 갖게 될 것이며, 직원들은 안정감이 매우 좋은 근무 환경에서 자신의 직업에 대한 좋은 기대를 갖게 될 것이며, 자신의 장기 직업 소양 향상을 더욱 중시하여 자신의 모든 잠재력을 자극하고 일에 투입할 수 있게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이때 직원들은 조직에 대한 강한 감정적 의존을 가질 것이다. < P > 왜 일본의 많은 기업들이' 종신고용' 제도를 시행하는가? 종신고용 제도를 즐기는 직원들은 이 직업이 얼마나 많은 돈을 받을 수 있는지, 혹은 이 직장에서 어떤 이익을 얻을 수 있는지에 대해 생각해 본 적이 없기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그들 몸에는 모두 이중적인 사명감이 있다. 우선, 그들은 회사의 사명에 대한 인식을 가지고 있다. 이러한 정체성은 결국 그들의 일에 나타나고, 회사의 사명도 그들의 일을 통해 실현된다.

또한 그들은 사회에 사명감을 가지고 있다. 예를 들어 신약 연구에 참여한 직원들은 신약을 내놓아 회사를 위해 돈을 버는 것이 아니라 인류에게 유익한 약품을 찾기 위해서다. 그들에게는 직함과 급여가 가장 중요한 것이 아니며, 그들은 마음속의 사명감을 위해 일하기를 원한다. 사명감이 생겨 자아가치를 실현하고 있다고 느끼게 한다. 자기 가치 실현은 인간의 수요 실현의 최고 표현이다. 자기 가치가 실현되었고, 인덕인을 구했는데, 남편이 무엇을 요구하는가? 모든 직원들이 사명감을 가질 수 있다면 기업 문화의 효력이 최고조에 달할 것이다. 관리자는 무위로 치료할 수 있다.

3, 해고된 직원들에게 공평함을 주는 것은 일종의 느낌이다. 공정성은 결과의 공정성을 강조해야 할 뿐만 아니라 절차의 공정성도 강조해야 한다. 공평한 절차가 없다면 공평한 결과가 있을 수 없다. 조직에서 공정성에 대한 직원들의 인식은 주로 승진 기회 (절차적 공평성) 와 대우 (결과가 공평함) 에서 비롯된다. 절차 공정성과 결과 형평성 사이에서 직원들이 주목하는 것은 절대적인 공평이 아니라 상대적 공평이다. 불합격 (재직직과 관련된) 직원을 조직에서 떠나게 하고 공평한 대우를 받게 하는 것은 매우 어려운 일이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이는 조직의 인적자원 부서와 직선매니저에게 높은 요구를 했지만, 직원에 대한 강한 감정적 의존을 가진 조직이 반드시 요구해야 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

4, 모든 직원에게 정체성을 부여하고 모든 직원들이 조직에 대해 정체성을 갖도록 하는 것은 조직에 대한 더 높은 요구다. 정체성의 형성은 앞서 언급한 사명감을 인정하는 것 외에도 직원들의 내면에 더 많은 감정과 사상을 심어야 한다. 정체성은 더 긴 경영이 필요하다. 직원들에게 조직의 내부 활동 및 관련 정보를 알리는 것은 직원들의 정체성을 높이는 효과적인 수단이다. 직원들은 조직의 일상적인 행동에 대한 관찰을 통해 조직의 특성과 행동 규범을 이해하며, 이러한 규범과 직원의 가치관이 비슷하면 직원들은 끊임없이 조직에 공감할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언)

큰길은 보이지 않는다. 기업문화는 보이지 않고 만질 수 없는 물건이다. 많은 사람들이' 허무' 를 느끼고 이해하기 어렵다. 사실, 기업 문화의 이념은 대부분 추상적이며, 각 직원의 교육 수준은 수용 능력이 다르기 때문에 모든 직원들이 전면적으로 이해할 수 있게 하는 것은 확실히 어려운 일이다. 하지만 기업이 핵심 가치 이념을 생동감 있고 활발한 우화와 이야기로 바꿀 수 있다면 기억뿐만 아니라 홍보에도 도움이 된다. 예를 들어, 기업 내에서 발생하는 핵심 가치 이념에 맞는 이야기를 기업 문화 이념으로 요약하여 기업 내에서 전파되는 것은 사실일 뿐만 아니라 다른 사람을 격려하고 후인들을 채찍질하는 데도 도움이 된다. < P > 하이얼그룹 장서민도 "기업의 가치관을 확립할 때 이념을 제시하는 것은 어렵지 않다. 어려운 것은 이런 이념에 동의하는 것이다" 고 말했다. 성경은 왜 서양에서 사람들의 마음을 깊이 파고들는가? 안에 생동감 있는 이야기가 있다. 어떤 이념을 널리 보급하고, 이야기를 하는 것은 매우 바람직한 방식이다. 예를 들어 하이얼은' 혁신' 을 제창하고' 모든 사람의 가치를 존중한다' 고 제창했다. 일단' 사람은 인재다' 라는 구호를 내걸었는데, 처음에는 직원들의 반응이 평범하고 무관심했다. 그들은 모두 내가 고등 교육을 받지 못했고, 작은 일꾼이 되어 어떤 인재가 될 수 있을까 하는 생각을 하고 있을지도 모른다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 이때 그들은 한 근로자가 발명한 기술 혁신 성과를 그 노동자의 이름으로 명명한 사적으로 엮어 이야기를 엮어 문화센터에서 이 이야기를 모든 직원들 사이에서 선전하게 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) 곧 노동자들 사이에서 기술 혁신의 바람이 일었다. 하이얼의 문화 센터는 종종 여러 가지 이야기를 퍼뜨리고 있는데, 이것은 기업의 안정적인 발전에 매우 중요한 역할을 한다. < P > 새로 설립된 창업회사에서 거의 모든 직원들이 사명감을 가지고 있다. 자세히 생각해 보면, 이것도 매우 흔하다. 너 자신도 마찬가지다. 대부분의 직원들은 직장에서 가장 기억에 남는 부분은 신제품 개발, 신규 시장 확대, 새로운 경쟁 업체 패배 등 새로운 프로젝트에 참여하는 것이라고 생각합니다. 결론적으로 사명감이 있는 것은 우리가 경쟁에서 이길 수 있을지에 큰 의미가 있다. < P > 창업가와 직원들은 회사 설립 초기에는 자연스럽게 사명감을 갖게 된다. 하지만 회사가 안정된 단계로 발전하면 직원들은 안정된 장기 직장을 갖게 되고 사명감은 오히려 예전보다 약해진다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 사명감을 가지려면 우선 그것에 대한 명확한 인식이 있어야 한다. 리처드한테서 올 수 있을까요? 브랜슨과 같은 세계 유명 창업가의 행동에서 답을 얻었다. 대부분의 기업가들은 그들의 사명을 잘 표현하지 못하지만, 우리는 그들의 행동에서 그들의 사명을 볼 수 있다. 그들이 매일 하는 일과 그들이 하는 방식입니다. 모든 사람, 기업과 국가는 그들의 임무가 무엇인지, 어떻게 해야 이 임무를 완성할 수 있는지 알아야 한다.

⑥ 저명한 관리전문가 노디치는 < P > 를 제외한 세 가지 일반적인 이야기 유형을 요약했다. 여기에 그가 요약한 세 가지 유형 < P > 노엘 디치가 세 가지 매니저가 자주 사용하는 이야기 유형을 요약했다.

첫 번째 유형의 이야기는 "나는