현재 경제 상황

조직 행동이 직면한 도전과 기회

------------------ - ------------------------------------------------- - --

관리자가 조직의 행동을 이해하는 것이 그 어느 때보다 중요해졌습니다. 지금 조직에서 일어나고 있는 엄청난 변화를 살펴보는 것만으로도 이러한 관점을 받아들이는 것이 더 쉽습니다. 예를 들어, 일반적인 근로자는 나이가 들고 직장에 더 많은 여성과 백인이 있습니다. 기업 구조 조정과 비용 절감으로 인해 역사적으로 고용주와 직원을 하나로 묶어주는 충성심이 심각하게 약화되었습니다. 더욱 유연해지고 급속한 변화와 끊임없는 혁신의 환경에 적응하는 방법을 배웁니다.

요컨대, 오늘날 관리자가 조직 행동 개념을 사용하는 데는 많은 어려움과 기회가 있습니다. 이 섹션에서는 관리자가 직면하는 몇 가지 주요 질문과 조직의 행동이 답변이나 최소한 의미 있는 통찰력을 제공할 수 있는 방법을 검토합니다.

품질 및 생산성 향상

Tom Rossi는 힘든 사업을 운영하고 있습니다. 그는 일리노이 주 Mattcon에 있는 General Electric 전구 공장을 관리했습니다. 그의 사업은 미국, 유럽, 일본, 심지어 중국 제조업체와의 치열한 경쟁에 직면해 있습니다. 그는 살아남기 위해 비용을 절감하고, 생산성을 높이고, 품질을 향상시켜야 했습니다. 그는 성공했습니다. 1988년부터 1993년까지 Maton 전구 공장의 연간 생산성은 평균 약 8% 증가했습니다. 지속적인 개선, 생산 공정 단순화, 비용 절감을 통해 Maton에 있는 General Electric의 전구 공장은 활기차고 수익성 있는 공장이 되었습니다. .

톰 로시가 직면한 도전에 직면하는 관리자가 점점 더 많아지고 있습니다. 조직의 생산성을 높이고, 제품 품질을 개선하고, 서비스를 개선해야 합니다. 품질과 생산성 향상을 위해 많은 관리자들이 전사적인 품질관리와 기업 구조조정을 실시하고 있으며, 이러한 프로그램에는 광범위한 직원 참여가 필요합니다.

이 책에서는 표 1-2와 같이 총체적 품질관리(TQM)를 여러 곳에서 논의할 것이다. 전사적 품질경영은 조직의 모든 프로세스의 지속적인 개선을 통해 고객만족을 영구적으로 유지하고자 하는 경영철학입니다. 총체적인 품질 관리는 직원들이 자신이 수행하는 업무를 다시 생각하고 업무 결정에 더 많이 참여하도록 요구하기 때문에 조직 행동에 매우 중요합니다.

총체적 품질관리란 무엇인가

------------------------------- --- ---------------------------------- ---

1． 고객에게 세심한 주의를 기울이십시오. 고객에는 조직의 제품과 서비스를 구매하는 외부인뿐만 아니라 조직 내 다른 사람과 상호 작용하고 서비스를 제공하는 내부 고객(발송인 및 반품인 등)도 포함됩니다.

2． 지속적인 개선에 집중하고 결코 만족하지 않는 것이 TQM의 약속입니다. "매우 좋음"만으로는 충분하지 않습니다. 품질은 언제나 향상될 수 있습니다.

3． 조직 내 모든 업무의 품질 개선 TQM은 품질에 대한 광범위한 정의를 사용합니다. 이는 단지 최종 제품에 관한 것이 아니라 조직이 배송하는 방식, 고객 불만 사항에 얼마나 신속하게 응답하는지, 전화에 어떻게 정중하게 응답하는지 등에 관한 것입니다.

4. 정확한 측정 TQM은 통계적 기술 변수를 사용하여 조직 운영의 모든 주요 변수를 측정한 후 이를 표준 및 벤치마크와 비교하여 문제를 발견하고 문제의 근본 원인을 추적하며 문제의 원인을 제거합니다.

5. 직원 역량 강화 TQM은 개선 프로세스에 직원을 포함시킵니다. 작업 팀은 문제를 식별하고 해결하기 위한 권한 부여 수단으로 TQM 프로그램에서 널리 사용됩니다.

------------------------------- -- ------------------------

빠르고 과감한 상황에서 변화 이 시대에는 이런 관점에서 품질과 생산성을 향상시켜야 합니다. 우리가 출발선에 있다면 지금 하고 있는 일을 어떻게 할 수 있을까? 본질적으로 이것이 리엔지니어링(reengneenng)의 개념이다. . 관리자는 다음과 같은 질문을 다시 생각해 보아야 합니다. 다시 시작하려면 작업을 어떻게 수행해야 합니까? 조직 구조는 어떻게 설정되어야 합니까? 리엔지니어링의 개념을 설명하기 위해 롤러 스케이트 제조업체의 예를 살펴보겠습니다.

그들의 제품은 기본적으로 바퀴 달린 신발이다. 일반적인 롤러 스케이트는 가죽 갑피와 신발끈이 강철판에 고정되어 있고 아래에는 나무 바퀴 4개가 있습니다. 우리 제조업체가 지속적인 혁신과 개선이라는 아이디어를 채택할 수 있다면 제품 개선을 통해 지속적인 부가가치를 추구할 것입니다. 예를 들어, 끈의 속도를 높이기 위해 가죽 스트랩의 윗부분에 후크를 추가하거나, 편안함을 높이기 위해 가죽의 품질을 변경하거나, 바퀴를 더 부드럽게 만들기 위해 볼 베어링을 사용하는 것을 고려할 수 있습니다.

지금까지 우리는 스케이팅 속도, 민첩성 및 제어성을 향상시키는 스케이팅 도구를 생산한다는 목표로 롤러 스케이트를 재창조한 일선 스케이트에 대해 모두 잘 알고 있습니다. Rollerball은 완전히 다른 신발 패턴을 통해 이를 달성합니다. 이런 신발의 윗부분은 처리된 플라스틱으로 제작되었으며, 끈은 조작이 간편한 클립으로 교체되었습니다. 원래 2개씩 한 쌍으로 만들어졌던 4개의 바퀴가 이제 4개 또는 6개의 플라스틱 바퀴로 교체되었습니다. 스케이팅을 더욱 대중화하세요.

재설계된 제품은 전통적인 롤러 스케이트처럼 보이지 않지만 전 세계적으로 큰 인기를 얻고 있습니다. 물론 이전 제품들은 역사가 되었죠. 라인 스케이트는 롤러 스케이트 산업의 혁명입니다.

우리의 요점은 현 관리자들이 품질과 생산성을 향상하려는 노력은 직원의 참여 ​​없이는 성공할 수 없다는 점을 이해해야 한다는 것입니다. 직원들은 더 이상 변화를 실행하는 주체가 아니라, 변화 계획을 수립하는 과정에 점점 더 적극적으로 참여할 것입니다. 조직 행동은 관리자가 이러한 변화를 처리하는 데 중요한 통찰력을 제공합니다.

대인관계 능력 향상

이 장의 시작 부분에서 우리는 경영 효율성에 있어 대인관계 능력의 중요성을 보여주었습니다. 우리는 "이 책은 오늘날의 관리자와 미래의 관리자가 이러한 대인 관계 기술을 개발하는 데 도움을 주기 위해 쓰여졌습니다."라고 말했습니다.

이 책을 읽으면서 우리는 직장에서 인간의 행동을 이해하고 예측하는 데 도움이 되는 새로운 개념과 이론을 계속 제공할 것입니다. 또한 귀하의 직업에 적용할 수 있는 특정 대인 관계 기술에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 효과적인 경청자가 되는 방법, 피드백을 제공하는 적절한 방법, 효과적인 팀을 구성하는 방법 등을 배우게 됩니다. 또한, 자신의 행동과 타인의 행동을 더 깊이 이해하고 대인 관계 기술을 향상시킬 수 있는 실질적인 기회를 제공하는 연습을 완료할 수 있는 기회도 갖게 됩니다.

인력 다양성 관리

오늘날 미국 조직이 직면하고 있는 가장 중요하고 광범위한 과제 중 하나는 다양한 사람들을 수용하는 방법입니다. 이러한 과제를 설명하기 위해 우리가 사용하는 용어는 인력 다양성입니다.

인력의 다양성은 조직의 구성이 성별, 인종, 국적 측면에서 점점 더 다양해지고 있음을 의미합니다. 이 용어에는 다양한 사람들이 포함됩니다. 여성, 아프리카계 미국인, 라틴계 미국인, 아시아계 미국인 등 점점 더 명백해지는 그룹 외에도 동성애자, 노인 등 신체 장애가 있는 사람들도 포함됩니다.

우리는 조직을 설명하기 위해 용광로 관점을 사용하는 데 익숙합니다. 이는 조직의 다양한 사람들이 어느 정도 자동으로 동화될 것이라고 가정합니다.

그러나 이제는 직원들이 일할 때 자신의 문화적 가치관과 생활 방식 선호도를 제쳐두지 않는다는 사실을 인식하게 되었습니다. 따라서 조직의 과제는 다양한 라이프스타일, 가족 요구 및 업무 스타일을 명확히 하여 다양한 사람들에게 적응하는 것입니다. 용광로의 가정은 차이를 인정하고 가치를 부여하는 것으로 대체됩니다.

이전 조직에는 다양한 그룹의 구성원이 포함되지 않았다는 뜻인가요? 그러나 예전에는 인력 중 극히 작은 부분에 불과했고, 대기업에서는 이 문제를 무시하는 경우가 많았다. 원래의 가정은 이러한 소수자들이 다수에 참여하고 동화하려고 노력할 것이라는 것이었습니다. 1980년대 초반에는 대부분의 노동력이 백인 남성들이었는데, 그들은 풀타임으로 일하면서 실직한 아내와 학교에 다니는 아이들을 부양해야 했습니다. 오늘날 이러한 직원은 소수가 되었습니다. 현재 미국 노동력의 45%가 여성이고, 소수민족과 이민자가 22%를 차지한다. Huixi Company가 좋은 예입니다. HP 직원 중 19%가 소수민족입니다. 40%는 여성이다. 보스턴에 있는 Digital Equipment Corp.의 공장에서는 19개 언어를 구사하는 44개국의 남성과 여성을 포함하여 350명의 직원이 근무하면서 미래를 엿볼 수 있습니다. 공장에서는 필요할 경우 영어로 동시에 인쇄해야 합니다. 중국어, 프랑스어, 스페인어, 포르투갈어, 베트남어, 아이티 크리올어.

인력의 다양성은 경영 관행에 있어 매우 중요한 의미를 갖습니다. 관리자는 직원을 같은 사람으로 대하는 것에서 차이점을 인정하고 직원의 안정성을 보장하고 생산성을 높이는 방식으로 대응하는 것으로 비즈니스 철학을 바꿔야 합니다. 동시에 어떤 식으로든 차별하지 마십시오. 적절하게 관리되면 다양성은 조직의 창의성과 혁신을 높이고 다양한 관점을 장려하여 의사 결정의 질을 향상시킵니다. 제대로 관리하지 않을 경우 높은 이직률, 의사소통의 어려움, 대인관계 갈등이 잦아질 가능성이 있습니다.

세계화에 대응

경영은 더 이상 국경의 제약을 받지 않습니다. 버거킹은 영국 회사가 소유하고 있고, 맥도날드는 모스크바에서 햄버거를 판매하고 있으며, 엑슨은 명목상 미국 회사이지만 영업이익의 거의 75%가 미국 이외의 지역과 국가에서 나옵니다. Toyota는 켄터키에서 자동차를 만들고, General Motors는 브라질에서 자동차를 만들고, Ford(Mazda의 일부를 소유하고 있음)는 디트로이트에서 일본으로 최고 경영진을 파견하여 Mazda가 생산 프로세스를 관리하도록 돕고 있습니다.

세계가 지구촌이 되었음을 보여주는 사례들이다.

따라서 관리자는 다양한 문화권의 사람들과 함께 일할 수 있어야 합니다.

세계화는 적어도 두 가지 방식으로 관리자의 대인관계 능력에 영향을 미칩니다. 첫째, 당신이 관리자라면 해외에서 업무를 맡게 될 가능성이 점점 더 높아집니다. 고용주의 지점이나 해외 합작 회사에서 일해야 할 수도 있습니다. 일단 그곳에 도착하면 집에서 관리하는 직원과는 요구사항, 취미, 태도가 완전히 다른 새로운 직원 그룹을 관리해야 합니다. 둘째, 자신의 나라에서도 함께 일하는 상사, 동료, 부하 직원이 서로 다른 세대에서 태어나고 자란 사람들임을 알 수 있습니다. 당신에게 동기를 부여하는 것이 그들에게는 효과가 없을 수도 있습니다. 귀하의 의사소통 스타일은 직접적이고 개방적일 수 있으며, 이는 불편하거나 심지어 위협적일 수도 있습니다. 이는 이러한 사람들과 효과적으로 협력하려면 그들의 문화를 이해하고, 문화가 이러한 사람들을 어떻게 형성했는지 파악하고, 이러한 차이점에 맞게 관리 스타일을 조정하는 방법을 배워야 함을 의미합니다. 다음 장에서는 민족문화적 차이를 이해하기 위한 몇 가지 틀을 제공합니다. 조직 행동 개념과 이론에 대한 논의에서 이 책은 문화적 차이로 인해 관리자가 관행을 조정해야 하는 방법에 중점을 둘 것입니다.

권한 부여

오늘 비즈니스 관리 잡지를 선택하면 관리자와 관리 대상 간의 관계를 조정하거나 재구성하는 것에 대한 기사를 볼 수 있습니다. 코치, 멘토, 스폰서, 서포터라는 관리자를 찾을 수 있습니다. 많은 조직에서 직원은 대리인이나 보조자가 됩니다. 관리자와 근로자의 역할 경계가 모호해졌습니다. 의사결정은 근로자가 자유롭게 작업 일정과 절차를 선택하고 업무 관련 문제를 해결할 수 있는 운영 수준으로 진행됩니다. 1980년대에 관리자들은 직원들이 업무 의사결정 과정에 참여하도록 장려했습니다. 오늘날 관리자는 더 나아가 직원이 자신의 업무를 완벽하게 통제할 수 있도록 허용합니다. 상사가 없고 기본적으로 직원이 운영하는 자체 관리 팀은 1990년대에 유행했습니다.

현재 일어나고 있는 상황은 관리자가 직원들에게 권한을 부여하고 있음을 보여줍니다. 그들은 직원들이 자신의 업무를 완료할 책임을 스스로에게 맡깁니다. 그렇게 함으로써 관리자는 통제권을 포기하는 방법을 배워야 하고, 직원은 자신이 하는 일에 대해 책임을 지는 방법과 적절한 결정을 내리는 방법을 배워야 합니다. 이 책의 후반부에서는 권한 부여가 리더십 스타일, 권위 관계, 직무 설계 방식, 조직 구조 설계를 어떻게 변화시키는지 논의할 것입니다.

혁신과 변화를 불러일으키다

w를 만든 이유는 무엇인가요? 티. WT Grant, Gimbel's, Eastern Airlines와 같은 "거대" 회사는 왜 실패했습니까? -house), Boeing 및 AT&T는 왜 비용 절감 계획을 시행하고 대규모 정리해고를 실시했습니까? 파산을 피하는 것입니다.

오늘날 성공적인 조직은 혁신을 장려하고 변화의 기술을 숙지해야 합니다. 그렇지 않으면 파산 후보가 될 것입니다. 유연성을 유지하고, 품질을 지속적으로 개선하며, 제품과 서비스의 지속적인 혁신을 통해 시장에서 경쟁하는 조직이 승리할 것입니다. 결과적으로 Domino's Pizza 체인점은 관리자들이 기존 방식을 고수하면 계속 살아남을 수 있다고 잘못 믿었기 때문에 수천 개의 매장을 다른 사람들에게 잃었습니다.

이와는 대조적으로 Fox는 25세 미만의 시청자 대다수를 대상으로 한 'The Simpsons' 및 'Beverly Hills 90210'과 같은 창의적인 프로그래밍을 통해 더욱 강력한 네트워크 경쟁업체들과 계속해서 혁신하고 성공적으로 경쟁해 왔습니다.

조직의 구성원은 혁신과 변화의 원동력이 될 수도 있고, 큰 걸림돌이 될 수도 있다. 경영진의 임무는 직원의 창의성과 변화에 대한 관용을 자극하는 것입니다. 조직 행동은 우리가 이러한 목표를 달성하는 데 도움이 되는 풍부한 관점과 기술을 제공할 수 있습니다.

'일시성' 다루기

사실 관리자들은 항상 변화에 관심을 갖고 있습니다. 차이점은 변경 사항을 구현하는 데 걸리는 시간입니다. 과거의 접근 방식은 10년에 한두 번씩 주요 변화 프로젝트를 도입하는 것이었습니다. 이제는 상황이 달라졌습니다. 변화는 관리자들에게 일상적인 활동이 되었습니다. 지속적인 개선의 개념은 지속적인 변화를 의미합니다.

과거 경영은 간헐적인 단기적 변화를 수반하는 장기적 안정을 특징으로 했지만, 오늘날은 상황이 정반대로 단기적 ​​안정을 동반하는 장기적 연속적 변화를 보이고 있다. 오늘날 관리자와 직원이 직면한 세상은 영구적인 '일시성'의 세상입니다. 근로자가 수행하는 실제 작업은 영구적으로 변경됩니다.

따라서 근로자는 새로운 직무 요구 사항을 충족하기 위해 지식과 기술을 지속적으로 업데이트해야 합니다. 예를 들어, Caterpillar, Chrysler 및 Renard Metals와 같은 제조 회사에서 생산 라인 작업자는 컴퓨터화된 생산 장비를 작동하는 방법을 알아야 하는데, 이는 15년 전에는 직무 설명에 포함되지 않았던 것입니다. 작업 그룹도 점점 더 유동적인 상태로 변하고 있습니다. 과거에는 직원들이 거의 영구적으로 특정 그룹에 배정되었습니다. 근로자들은 매일 같은 그룹과 함께 일하며 강한 안정감을 가지고 있습니다.

이제 안정적인 그룹은 임시 그룹으로 대체되었습니다. 팀에는 다양한 부서의 구성원이 포함되며 직원은 변화하는 작업 요구 사항에 맞춰 순환됩니다. 마지막으로, 조직 자체는 끊임없이 변화하는 상태에 있습니다. 조직은 지속적으로 부서를 재편하고, 실적이 저조한 사업장을 매각하고, 업무 프로세스를 단축하고, 정규직을 임시직으로 교체하고 있습니다.

오늘날의 관리자와 직원 모두 임시 상황에 대처하는 방법을 배워야 합니다. 그들은 유연성, 자발성, 예측 불가능성이 가득한 환경에서 사는 법을 배워야 합니다. 조직 행동에 대한 연구는 변화하는 업무 환경, 변화에 대한 저항을 극복하는 방법, 조직 문화를 더 잘 조성하는 방법, 변화 속에서 성공하는 방법을 더 잘 이해하는 데 도움이 되는 중요한 통찰력을 제공할 수 있습니다.

직원 충성심 약화

과거 기업 직원들은 고용주가 고용 안정, 넉넉한 복리후생, 급여 인상 등을 통해 조직에 대한 충성심을 보답할 것이라고 믿었습니다. 그러나 1980년대 중반부터 기업들은 글로벌 경쟁, 비우호적 인수, 인수, 합병 등에 적응하기 위해 전통적인 고용 안정성, 연공서열, 보상 정책을 포기하기 시작했습니다. 그들은 공장을 폐쇄하고, 인건비가 낮은 국가로 생산을 이전하고, 수익성이 없는 기업을 매각하거나 폐쇄하고, 경영 수준을 낮추고, 정규직을 임시직으로 교체함으로써 경쟁 환경에 적응함으로써 '비열하고 인색'해집니다. 게다가 이는 북미만의 현상도 아니다. 유럽 ​​기업들도 마찬가지다. 영국 최대 은행인 Barclay는 최근 직원의 20%를 해고했습니다. 많은 독일 기업들이 직원과 경영진을 감축했습니다. 독일의 전자 엔지니어링 회사인 Siemens는 1993년에만 3,000명 이상의 일자리를 삭감했고, 철강 대기업인 Krupp-Hoesch는 관리 수준을 5단계에서 3단계로 낮추었고, Mercedes-Benz는 관리 수준을 7단계에서 5단계로 줄였습니다.

이러한 변화로 인해 직원 충성도가 급격히 하락했습니다.

예를 들어 1993년 실시된 근로자 설문조사에서는 77%가 회사와 직원 간의 충성도가 1988년보다 훨씬 낮다고 응답했습니다. 직원들은 고용주가 예전만큼 자신에게 책임을 지지 않는다고 느끼고, 그 결과 직원들은 회사에 대한 충성도가 낮아집니다. 그림 1-2와 같습니다.

그림 1-2 충성 개념의 변화(1993년과 1988년)

도덕적 행동 개선