사례: Lenovo의 INM PC 사업 인수를 어떻게 평가하나요?

2007년 레노버의 혼란

레노버도 삼성처럼 깨어나 대기업 내 계파투쟁과 균형의 굴레를 뚫고 ​​현대 기업의 위상을 회복할 수 있을까? "공공 도구"로서 "Lenovo의 진정한 모습은 Lenovo가 시대에 부응하여 발전할 수 있는지 아니면 평범하게 유지될 수 있는지를 결정하는 열쇠입니다.

IBM PC 인수로 레노버는 세계적인 영예를 안았다. 2006년 8월, Lenovo는 중국판 Forbes 매거진에서 발표한 "중국 최고 기업" 목록에서 1위를 차지했습니다. 2004년 8월, 중국판 포브스(Forbes)가 나에게 "나는 협회를 잃게 될 것 같다"(2004년 포브스 중국판 9호에 게재)를 써달라고 요청했다. 당시 레노버는 다각화와 국제화에 모두 실패하며 전략적 벽을 타는 난처한 상황에 빠졌다. IBM PC 인수는 즉시 Lenovo의 전체 체스 게임에 활기를 불어넣었습니다. 2004년 12월, Liu Chuanzhi는 "IBMPC 인수로 우리는 모든 제품, 브랜드, 기술, R&D, 채널을 보유하게 되었습니다!"라고 흥분하여 발표했습니다. 정말 열정적인 현장이었습니다! 2년이 지났고 Lenovo는 연초에 10,000자가 넘는 단어로 구성된 "New World, New Lenovo, Lenovo Group 2006 Summary"를 발표했습니다. 청두 딜러 : "무한한 풍경이 위험의 정점에 있습니다."

양위안칭은 등산 경험이 없는 것 같다. 위에서는 전망이 없습니다! 왕시는 에베레스트 산에 올랐을 때 공기가 희박하고 매서운 추위와 안개가 자욱한 하늘 속에서 아무것도 볼 수 없었습니다. 그는 자신의 정상을 세상에 보여주기 위해 사진 한 장도 찍지 않았습니다. 실제로 이러한 연관성은 왕스지(Wang Shizhi)가 정상에 올랐을 때의 개인적인 경험과 유사합니다.

레노버가 IBMPC를 통합하는 현실은 낙관적이지 않다. 미국 시장은 흑자에서 적자로 전환하여 Lenovo는 1,000명의 직원을 해고했습니다. 춘절 전에 IBM은 Lenovo 주식을 매각하여 10억 홍콩달러를 현금화했으며, 이를 통해 현금화에 대한 IBM의 열망을 표현했습니다. 지난 3월에는 노트북 배터리 205,000개에 대한 글로벌 리콜을 발표해야 했습니다. 레노버는 첫날 관련 소식을 발표했고, 이날 주가는 4.0% 하락했다. 배터리 공급업체 산요는 레노보가 노트북 배터리를 자발적으로 회수하게 된 사고가 특정 노트북 컴퓨터 모델의 배터리 팩이 폭력적인 외력에 부딪혀 발생했다고 다음날 주장했다. Sanyo는 리콜 비용을 부분적으로만 부담합니다. 레노버는 평소와 달리 침묵을 지켰다. Lenovo의 물류는 제조업체가 Lenovo의 생산 기지로 부품을 보낼 것을 요구하지 않지만 Lenovo의 글로벌 조달, 창고 보관, 운송, 작업장에 도달하기 위한 내부 및 외부 운송이 필요합니다. 일련의 링크에서 발생한 사건은 모두 Lenovo 내부 문제였습니다.

실제 체스 경기를 외부인이 보기는 어렵습니다. Liu Chuanzhi는 춘절 전에 친숙한 기자들과 인터뷰를 했으며 더 많은 개인적인 질문과 대화가 있었습니다. 그것은 우리가 더 진실한 감정을 볼 수 있게 해준다. Liu Chuanzhi는 이제 대주주를 대신하여 Lenovo 그룹의 "비상무이사" 권한을 행사합니다. 그는 "레노버는 나의 부와 삶과 연결돼 있다"며 "내가 레노버 그룹의 의사결정권에서 물러난 뒤 다른 3개 자회사를 개발하고 육성하는 데 집중한 이유도 리스크 다각화에 대한 실무적 고려에 바탕을 두고 있다"고 말했다. 더 이상 그렇게 초조하거나 불안하지 않습니다." Liu Chuanzhi는 인수 합병 과정에서 Lenovo를 둘러싼 긴장과 불안이 너무 많아서 이전의 낙관론을 바꾸었습니다. "지금까지 저는 Lenovo가 IBM 인수에 많은 위험을 감수했다는 것을 인정해야 합니다. PC 사업."

현실이 자기 평가에서 벗어날 때는 대개 위기가 닥쳤을 때다. 세계화 3.0은 비즈니스 환경의 급격한 변화를 주도하고 있으며, 기업 유형은 큰 변화를 겪고 있습니다. 세계화의 길에 나선 중국 기업은 피할 수 없는 선택에 직면해 있다. 현재 상황을 주의 깊게 조사하고 회사 발전의 기회를 찾아야 하는가, 아니면 맹목적으로 과거의 영광에 집착해야 하는가?

Liu Chuanzhi가 가장 놓지 못하는 것은 여전히 ​​Lenovo 그룹입니다

Lenovo의 긴 요약 보고서에서는 높은 곳의 차가움을 느끼는 대신 사람들에게 장면을 제공합니다. 노래하고 춤추는 새들. 그러나 레노버보다 먼저 인수에 나선 TCL, 레노보에 이어 지멘스 휴대폰을 인수한 벤큐 등은 인수를 통한 중국 기업의 세계화 지름길이 세계화의 함정으로 진화하고 있음을 보여준다.

책임을 맡은 청년은 갑자기 가족을 부양해야 하는 막중한 책임을 떠맡게 되고, 자신의 또래에 속하지 않는 학문에 귀중한 창작 시간을 보낸다. 돌격의 시대에는 거침없이, 거침없이 전진해야 하지만 무거운 짐이 짊어지고 있습니다. 시대에 뒤떨어진 명예는커녕 같은 강물에 두 번 발을 담글 수도 없는 시대다. 중국의 젊은 기업들이 오래되고 존경받는 서구 기업을 인수한 후 대부분은 각성의 과정을 거친다.

가장 철저하게 반성한 사람은 벤큐의 리쿤야오다. 그는 극심한 환멸을 겪었습니다. 그는 이전에는 지멘스의 R&D 역량과 선진 문화에 큰 기대를 걸었지만, 합병 후 이 구조가 완전히 시대에 뒤떨어졌다는 것을 깨달았습니다. BenQ의 활력은 확실히 이 오래된 구조를 재가동하기에는 충분하지 않았기 때문에 8억 유로를 잃은 후 그는 독일의 Siemens 파산을 선언하고 이 악몽을 없앨 수밖에 없었습니다.

TCL의 Li Dongsheng은 연말과 연초에 Thomson과 Alcatel의 단점에 대해 거의 논의하지 않았습니다. 그와 Li Kunyao는 동시에 다른 포럼에 출연하여 Li Kunyao의 깊은 반성을했습니다. 그를 옮겼습니다.

2007년 1월 CCTV '대화' 프로그램에 출연했을 때 그는 알카텔과 톰슨을 '낡은 기계'라고 부르기 시작했다. 이전에 수리했습니다. 알카텔은 문제가 조기에 노출되었기 때문에 조기에 큰 조정을 했고, 이제 가장 어려운 시기를 지났습니다. 톰슨 컬러TV의 경우 초기 성공으로 인해 조정기회가 지연됐고 평면TV의 혁명적인 기술진보를 놓쳤다. 2006년 10월, TCL은 프랑스 Thomson의 TV 사업 인수로 인해 유럽에서 브랜드 TV 사업(OEM 제외)을 중단해야 했고, 이로 인해 2년 동안 HK$20억 이상의 누적 손실이 발생했습니다.

레노버 그룹의 선전 기계는 항상 격차를 가능성으로, 위기를 기회로, 어려움을 창조의 기회로 여긴다. 그러나 Liu Chuanzhi, Yang Yuanqing, Ma Xuezheng, Liu Jun 등 고위 임원들이 여러 차례 기자들의 질문에 답변하면서 그 비밀이 드러났습니다. 이러한 흩어진 생각을 종합하면 Lenovo의 현재 딜레마를 대략적으로 설명할 수 있습니다.

인수가 완료되자 Liu Chuanzhi는 “국제화를 향해 나아가려면 Lenovo 그룹이 IBM PC 사업을 인수한 후 브랜드, 시장 규모 및 기술 특허가 이 세 가지가 필요합니다. 2006년 12월 류촨지는 아메리칸비즈니스위클리 기자의 질문에 큰 사건은 발생하지 않았지만 아직 가장 위험한 시기는 지나지 않았다고 말했다. 또 다른 인터뷰에서는 더 직접적으로 다음과 같이 말했습니다. "지금은 누구도 불평할 수 없습니다. 그들(Yang Yuanqing 및 기타 신세대 Lenovo 임원을 언급함)은 당시 인수를 가장 지지하는 사람들이었기 때문에 지금의 어려움은 인정되어야 한다고 말했습니다." 솔직히 1월 26일, 레전드 홀딩스 산하 5개 주요 부문 중 "레노버 그룹은 아직도 내가 가장 버릴 수 없는 부문이다."

양위안칭의 '위험봉우리'론은 유래가 없는 것이 아니다. 2007년 1월 차이나비즈니스뉴스 기자의 질문에 대해 양위안칭은 솔직하게 말했다. "더 이상 시너지 효과, 직원 감축, 효율성 증대 등 단순한 수단만으로는 더 이상의 개선이 이루어질 수 없다는 것이 우리는 매우 분명합니다. 새로운 변화는 고통스럽습니다. .인내심이 필요한 과정입니다.” Yang Yuanqing에 따르면 이 고통스러운 과정에는 3~5년에서 5~10년에 이르는 인내가 필요합니다. 투자자들이 그러한 인내심을 가질지는 아직 알 수 없습니다. Li Kunyao는 투자자들의 압력을 견딜 수 없어서 Siemens를 포기했습니다.

최고재무책임자(CFO) Ma Xuezheng은 걱정스러운 표정을 지었습니다. 그녀는 솔직하게 다음과 같이 말했습니다. "미국의 상황이 가장 걱정스럽습니다. 우리는 이 시장에서 강한 가격 압력에 직면해 있습니다. 상황은 우리가 여러 번 언급한 공급망 문제로 인해 더욱 악화됩니다. 우리는 수요를 창출했지만 준비가 되어 있지 않았습니다. 가서 이 요구를 충족시키세요." Ma Xuezheng은 핵심 문제를 파악했습니다. 즉, 소비자를 무시하면 소비자가 빨리 당신을 떠나게 된다는 것입니다. 그들은 이미 당신의 진술을 경계하고 있으며, 앞으로 당신의 다양한 진술이 그들의 마음속에 자리잡는 것은 어려울 것입니다. 그러한 인식은 브랜드에 재앙이 될 수 있습니다.

이전 레노버의 글로벌 공급망 구축을 총괄했던 류쥔(Liu Jun)의 말은 마설정의 판단이 얼마나 엄중한지를 입증했다. 퇴임 전 젊은 사령관은 레노버와 IBM의 PC 공급망 통합의 어려움이 생각보다 훨씬 크다고 말했다. 그는 "지난 6개월은 내 경력 중 가장 잊을 수 없는 6개월이었다"고 말했다. 2006년 9월, Liu Jun은 직무 외 교육이라는 명목으로 공급망 담당 직위를 그만뒀다.

직면한 어려움에 대해 레노버 그룹의 리더십이 반영된 것은 우연이 아닙니다. 국경을 넘는 인수합병은 참으로 험난한 길입니다.

각성한 레노버의 후회

현실의 마찰 속에서 레노버는 IBM PC에 대한 이해와 IBM 문화에 대한 숭배를 끊임없이 수정하고 있다. 지난 2년 동안 세 가지 획기적인 사건이 있었는데, 이는 레노버의 각성이라 할 수 있지만 분명히 후회되는 일이기도 합니다.

첫 번째 획기적인 사건은 경영진 개편이다.

Lenovo는 2005년 말에 IBM CEO Stephen Ward를 Dell의 William Amelio로 교체했습니다. 그 후 2006년 8월에는 5명의 Dell 임원이 거의 동시에 Lenovo의 글로벌 고위직에 소개되었습니다. IBM PC 팀을 글로벌 팀으로 재편하는 것은 Lenovo 운영의 특징입니다. 운영팀 개편은 실제로 시장 운영과 효율성에 대한 욕구가 기술 관료들의 경외심을 압도한다는 것을 의미합니다. 계속해서 아름다운 기술의 꽃병을 전시하기보다는 시장을 진정으로 이해하는 사람들을 초대하는 것이 더 좋습니다. 더욱이 개편은 일석이조다. IBM 문화의 영향력을 상쇄할 수 있을 뿐만 아니라, 향후 업계 리더와 정면 대결을 시작할 수 있도록 델의 세부사항까지 알아낼 수 있다. Dell은 Lenovo를 유럽 및 미국 시장에서 실제 경쟁자로 간주하지 않았지만 이것이 Lenovo가 Dell을 가상의 적으로 사용하는 것을 막지는 못합니다. Dell의 인재를 소개한다는 것은 자신을 포기하는 것이 아니라, 가까운 미래에 새로운 인재의 도입을 통해 새로운 아이디어와 새로운 모델을 소개하는 동시에 Dell의 약점을 발견하고 찾아내는 것입니다.

양위안칭은 “합병 후 두 가지 기업 문화가 있어서 내부적으로는 여전히 특정 이슈에 대해 이견과 의구심이 있었지만 제3의 세력(델 문화)이 등장했다”고 설명했다. 세 가지 접근 방식 중에서 성공한 두 회사가 이렇게 하면 상대방은 더 이상 아무 말도 할 수 없기 때문에 작업이 더 쉬워집니다.” 이는 마치 아이들이 소꿉놀이를 하는 것과 약간 비슷해 보입니다. 통합자는 판단력과 설득력이 부족하고 주식을 구매하기 위해 제3의 세력만 도입할 수 있습니다. 이것은 강력한 Liu Chuanzhi 협회에게는 정말 새로운 일입니다. 세계화 덕분에 Lenovo는 정말 많은 발전을 이룰 수 있었던 것 같습니다.

전혀 다른 가치관과 경영 모델을 용인하는 것을 포함해 유천지가 양위안칭에게 타협을 알라고 경고한 결과일 수도 있다. 그럼에도 불구하고 Lenovo의 문화로 인해 Lenovo의 관용은 제한되어야 합니다.

두 번째 획기적인 사건은 IBM 브랜드 차용 조기 종료와 레노버 브랜드 직접 프로모션이었다.

토리노 동계올림픽에서 테스트를 거쳐 레노버 브랜드 컴퓨터 시리즈가 글로벌 시장에 출시됐다. 일시적인 충동은 아니지만, 레노버는 PC 시장의 본질로 돌아왔다. 이것은 고급 고객 고급 가치 시장이 아니라 대량 소비재 시장입니다. 이 시장에는 IBM이 결코 받아들이지 않는 문화와 특성이 있습니다. 통계에 따르면 전 세계 컴퓨터 시장에서 거래 유형은 71%를 차지하고 관계 유형은 29%에 불과합니다. 그러나 레노버가 인수한 원래 IBM 글로벌 PC 사업의 매출 구조는 75%가 관계 고객이다. INM에서 컴퓨터는 IBM의 고급 서비스를 구현하기 위한 전달자일 뿐이며 독립적인 산업으로 취급되지 않습니다. 이로 인해 Lenovo는 PC를 대량 전자 소비자 제품으로 개발할 여지가 생겼습니다.

lenovo 브랜드를 구축하는 것은 매우 중요한 의미를 갖습니다. 이전에는 IBM의 고급 하이엔드에 매료됐었다. 당시 양위안칭은 "우리는 IBM의 고가치 하이엔드 브랜드 원칙을 고수할 것"이라며 "이제 양위안은 이에 대해 타협하지 않을 것"이라고 말했다. Yuanqing의 태도가 바뀌었습니다. IBM 브랜드를 포기합니다. "조만간 해야 할 일입니다. IBM 브랜드에 영원히 의존할 수는 없습니다. Lenovo는 자체 브랜드를 구축하려면 아직 갈 길이 멀습니다. Lenovo의 인기를 얻으려면 중국에서는 분명 1~2년 이상이 걸릴 것입니다.” 더 이상 즉각적인 성공을 기대하지 않고 Lenovo는 성숙해진 것 같습니다.

그러나 레노버의 브랜드 운영 관점에서 볼 때, 이는 여전히 중국에서 처음 시작된 관행, 즉 보급형 광고를 따르고 있습니다. 2008년 올림픽 게임의 최고 후원자가 된 Lenovo는 2007년 2월 2일 F1 경주용 자동차의 최고 후원자로서 자동차에 Lenovo 이름을 인쇄하는 데 연간 4천만 달러가 소요될 것이라고 발표했습니다. 동시에 세계 4대 PC 공급업체 중 하나인 Dell, HP, Acer는 고도로 목표화된 민첩한 공급망과 독립적인 혁신 부문 혁신에 착수했습니다. 두 가지를 비교해 보면 그 우월성을 즉시 알 수 있습니다.

세 번째 획기적인 이벤트는 Lenovo China의 비즈니스 모델을 전 세계적으로 복제하겠다는 Lenovo의 발표입니다.

Lenovo는 2006년 IBM 브랜드 포기를 준비한 이후 Lenovo의 이중 비즈니스 모델을 전 세계적으로 복제하겠다고 발표했습니다. 양위안칭은 "레노버는 경영철학의 변화에서 출발해 글로벌 규모로 조직구조, 인사, 사업 전반에 걸쳐 철저한 변화를 꾀할 것"이라며 "'차이나 모델'이 중요한 부분으로 글로벌 시장 진출을 가속화할 것"이라고 말했다. ." "Lenovo의 이중 비즈니스 모델은 Lenovo의 핵심 경쟁력이며 이는 "New World New Lenovo Lenovo Group 2006 요약"에 반영되어 있습니다. "Lenovo의 거래 모델은 엄청난 성장 잠재력을 가지고 있으며 이 시장 부분이 결정적인 요소입니다. 높은 미래 성장도 Lenovo의 미래 글로벌 비즈니스 확장에 결정적인 요소 중 하나가 될 것입니다.”

소위 "이중 비즈니스 모델"은 Lenovo가 대규모 고객, 중소기업 및 일반 소비자는 다른 액세스 정책을 채택합니다. 거래 모델의 핵심은 고객의 특정 요구에 따라 4P(제품, 가격, 채널 및 프로모션) 리소스를 통합하고 전체 가치 사슬을 개방하며 최종 고객을 위한 최적의 리소스 할당을 달성하는 것입니다. 관계형 비즈니스 모델은 대규모 고객을 대상으로 한 맞춤형 서비스 거래를 말한다. 원래 단순했던 이 2채널 전략을 레노버가 핵심 경쟁력 수준으로 끌어올린 것은 좀 의외다.

세계화 3.0은 비즈니스 환경에 급격한 변화를 몰고 오고 있으며, 기업 유형은 큰 변화를 겪고 있습니다. 당국이 기업 장기의 부적합성을 파악하고 '과거의 우물'에서 좋은 장기를 발굴해 성급하게 도킹하는 것은 손쉬운 일이다. 레노버는 자신도 모르게 이런 딜레마에 직면해 있다. 그 독선적인 판단은 아직 새로운 환경 변화로 검증되지 않았습니다. 그러므로 우리는 사물의 본질을 깊이 성찰할 필요가 있다.

양위안칭의 오해

“레시피에 따라 요리를 해야 할 뿐만 아니라, 레시피도 직접 작성해야 한다.” Liu Chuanzhi의 은유는 Yang Yuanqing의 사고에 영향을 미쳤고 그에게 몇 가지 사항에 대해 어느 정도 불확실성을 안겨주었습니다. 유통업에 입문한 양위안칭은 자신의 '과거의 우물'과 뗄래야 뗄 수 없는 레노버 차이나 모델을 글로벌하게 카피하겠다고 성급하게 선언했다.

중국 시장은 양위안칭의 축복받은 땅이다. 그때부터 시작됐고, 글로벌 인수합병의 승자는 오늘날에도 여전히 존재한다. Lenovo의 이중 비즈니스 모델에 의문을 제기하는 기자들을 만나 Yang Yuanqing은 다음과 같이 설득력 있게 말했습니다. 모든 회사가 이를 전 세계적으로 요청하고 구성할 수 있다면 회사 간의 차이점은 무엇이며 경쟁력은 어디에 있습니까? 말씀드리자면, 그것은 그의 비즈니스 모델에 있습니다. 미래의 혁신은 기업을 위한 기술과 제품뿐만 아니라 더 중요한 것은 기업 자체의 비즈니스 모델에도 있을 것입니다. "레노버가 IBM PC 사업부를 처음 인수했을 때 해외 시장에 대한 자세한 내용도 몰랐고 거래 모델이 해외에서 성공할 수 있을지 확신도 없었습니다. 인수가 완료된 후 인도에서 먼저 파일럿을 진행했습니다. 매우 성공적인 결과를 얻었고 Lenovo가 선택했습니다. 이번 분기에 Lenovo의 독일 내 전체 성장률은 25%에 달했고, 거래 사업은 40% 성장했습니다.

이제 레노버는 앞으로 프랑스, ​​이탈리아, 심지어 미국 시장에서도 비슷한 성장을 이룰 것이라고 확신할 수 있다."

이런 판단은 너무 대담하다. 양위안칭이 이해하는 비즈니스 모델은 거의 비즈니스 모델이 아니다. 핵심경쟁력이란 기껏해야 핵심경쟁력의 구성요소일 뿐, 핵심경쟁력이라 할 수는 없으며, 다른 기업이 따라할 수 없는 효과적인 것이어야 합니다. 레노버의 거래 비즈니스 모델이 레노버의 핵심 경쟁력으로 복제될 수 있는지 여부 그들은 유럽의 Acer 채널 운영과 비교할 수 없고, 인도의 HP 매장과도 비교할 수 없으며, 미국에서 Dell의 재고 없는 직접 판매 모델을 흔들 수도 없습니다. 한동안 이해하지 못하고 이것이 핵심 경쟁력이라고 말하는 것은 습관적인 사고 방식입니다. 기업가는 사물의 단기적 성격을 경계하고 경계해야 합니다. 그렇지 않으면 그것은 희망적인 생각일 수 있습니다. p>Dell 모델은 업계에서 유난히 유명하지만 Dell 경영진 중 누구도 Dell 모델을 핵심 경쟁력으로 선언한 적이 없습니다. 한 사람이 세상을 결정하는 전통적인 회사와 달리 Dell은 복잡한 조립공, 채널 딜러와 같습니다. 광범위한 시스템, 광범위한 제품 라인을 갖춘 투자 은행, 글로벌 비전을 가진 디자이너는 Dell만의 특징이 아니므로 Dell의 핵심 경쟁력으로 간주되지 않습니다. Dell의 재고 제로를 보장할 수 있는 거대한 시스템과 민첩한 공급망

제품 수량, 가격, 생산 능력, 서비스 등의 경쟁은 민첩한 공급망 경쟁으로 이동하고 있습니다. 현대 제조업에서는 더 이상 제품 경쟁도, 단순한 제품+서비스 경쟁도 아닌, 기업 간 통합 공급망 경쟁만으로는 충분하지 않습니다. 업스트림 및 다운스트림 리소스를 일련의 관련 제휴로 통합하는 민첩한 공급망이 추진력을 얻고 있습니다. Dell의 민첩한 공급망은 Dell의 민첩한 제조, 민첩한 물류 및 민첩성 등을 지원하며 두 비즈니스를 구분하지 않습니다. 이러한 관점에서 볼 때 모델은 아마도 Lenovo의 약점의 근원일 것입니다.

현대 제조업에서의 경쟁은 더 이상 제품과 서비스 간의 경쟁이 아니라 산업 체인 간의 경쟁이 될 것입니다. 보다 정확하게는 민첩한 공급망 간의 경쟁입니다. 통합 공급망의 구축은 일반적으로 단일 기업의 생산에 머물러 있습니다. 요소의 조직적 통합 개념에서 민첩한 공급망은 가상의 대규모 기업을 형성하고 다음을 포함합니다. 단일 기업의 통합 공급망 통합은 사회적 이점 자원을 내가 사용하는 것에 결합하며 민첩한 공급망의 기치는 모든 관련 이해관계자가 자원을 완전히 공유할 수 있도록 하는 것입니다. 그리고 가치, 그리고 리더는 중개인의 서비스 가치를 결정합니다.

레노버 CEO 아멜리오와 양위안칭은 서로 다른 견해를 갖고 있다. 그는 IBM의 비즈니스 모델이든 Lenovo의 비즈니스 모델이든 처음부터 다시 시작하여 새로운 공급망을 형성해야 한다고 믿습니다. Lenovo 공급망과 IBM 공급망은 서로 호환되지 않는 두 개의 체인입니다. 하나는 제품 판매 중심 공급망이고 다른 하나는 서비스 중심 공급망입니다. 이제 우리는 유럽과 미국의 대형마트와 최종 고객에게 주로 공급하는 공급망을 구축해야 합니다. 둘 다 민첩한 공급망 시스템이 필요하지 않습니다.

Lenovo는 주로 공급망 구축 요구를 충족하기 위해 2006 회계연도 4분기에 직원 1,000명을 해고할 계획을 발표했습니다. 앞서 레노버는 전 세계적으로 2,400명의 직원을 채용했다. 이제 우리는 다시 사람들을 해고해야 합니다. 일반적으로 IBM의 옛 직원을 해고하는 데는 50만 달러가 소요됩니다. 이제 1,000명을 해고하는 데는 1억 달러가 소요됩니다. 이는 해고되는 사람이 모두 IBM의 옛 직원은 아니라는 점을 보여줍니다. 이런 식으로 Lenovo의 통합은 인력을 채용하고 동시에 해고함으로써 많은 노력을 낭비하게 됩니다.

레노버의 고위 경영진은 아직 시급히 해야 할 일이 무엇인지에 대해 통일된 이해를 갖고 있지 않은 것 같습니다.

레노버 민첩한 공급망의 위기

기업이 글로벌 경쟁력을 갖춘 민첩한 공급망에 통합될 수 있는지 여부가 경쟁력의 핵심이다.

Lenovo는 항상 Dell의 공급망 효율성을 부러워해 왔습니다. Dell의 핵심 공급업체는 모두 Xiamen 컴퓨터 생산 기지 옆에 공장을 건설하지만 Lenovo는 전 세계적으로 구매해야 합니다. 이제 중국 이외 지역의 Lenovo 고객이 주문을 하면 생산 장소에 도착하는 데 8일이 걸리는 반면, Dell은 단 1시간만 소요됩니다. 데이터에 따르면 합병 전 Lenovo 제품의 재고 일수는 22.7일로 전 세계 평균 PC 재고 수준에 가깝습니다. 합병 후 공급망 비용은 Lenovo 전체 비용의 약 6%를 차지했는데, 이는 합병 전 Lenovo의 경우 1%가 조금 넘는 수준이었습니다. Dell의 민첩한 공급망은 Lenovo와 비교할 수 없습니다.

레노버는 중국, 미국, 일본 등 전 세계 3곳에 공급 센터를 설립할 계획이다. 공급센터 3곳을 설립한 것은 큰 결정이다. BenQ와 TCL은 모두 이와 관련하여 좋은 참고 자료를 제공합니다. BenQ는 많은 실수를 저질렀는데, 가장 기본적인 실수 중 하나는 Siemens의 제조 및 R&D 기반의 경쟁력을 과대평가한 것입니다. 그 결과 8억 유로의 손실이 발생했다.

TCL Li Dongsheng이 자랑스러워하는 점은 미국과 유럽에 생산 기지를 설립하지 않았다는 것입니다. R&D 기반인 TCL도 빠르게 중국 기반으로 변해가고 있다. 이는 환멸을 느낀 중국 기업 경영자들의 자기방어이기도 하다. 그리고 Lenovo의 용기는 칭찬받을 만합니다. 불행하게도 IBMPC는 이전에 선택할 수 있는 기성 제조 기반이 없었고 처음부터 시작해야 했습니다. 이제 우리는 Lenovo가 정부 보조금을 받은 노스캐롤라이나의 토지를 인수했다는 사실을 알고 있습니다.

노스캐롤라이나에서는 민첩한 공급망 아우라가 형성될 수 있을지 의문이다. 노스캐롤라이나는 저렴한 토지를 제공하지만 경쟁력 있는 공급 기반은 아닙니다. Lenovo가 이점을 얻으면 그에 대한 대가를 지불해야 합니다. 노스캐롤라이나에는 두 가지 특징이 있습니다. 첫째, 농업 측면에서 담배 생산량은 연간 7억 파운드에 달해 주 중 1위를 차지합니다. 둘째, 면화 산업은 모든 주 중에서 1위를 차지하고 있습니다. 샤롯데를 중심으로 주변에는 소규모 섬유공업도시가 많이 있다. 하버 아일랜드 켄 담수 공장. 주의 주요 작물은 담배, 면화, 콩, 옥수수입니다. 칠면조, 육계, 젖소, 육우 등의 가축 생산도 활발합니다. 이 주에서는 운모가 생산되며 생산량은 모든 주 중에서 가장 높습니다. 대규모 농업국가에서 가전산업 클러스터를 구축하는 것은 쉽지 않다.

Dell의 미국 기반은 다릅니다. 20년 이상의 축적 끝에 핵심 공급업체는 제조 기지로 가서 공장을 열었습니다. 이러한 방식으로 Dell은 Lenovo처럼 전 세계에서 제품을 구매할 필요가 없으며 대신 Dell의 생산 기지에 글로벌 공급업체를 통합합니다. 이것이 모놀리식 공급망 구축과 민첩한 공급망 구축의 가장 큰 차이점입니다.

Lenovo 공급망의 부조화나 후진성을 느끼는 사람은 Ma Xuezheng뿐만이 아닙니다. Lenovo의 한 고위 임원은 "우리 백엔드에서는 특정 마더보드가 몇 주 동안 품절되는 상황이 자주 발생하고, 각 부서의 계정 관리자가 상품을 비축하기 위해 서두르고 있습니다"라고 불평했습니다. 그 이유를 조사하면서 그녀는 여러 가지 측면이 있다고 생각합니다. 첫째, 상위 제조업체인 Intel과 AMD 간의 가격 전쟁으로 인해 전체 업계가 동요되었습니다. 둘째, Lenovo의 내부 "비즈니스 기회 예측" 메커니즘이 다음 분기를 예측하는 데 부정확합니다. 세 번째 이유는 글로벌 부품 조달이 실제로 열악하기 때문입니다. 네 번째 이유는 Lenovo의 제품 라인 세분화로 인해 부품 수요가 복잡해지기 때문입니다. 이 경영진의 분석은 Lenovo 공급망의 핵심에 바로 적용됩니다. 이는 내부 IT 기술이나 프로세스의 문제가 아니라, 장기적인 축적과 구축의 문제입니다.

2006년 Intel과 AMD는 모두 듀얼 코어 또는 심지어 쿼드 코어 CPU를 출시했는데, 이는 더 이상 두 주요 CPU 제조업체 간의 치열한 경쟁으로 인해 더 이상 높은 클럭 속도만 강조하지 않습니다. 기술 연구 및 개발에 투자하는 것은 점점 더 어려워지고 있습니다. 새 CPU가 나온 후에는 마더보드를 교체해야 하고, 소프트웨어를 다시 작성해야 하고, 모든 애플리케이션을 다시 테스트해야 하고, 랙과 섀시 구조까지 재설계해야 하므로 올해 PC 제조업체는 매우 바빴습니다. 상위 제조업체 간의 가격 전쟁과 산업 충격은 모든 PC 제조업체에 영향을 미칠 것입니다. 왜 Dell은 이를 느끼지 못하는 반면 Lenovo는 이에 대해 거부감을 갖고 있습니까? 마지막 세 가지 질문이 핵심입니다.

Lenovo의 내부 "비즈니스 기회 예측" 메커니즘은 민첩한 공급망 메커니즘이 없는 보상 메커니즘입니다. 상품이 필요할 때 공급자는 귀하를 만족시키는 데 우선 순위를 두지 않습니다. 동시에 입찰에도 시간이 걸립니다. 따라서 '사업 기회 예측'은 중요한 보상 수단이 되었습니다. 즉, 지속적으로 시장을 예측하고 사전에 입찰을 진행하여 공급 수요를 충족시켜야 한다는 것입니다. 그러나 사업기회 예측 자체는 정확하기 어렵습니다. 예측이 부정확한 데에는 객관적이고 피할 수 없는 이유가 있으며, 그보다 더 큰 이유는 시장 측 정보와 생산 측 정보가 충분히 공유되지 않아 전체 과정의 모든 링크 간의 상호 비난이 발생하고 전반적인 효율성이 낮아지는 것입니다.

프런트 엔드 충격과 비즈니스 기회 예측 메커니즘의 실패로 인해 부품 및 부품의 글로벌 조달이 부진하게 되었습니다. 비용을 절감하는 방법에는 기본적으로 내부 관리 개선과 외부 조달 비용 절감을 통한 두 가지 방법이 있습니다. 2006년 레노버는 비용 절감 의지를 표명하며 1,000명을 해고하기로 결정했다. 조달 가격을 압축하려면 공급업체의 예비 부품 시장을 경쟁 시장으로 전환하고 지속적으로 입찰을 진행하며 매번 최저 가격으로 파트너를 선택하는 것보다 더 좋은 방법은 없습니다. 공개입찰은 어느 정도 가격을 낮추는 것 외에도 공급업체에 대한 파트너 개념 확립이 어려운 동시에 공급업체의 시장 예측에 혼란을 초래하고 공급업체 전체에 혼란을 가져올 수도 있습니다. 시장 계획. 결국 공급업체가 지불한 비용은 결국 Lenovo에 이전됩니다. 따라서 예비 부품의 공급이 부족할 경우 공급업체가 이를 먼저 공급해야 하는 것은 단순한 조달 문제가 아닙니다. 지속적인 입찰과 조달로 인해 공급 관계가 불안정해지기 때문에 공급이 타이트해지면 먼저 레노버처럼 수익이 적은 고객을 배제하는 게 불가피하다.

Lenovo의 제품 라인은 세분화되어 있으며 정보 공유에 대한 수요가 높습니다. 제품 라인 간 정보, 경험, 디자인, 부품 공유가 이루어지지 않으면 부품 수요가 복잡해지고 무질서해지게 됩니다. 그 결과, Lenovo의 재고 관리 비용이 증가하고, 단일 제품의 구매 규모가 감소하며, 오랜 세월에 걸쳐 검증된 디자인을 충분히 즐길 수 없게 되어 새로 출시되는 시스템의 시스템 안정성 및 기타 성능이 저하되었습니다. 결과적으로 품질이 저하될 뿐만 아니라 비용도 증가하게 됩니다. 이 문제는 제조업의 본질과 장기적 축적에 대한 깊은 이해를 갖고 있는 기업만이 이해할 수 있는 문제입니다. 중국 기업들은 산업경제의 본질을 제대로 파악하지 못하고 있다. 가상의 대기업(국경 없는 조직)과의 격차는 더욱 크다.