기금넷 공식사이트 - 펀드 투자 - 20 17 12 17 황욱 선생님 13+ 1 시스템 공유.
20 17 12 17 황욱 선생님 13+ 1 시스템 공유.
1 층에는 사명, 비전, 가치관이 포함되며, 모두 정신적인 것이다. 이것은 기업의 지붕으로 기업의 높이를 결정한다.
두 번째 계층은 전략, 3 년 계획, 1 년 1-3 가지를 포함한 비즈니스 수준입니다.
세 번째 계층은 구조, KPI, 계획, 인센티브를 포함한 조직 보장 수준입니다.
4 층은 의사 소통, 심사, 인재 재고 및 리더십을 포함한 집행력이다.
0 1 작업
사명이 무엇인지, 즉 내가 왜 존재하고, 우리 회사가 무엇을 해야 하는지. 예를 들어 알리바바는 세상에 어려운 사업이 없도록 하는 것이 알리의 사명이라고 말했다.
02 시각
비전은 10 년 후에 해야 할 일이지만, 해야 할 일은 함부로 말해서는 안 되고, 모호하게 해서는 안 되며, 숫자가 있어야 한다. 알리바바 설립 10 주년을 맞아 향후 10 년간의 목표에 대해 마윈 이야기하면서 세 가지1-글로벌 10 만 중소기업을 위한 생존, 성장, 발전을 위한 플랫폼을 만들겠다고 밝혔다. 1 억명을 위한 일자리 창출 전 세계 6543.8+0 억 명을 위해 소비 문제를 해결하다. 이것이 비전입니다.
03 가치
가치관은 사람이 일을 하는 원칙이다. 마치 교통법규와 같다. 회사마다 서로 다른 가치관을 가지고 있으며, 가치관의 내용도 끊임없이 풍부하고 발전할 것이다. 알리를 예로 들다. 알리바바는 마윈 1999 년에 창립된 뒤 채숭신이 200 1 년 입사해 회사 제 19 호 직원이 되어 알리가 법과 금융체계를 구축하는 것을 도왔다. 하지만 알리의 사명비전 가치관의 수립은 또 다른 중요한 사람, 즉 17 년 GE 임원 경험을 가진 관리 전문가 관민생에게 감사해야 한다. 그는 알리를 위해' 독고구검' 의 가치관을 확립했다. 그 후 2004 년에 덩강명이라는 젊은 HR 이 독고구검을 육맥신검으로 단순화했다. 2008 년 초 황욱 씨가 가입한 후, 세 가지 가치관, 즉 시야, 마음, 백락을 뛰어넘는 가치를 추가할 것을 제안했다. 그는 앞의 여섯 명과 함께 결국 알리 가치관의 구양진경을 형성했다.
우리는 벽에 가치관을 붙일 뿐만 아니라, 자기 기업의 혈육에서 가치관이 자라야 하기 때문에 그대로 옮겨가고 싶지도 않다. (윌리엄 셰익스피어, 가치관, 가치관, 가치관, 가치관, 가치관, 가치관) 가치는 평가에 적용되어야 합니다.
04 정책
전략은 어떻게, 어떻게 사명과 비전을 실현할 것인가이다.
어떻게 전략을 세울 수 있습니까? 첫째, 자신의 장점과 열세를 알고, 선택과 순서를 정하고, 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해서는 안 되는지를 결정해야 자원을 집중시켜 경쟁 우위를 형성할 수 있다. 전략은 업계의 종점에 대한 판단이 있어야 하고, 너무 근시안적이어서는 안 되며, 앞으로 5 ~ 10 년을 주시해야 한다.
웰치가 일반 CEO 를 인수한 후 첫 번째 임무는 30 만 명의 직원을 654.38+ 만 명을 감축하는 것이다. 어떻게 된 거야? 그는 범용 회사를 모두 통합한 후 업계 순위가 뒤처진 회사를 모두 다른 사람에게 팔아 최고의 업무만 남겼다. 이것이 집중력, 선택입니다.
둘째, 전략은 고객이 가치를 창출하는 것을 핵심으로 합니다. 왜냐하면 고객이 고객을 위해 가치를 창출해야만 고객이 자신이 창출하는 가치에 대해 지불할 수 있기 때문입니다. (존 F. 케네디, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치)
우리는 기업의 전략과 비즈니스 모델을 보고, 주로 기업의' 위, 아래, 왼쪽, 오른쪽' 에 초점을 맞추고 있다. 사실 기업의 상류, 하류, 왼쪽은 주로 당신의 패턴이 누구를 대체하는지, 오른쪽은 당신의 경쟁자가 누구인지, 중간은 내부 조직 건설-팀과 창업자의 배경을 봐야 한다.
전략도 지속적인 접촉, 연마, 단련이 필요하며, 전략도 팀 구성과 집행의 시작이다.
05 3 년 계획
기업이 전략을 가지고 있다면, 전략을 실현하는 경로를 확립해야 한다. 일반적으로 기업은 향후 3 년 동안 어떻게 발전할 것인지에 대해 명확한 계획을 세워야 한다. 물론 초창일 경우 3 년까지 멀어질 수 없기 때문에 올해도 내년이 되어야 한다.
새로 지은 철도가 단계적으로 개통되는 것처럼, 우리는 기업으로서 큰 목표를 실제 연간 목표와 분기 목표로 나누어 힘차게 앞으로 나아가야 한다.
06 1-3 년 일
3 년 계획을 잘 세우면 1 년에 1-3 가지를 할 수 있다는 전략을 분명히 생각해 본다.
1 년에 1-3 가지가 있는데 겉으로는 거의 보이지 않지만, 한 사람이 한 기업의 여러 수준에서 1-3 가지만 하고 있지만, 한 회사는 1 년 동안 절대 적게 하지 않을 것이라고 생각해야 한다. 한 마디를 기억하면, 적으면 많고, 많으면 적다.
회사 내에서는 1 년에 어떤 세 가지를 해야 하는지 위에서 아래로 알아야 한다. 그렇지 않으면 한 방향으로 노력하지 않으면 많은 문제가 생길 수 있다. 모든 사람은 큰 방향을 가져야 하고, 지도자로서 직원들에게 회사의 큰 방향을 알려야 한다.
07 건축
건축은 분업 협력이다. 한 가족처럼 음식을 사는 사람, 빨래를 책임지는 사람, 명확한 안배가 있어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 한 회사에도 마찬가지다. CFO 는 COO 가 될 수 없고 CEO 는 COO 가 될 수 없습니다. 누가 무엇을 해야 하는지 아주 잘 알아야 한다.
먼저 전략과 구조가 있다. 전략이 조정되면 구조도 그에 따라 조정해야 한다. 알리바바바에서처럼 일 년에 세 번 사무실을 옮기는 것은 정상이다. 20 12 에도 대륜직에는 26 명의 간부가 있다. 불평이 있더라도 왜 꼭 이렇게 해야 합니까? 회사의 전략 조정 때문이다. 전략적 조정, 구조는 즉시 조정되어야 한다.
08KPI
황욱 선생님은 KPI 를 좋아하지 않는다고 하셨지만, 우리는 그래도 말해야 한다. 하지만 KPI 의 의미는 회사의 세 가지를 자신의 세 가지로 바꾸는 것이다.
KPI 는 임의로 결정해서는 안 되며, 디지털 오버레이가 아니라, 금을 함유한 양이 있어야 하며, 우리의 전략적 의도를 반영해야 한다. 마윈 (WHO) 는 금 함유량이 있는 KPI 를 만드는 전문가이며, 그는 항상 이긴다. 역사를 돌이켜 보면 알리바바가 매년 세운 전략 목표가 흥미롭다는 것을 알 수 있다. 예를 들어, 마윈 들은 한 해 동안 "이익 1 위안" (실제로는 수입량) 으로 목표를 설정했습니다. 이 목표는 간단해 보이지만 퇴근 후 불을 꺼야 한다는 것을 직원들에게 알려준다. 비용을 절약할수록 목표를 달성할 가능성이 높기 때문이다.
2008 년 마윈 타오바오에게 주어진 목표는' 비영리' 였다. 타오바오에서 이윤을 내고 싶다면 회사 전체에 주식도 없고 보너스도 없다고 말했다.
20 12 년, 마윈 (WHO) 는 회사가 1 인당 1 억 GMV 를 달성할 수 있도록 하는 목표를 제시했다. 당시 알리에는 7,000 명의 직원이 있었기 때문에 마윈 회사에 제출한 KPI 는 실제로 최소 7000 억 GMV 를 달성하는 것이었다. 이러한 목표는 알리가 신입 사원 수를 통제하는 것을 매우 중요하게 생각하게 한다. 결국 직원 1 명당 KPI 증가를 의미한다. 결국 알리의 GMV 가 1 조조를 넘어섰다.
마윈 (WHO) 는 사회 안정이 중산층이라는 것을 항상 알고 있으며, 타오바오 티몰 중견력도 가장 큰 중개상이다. 그래서 20 13 년 동안 마윈 역시 올해 타오바오의 목표는/Kloc-0 10000000 * 1000000, 즉 지원100000 이라고 제안했다. 1 만 * 1 만원은 얼마입니까? 1 조, 상위권 상가들의 거래액을 더하면 알리의 총 거래액이 다시 확대된다.
KPI 는 층층이 분해되어야 하고, 분해 과정에서 동성과 합리성을 보장해야 한다.
KPI 에 대한 또 다른 중요한 점은 임무 단계별 할당 원칙을 따르는 것이다. 간단히 말해서, 당신은 CEO 입니다. 회사의 어떤 직원과도 상황을 알 수 있지만, 임무를 지정할 때는 직속 부하직원에게 배정해야 합니다. 그래야만 하층 직원들이 혼란스럽지 않을 것이다.
09 계획
계획은 자원 지정 계획입니다. 앞서 언급했듯이 아키텍처는 분업을 하고 KPI 를 결정한 다음 계획을 세우는 데 얼마나 많은 시간, 인력, 돈이 필요한지 논의하는 것이다.
우리의 모든 KPI, 모든 임무는 결국 시간, 돈, 사람으로 묘사해야 한다. 그렇지 않으면 앞으로 정기회의도 열리지 않을 것이다. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다
기획은 사실 선택과 순서의 문제이며 전략의 구현이다.
10 보상 (지갑)
CEO 로서 생각해 보세요. 당신의 마음속에서 가장 중요한 10 직원은 그 중요성과 일치합니까? 이상적으로, 그들은 당연히 일치하지만, 현실은 왕왕 그렇지 않다.
이 경우, 자원 있는 CEO 로서, 당신의 중요한 임무 중 하나는 인센티브를 최적화하고 인센티브를 더욱 합리적으로 만드는 것입니다.
좋은 인센티브를 위한 전제 조건 중 하나는 직원을 2-7- 1 의 원칙으로 구분하는 것이다. 2 중 스타 직원에게는 최고의 보상과 기회를 주고 1 중 실적이 가장 낮은 직원에게는 개선을 요구해야 한다. 1 부분에 대해 당황하지 마세요. 사실 직원에게 그가 이 일에 적합하지 않다고 말할수록 더 많은 선택을 할 수 있기 때문입니다. 네가 가지 않으면, 네가 그를 괴롭혀도 고생한다. 반대로, 만약 네가 간다면, 그는 다른 곳에서 7, 심지어 2 가 될 수 있다. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다
가급적 매년 장부를 정확히 계산하도록 장려하다. 결국 장부를 분명히 계산하는 것이 가장 좋다. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다
알리의 인센티브도 이렇게 분배되었다. 위철, 육조희, 펑레이를 포함한 7 명의 핵심 장군도 2-7- 1 의 원칙에 따라 순위를 매겨야 한다.
1 1 통신
기업에 있어서 의사 소통이 가장 중요한 것은 회의이다. 회의는 한 회사의 집행력을 결정하는데, 회의와 계획은 1 년에 어떻게 세 가지 일을 할 것인가와 밀접한 관련이 있다. 어느 것이 회사의 가장 중요한 회의인지, 어느 것이 1 년에 세 가지를 완성하는 것을 지지하는지 찾아라.
매번 회의는 이전 회의의 토론이 끝나는 것으로 시작해야 한다. 회의는 싸움을 장려해야 하고, 가장 꺼리는 것은 아프지 않고 간지럽지 않다. 참가자는 준비하고 스트레스를 받아야 합니다. 회의는 중점이 있어야 하고, 시간의 80% 는 가장 중요한 세 가지를 이야기하는 데 써야 한다.
회의 외에 직원들 간의 비공식 교류에도 주의를 기울여야 한다. 이를테면 시찰된 간부와 함께 외식하는 것과 같다. 너는 너의 직원을 알아야 한다. 마윈 말했듯이, 만약 당신이 부하와 당신의 아내가 이혼했다는 것을 모른다면, 당신은 직무상 과실이다. (조지 버나드 쇼, 가족명언)
12 평가/결제
평가는 평가를 습관으로 만드는 것이다. 마치 마작을 끝내고 장부를 분명히 계산하는 것과 같다.
심사에 있어서, 내가 강조하고 싶은 것은 자평과 면접이다. 명예는 모든 사람에게 자기평가를 요구하며, 모든 파트너는 이 직원들의 자기평가를 볼 수 있다. 동시에 우리는 직원들을 인터뷰하기 위해 2 ~ 3 명의 파트너가 있을 것이다. 면접의 작은 부분은 평가 결과를 서로 알리고 그에 상응하는 상을 주는 것이지만, 직원의 개인 성장에 대해 이야기하는 데 더 많은 시간과 정력을 쏟는다. 예를 들면 이 직원의 단점과 장점을 토론하기 전에 무엇을 하고 싶니? 우리는 그가 무엇을 하길 원합니까?
평가에는 차이가 있어야 합니다. 기본 원칙은 직원 등급이 낮을수록 평가 빈도가 높다는 것이다. 등급이 높은 심사 주기가 더 길다.
13 인재 재고
사람들이 매년 옷장과 책장을 정리하는 것처럼 팀도 사람을 정리해야 한다.
알리는 1 년에 세 가지 큰 사건이 있다: 9 월 -65438+ 10 월에 내년 전략을 확정한다. 이때 감독은 부사장에게 보고하고, 부사장은 CEO 에게 보고하고, 결국 CEO 들은 마윈 측에 보고할 것이다. 마윈 모임은 각종 전략 세미나에 참석한다. 만약 이것이 그가 원하는 것이라면, 통과한다. 만약 마윈 미안하다고 말한다면, 이것은 내가 원하는 것이 아니라면, 전략은 다시 넘어져야 한다.
1 1-65438+2 월 정액예산입니다
매년 2 월에 인재 재고를 시작한다. 각 회사의 이사가 먼저 책임자를 맡고, CEO 에게 보고하고, 5 월에 다시 마윈 (WHO) 에게 보고한다.
인재 실사는 어떻게 합니까? 한 기업의 사장이 얼마나 많은 사람들에게 관심을 가져야 합니까? 웰치는 20 만명 중 5,000 명을 주시할 수 있지만, 일반 기업의 경우 포커 한 벌, 즉 52 명이 생길 때까지 5 명을 주시하는 것이 좋습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
어떻게 52 명을 잡을 수 있습니까? 세 부류의 사람에게 주의를 기울이다. 첫 번째 사람은 당신의 부하직원이고, 당신이 잡아야 할 5- 10 명입니다. 모든 사람의 장단점을 이해해야 합니다. 두 번째 사람은 부하 직원이다. 전부 잡을 필요는 없다. 최고 20% 와 최악의 10% 만 잡고 총 10-20 명 정도다. 이 두 사람은 주로 관리직에서 왔다. 그리고 세 번째 사람이 있습니다. 그들은 전문가입니다. 한 회사에서는 전문가가 없어서는 안 된다.
+1 리더십
마지막으로 리더십에 대해 이야기하고 싶습니다. 나는 이것에 대해 많이 말하지 않겠지만, 우리는 CEO 도 중요하다고 생각한다. 결국 골프를 치는 것과 마찬가지로 결국 공을 구멍에 밀어 넣는 것은 지도자를 봐야 한다.
리더십 = 존중 × 신뢰. 존중은 당신의 지식과 경험에서 비롯되며, 신뢰는 다른 사람의 필요와 다른 사람의 감정에 대한 관심에 달려 있다. (조지 버나드 쇼, 믿음명언)
CEO 의 추진이 없으면 아무것도 할 수 없기 때문에 투자 차원에서 투자는 여전히 투자자이다.
최종 요약
위 13+ 1 모두 중요하지만 모두 잡지 말고 한 번에 한두 개만 잡으면 됩니다.