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엔터프라이즈 그룹 위험 관리 모델
오랫동안 산하 회원 기업을 효과적으로 관리하고 통제하는 방법은 기업 그룹 본부의 관리를 괴롭히는 경우가 많았습니다. 기업그룹은 어떤 통제 모델을 채택합니까? 우리는 성공적인 기업의 통제 모델을 기계적으로 답습할 수 없고, 기업 자체의 특징에 따라 기업 발전에 적합한 모델을 선택해야 한다. 거화그룹이 그룹 통제를 실시합니까? 1+3+3? 모델, 주로 중화그룹 내부 통제 관리 경험, 그리고 백만강 등 전문가의 그룹 지배와 통제에 대한 생각, 기업의 미래 관리 개혁의 요구 사항과 결합해 그룹 통제 모델, 즉 과학적 예산 및 성과 평가 시스템 구축, 세 가지 주요 위험 통제 링크 (전후 상호 견제와 균형의 비즈니스 위험 통제 링크, 정보 시스템 통제 링크, 상대적으로 독립적인 내부 감사 링크) 를 보완하고 강화하여 재무 관리를 실현합니다.
첫째, 과학적 예산 및 성과 평가 시스템 구축
(1) 예산 편성 방법을 혁신하여 재무 예산과 전략 계획의 효과적인 연계를 실현하다.
그룹 회사는 매년 전략 계획을 수정하고, 계획 첫해의 구체적인 조치를 운영 가능한 연간 경영 계획으로 구체화한 다음 디지털화한다. 이를 바탕으로 요소 분석과 결합해 재무예산을 형성한다. 예산 편성은 하향식, 상향식, 상하로 결합된 조직 절차를 채택하고 있으며, 그룹 회사 예산위원회와 전략 기획위원회가 각 업무 단위의 전략 계획, 경영 계획 및 재무 예산에 대해 대화와 질문을 하고, 각 업무 단위의 예산을 최종 확정하고 성과 평가 책임서에 서명한다.
(b) 예산 모니터링 프로세스를 강화하여 예산 목표 달성을 보장합니다.
1. 실시간 예산 추적 시스템 구축
ERP 정보 시스템을 활용하여 실시간 데이터를 추출, 처리 및 반영하고, 관련 기능 부서는 정기적으로 예산을 비교하고, 주요 부서의 운영을 추적하고, 일상적인 실시간 모니터링을 수행합니다.
2. 정기 예산 조회 및 정류 시스템을 수립하십시오.
재무 부서에는 월별 경영 보고서가 있어야 하며, 경영 계획 실행과 재무 예산 차이의 원인을 분석하고, 기존 문제를 찾아내고, 즉시 회사 지도부에 보고해야 합니다. 분기별로 한 번씩 회사의 모든 고위 경영진과 각 업무 단위 지도자가 참가하여 각 부서의 성과에 대해 평론을 하고, 사람들에게 존재하는 문제를 일깨우고, 개선을 요구한다. 반년과 연중, 모든 관건은 모두 심사를 진행해야 한다. 반년 회의는 상반기의 업무를 총결하고 하반기에 정돈해야 할 내용을 제시하고, 등급과 장려를 포함한 일년 내내 정식 평가를 실시하며, 성과 평가 보고서를 생성할 것이다. 지속적인 프로세스 관리, 분석 및 평가를 통해 경영자가 의식적으로 높은 성과를 추구하고 경영 위험을 효과적으로 통제할 수 있도록 합니다.
3. 엄격한 예산 외 승인 절차
추가 자원 예산 신청을 엄격히 심사하는데, 자금에 중점을 둔다. 예산 관리가 심각해서 각 부서는 예산 조정을 할 권리가 없으며 반드시 그룹 회사의 비준을 거쳐야 한다.
(c) 성과 평가는 과학적이고 합리적이어야한다.
종합 예산이 효과적으로 시행될 수 있을지는 성과 평가가 중요한 역할을 한다. 전반적으로 성과 평가는 냄비밥도 할 수 없고, 아무것도 하지 않고, 빠른 소를 채찍질할 수도 없고, 선진적인 적극성을 꺾을 수도 없다. 첫째, 균형스코어 카드 제작을 통해 하향식 평가를 통해 이뤄졌나요? 피라미드? 성과 관리 책임 체인 두 번째는 성과 결과를 객관적으로 평가하여 관련 자원 조정의 근거로 삼는 것이다. 조정 기관과 같이 조정 성과가 좋지 않은 기업이나 사업 단위를 정리하다. 인원 편성 조정, 능력, 평범? 성과에 따라 운영자를 조정하십시오. 급여 분배를 강조하고 성과에 따라 임금을 분배하다. 성과 평가를 통해 기업 관리자들이 항상 정신을 차리고, 격차를 점검하고, 원인을 찾고, 후속 경영에서 개선하고, 성과건강, 신속성, 지속 가능한 성장을 추구하도록 유도한다.
두 번째는 세 가지 주요 위험 통제 링크를 개선하고 강화하는 것입니다.
(1) 전방 및 후방 상호 균형 비즈니스 위험 통제 링크.
1. 조직 구조 최적화를 조정하여 그룹 규제에 대한 조직 보장을 형성합니다.
조직 구조는 주로 지배 구조와 내부 기관 설정을 포함한다. 지배 구조는 주로 이사회, 감사회, 각급 지배인의 권권, 자격, 절차 규칙, 업무 절차를 명확히 하여 의사 결정, 집행, 감독이 서로 분리되어 견제와 균형을 이루도록 해야 한다. 자회사가 임명한 이사와 감사는 그룹 회사가 법에 따라 투자자의 의무를 효과적으로 이행하고 투자자의 권익을 보호할 수 있도록 정기 업무 보고와 중대 사항 보고 제도를 세워야 한다. 조건적인 기업그룹은 3 ~ 4 개 지사와 자회사를 감독하고, 지사와 자회사의 일상적인 경영관리 감독을 강화하고, 기업관리를 규범화하고, 위법 운영을 바로잡고, 자산 유출을 막을 것을 제안한다.
내부 기관은 과학, 간결, 효율성, 투명성, 견제와 균형의 원칙에 따라 발전 전략과 관리 요구 사항 등을 균형 있게 설정하고, 각 기관의 책임 권한을 명확히 하며, 직권 중복, 누락 또는 과집중을 방지하고, 각 사직, 책임, 상호 제약, 상호 조화의 작업 메커니즘을 형성해야 한다.
비즈니스 프로세스 제어를 최적화하고 견제와 균형 메커니즘을 형성하십시오.
위험 관리 시스템은 엔터프라이즈 그룹의 일상적인 관리 전반에 걸쳐 존재하며, 비즈니스 프로세스는 엔터프라이즈 위험 관리 시스템을 지원하는 중요한 요소 중 하나이며, 엔터프라이즈 위험 관리 시스템의 정상적인 운영을 보장하고, 기업의 일상적인 생산 및 운영에 대한 안정적인 지원을 제공하며, 엔터프라이즈 위험 관리 문제를 해결하는 기본 방법입니다. 업무 프로세스에는 다음과 같은 기능이 있어야 합니다. 첫째, 업무 프로세스는 기업의 경영 방향을 설명하고, 기업 경영진의 의사 결정에 대한 신뢰할 수 있는 근거를 제공하고, 기업 업무의 1 차 및 2 차 관계를 효과적으로 구분하며, 기업 통제 핵심 사항에 대한 전제 조건을 제공해야 합니다. 두 번째는 조정 기능입니다. 업무 프로세스는 부서와 직위 간의 상호 전달 관계를 명확하게 표현해야 한다. 어떤 의미에서, 그것은 부서와 직무의 책임을 명확히 하는 간접적인 도구이다. 셋째, 비즈니스 운영 지침 기능, 비즈니스 프로세스 내용은 상세하고 명확해야 합니다. 즉, 비즈니스 직원이 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해서는 안 되는지에 대한 문제가 명확해야 합니다. 넷째, 직무 분리 기능, 업무 프로세스는 위험 관리 시스템에서 호환되지 않는 직무 책임 분리의 중요한 내용을 해결해야 합니다. 다섯째, 성과 평가 측정 기능, 업무 프로세스는 특정 직무의 성과 평가 지표 설계에 대한 측정 기준을 제공합니다.
기업그룹은 구매, 판매, 투자, 자산 관리 등의 업무 내용을 중심으로 각 업무 프로세스에 존재할 수 있는 위험 부분을 분석하고, 각 과정의 워크플로우 및 통제 조치를 최적화하고, 견제와 균형 메커니즘을 형성하여 각 업무 중 중요한 위험을 방지하고 해결해야 합니다.
3. 각 항목의 내부 관리 제도를 개선하고 집행을 강화하다.
위험 관리 시스템 구축 요구 사항에 따라 그룹 내부 통제 관련 규칙 및 규정을 수립하고 고객 신용 관리, 외상 매출금 연체 관리, 선물 헤지 관리, 중앙 집중식 자금 관리, 재무 예산 관리, 성과 평가 및 보상 관리, 위험 관리, 투자 관리, 재고 관리, 감사 감사 및 기타 내부 통제 시스템을 개선하여 관리 및 제약 메커니즘을 표준화합니다. 동시에 그룹 회사는 감사, 성과 평가 등의 수단을 통해 감시를 강화하고, 내부 통제 제도의 집행을 확보하며, 제도의 존엄성과 권위를 유지해야 한다. 또한 급변하는 정보 환경에서는 제도 시행의 효과와 피드백을 면밀히 주시하고, 제도의 합리성을 지속적으로 살피며, 제때에 수정하고 개선하고, 제도의 선진성을 유지해야 한다.
(b) 정보 시스템 제어 링크
정보화는 그룹 통제에 없어서는 안 될 수단이다. 군조의 중점은 두 가지이다. 첫째, 프로세스 최적화 기업 관리의 좋고 나쁨은 주로 프로세스가 과학적이고 합리적인지 여부에 달려 있다. 프로세스 최적화 자체는 인공적인 것입니다. 그것을 고화하려면 문자 시스템만으로는 충분하지 않다. 정보 시스템은 프로세스를 고화하고 프로세스 효율성을 높이는 좋은 수단이다. 둘째, 위험 통제. 장사를 하는 데는 자금, 재무, 인사와 같은 많은 위험이 있다. 정보 시스템은 사람들에게 위험을 통제하는 것이 아니라 위험 통제를 위한 시기 적절하고 정확한 정보를 제공합니다. 정보 시스템을 통해 관리는 제도화되고, 시스템은 프로세스화되고, 프로세스는 정보화될 수 있으며, 실제로 프런트 (업무), 중대 (위험 관리), 백그라운드 (재무) 를 통합적으로 관리할 수 있습니다.
(c) 상대적으로 독립적 인 내부 감사 링크
감사 감사는 감사 대상 단위와 독립적이어야 하며 그룹 회사의 다른 기능 부서 및 감사 대상 단위의 주관 회사 리더와 독립적이어야 하며 그룹 회사 이사회에 대해서만 책임을 져야 합니다. 내부 감사의 독립성을 강화하는 동시에, 감사 방법은 위험 지향적 감사를 위주로 내부 통제 집행을 중점적으로 감독하고 제도 건설을 추진한다. 감사 대상은 내부 통제 제도에 중점을 두고 중점 기업, 중점 업무, 중점 사항에 대한 감사를 강화하고 핵심 직무 인원 집행 제도의 상황을 점검한다. 감사 범위는 다방면의 내부 통제를 요구하고, 업무를 중시하고, 제도 건설을 중시하고, 위험을 평가하고, 관리를 촉진해야 한다.
셋째, 재무 관리의 세 가지 통일을 실현하다
(a) 통합 회계 관리
기업은 어떻게 하고 있습니까? 정확한 재무 회계를 통해서만 이 데이터를 얻을 수 있다. 회계 정보의 진실성, 완전성, 제때, 그룹 회사 결정에 정확한 기초 정보를 제공하기 위해서는 그룹 내에서 회계체계와 회계규범을 통일하고 통일된 재무회계관리 규범을 실시해야 한다.
(b) 통합 자금 관리
자금의 중앙 집중식 관리, 한편으로는 융자권을 중앙 집중화하고, 지사, 자회사의 대외 융자 및 보증에 대한 승인을 강화하고, 무질서한 대출과 보증을 방지하며, 더욱 중요한 것은 자금 집중을 통해 각 부서의 업무 경영에 대한 감시를 강화하는 것이다. 한편, 그룹 회사의 자원 배치 기능을 강조하면서 그룹 회사는 입출력 원칙과 수익 위험 대응 원칙에 따라 각 단위의 자금 예산을 승인하고, 자금 흐름과 점유를 추적하고, 초과 예산 자금 분배를 엄격히 검토하며, 자금 배분을 핵심 업무 능력, 투입 산출 수준, 성장성이 높은 기업으로 기울인다.
(c) 재무 관리자의 통합 관리
지사와 자회사에 재무 책임자를 파견하여 일상적인 재무 모니터링을 실현하다. 임명된 재무책임자, 인사관계, 임금관계, 복지대우는 모두 그룹회사에 있어 해당 업무 단위와의 이익관계를 단절하고 재무인원의 직업윤리위험을 낮췄다. 임명된 재무 책임자는 지사와 자회사의 일상적인 재무 및 회계 활동을 조직하고 모니터링하며, 지사와 자회사의 주요 경영 결정에 참여하고, 구조 조정, 자원 할당, 주요 투자 및 기술 개발에 대한 그룹 회사의 주요 결정을 지사와 자회사의 예산에 이행하고, 지사와 자회사의 예산 집행을 감독하고 통제합니다. 자회사의 재무 보고서를 검토하고, 자회사 재무 회계사의 업무 관리를 담당하며, 자회사의 자산 운영 및 재무 상태를 그룹 회사에 정기적으로 보고합니다. 그룹회사는 재무주관을 임명해 자회사의 중대 재무회계활동과 모든 재무수지 과정을 감독하고 통제함으로써 자회사에서 그룹 회사의 전반적인 경영 방침과 목표를 전면적으로 관철하고 실현할 수 있을 뿐만 아니라 자회사 재무회계정보의 진실성과 객관성을 감독하고 그룹 회사의 권익을 효과적으로 보호할 수 있다.