맥도날드는 왜 실패했나요?

하라다 시대 맥도날드의 전략 변혁

(1) 마케팅 전략의 성공

2007년은 사업 운영에 있어 좋은 해였다

2007년은 하라다 시대 일본 맥도날드에게 가장 성공적인 해로 여겨져야 합니다. 빅맥, 와플버거 등 신제품 투자로 매출과 이익이 급증해 기존 매장 전체 매출이 전년 대비 10.2% 증가했을 뿐만 아니라 영업이익률도 100%나 증가했다. 4.2%(전년에는 2.1%).

더욱이 구역 가격 책정 및 기타 시스템의 도입으로 이익이 50억 엔 증가했으며, 단가가 높은 제품은 출시되자마자 센세이션을 일으켰습니다. 일본 맥도날드의 미래는 말로 표현할 수 없을 정도입니다. 밝고 찬란하게. 실제로 일본 맥도날드의 사업지표 중 상당수가 올해 신기록을 세웠다.

1월 14일 전 매장 일일 총매출 기록(23억 4,700만엔)을 세웠습니다.

8월 월별 매출 및 판매 건수 고객은 과거 최고 기록(463억9400만엔)을 세웠습니다.

9월 9일, 전 매장 일일 누적 매출 신기록(23억 8,200만엔)을 또 한번 경신했다. 1년 만에 처음으로 판매량 1억 장을 넘어섰다.

2008년부터 2010년까지 3년 동안 하라다는 고객 유치를 위해 두 가지 전략을 추가로 실행했습니다.

고객 수 증대 전략 1: 최고 품질의 로스팅 커피 출시

첫 번째 전략은 2008년 2월 최고 품질의 로스팅 커피 판매를 시작하는 것이었습니다. 이번 움직임으로 원래 식품 부문으로 양분되어 있던 패스트푸드 업계와 커피, 편의점 슈퍼마켓이 커피를 사러 오는 고객들을 두고 싸움을 벌이게 됐다.

최고급 아라비카 원두를 사용해 로스팅한 최고급 커피지만 한 잔 가격이 100엔(작은 잔)임은 물론 소비자들로부터 만장일치의 호평을 받고 있다. 저렴하고 맛있는 커피'를 선보이며, 2008년에는 오리콘 랭킹에서 '고객이 사고 싶은 커피 1위'라는 영예를 얻기도 했습니다.

맥도날드의 탑 로스팅 커피가 성공하는 데에는 두 가지 이유가 있습니다. 즉, 품질이 높을 뿐만 아니라 가격도 매우 저렴하다는 것입니다. 2010년 각종 매장의 커피 판매가격을 보면 도토르 원두커피(소컵)는 200엔, 벨로체(VELOCE)는 170엔, 스타벅스 드립커피(소컵)는 290엔, 툴리스 투데이스 커피(소컵)는 290엔이다. ) 가격은 290엔입니다. 대조적으로, 맥도날드의 최고 로스팅 커피 가격은 이들 매장의 1/2~3분의 1 수준에 불과합니다.

최고 품질의 로스팅 커피가 도입된 덕분에 2008년부터 2009년까지 맥도날드 매장을 방문하는 고객 수가 크게 늘어났습니다. 또한, 일본 맥도날드가 발표한 자료에 따르면, 최고 품질의 로스팅 커피는 2008년에 2억 6천만 잔의 판매를 달성했습니다. 시장에서는 일반적으로 맥도날드 매장을 찾는 고객 수가 증가한 것은 하오위안백위안 커피 출시에 따른 것으로 보고 있다.

최고급 로스팅 커피 출시 이후 맥도날드 고객 수는 2007년 8억 6,300만 명에서 2008년 9억 3,000만 명으로 늘어났을 뿐만 아니라, 2009년에는 9억 2,400만 명으로 늘어났다. 차트 4-6).

고객 늘리기 전략 2 : 전자쿠폰 발행

매장 방문 고객 증가에 탁월한 기여를 한 또 다른 마케팅 전략은 바로 마케팅 전략이다. 전자쿠폰 발행에 관한 사항입니다. 2007년, 디지털 마케팅을 조율하기 위해 McDonald's Japan은 NTT DOO Company와 공동 투자하여 "THE JV"라는 조직을 설립했습니다.

2010년 10월 전체 쿠폰(종이쿠폰 포함)에서 전자쿠폰이 차지하는 비중이 85%에 달하고, 그보다 더 높은 이유는 타 기업이 가장 먼저 이 개념을 성공적으로 도입했다는 점이다. 디지털 마케팅의 경력은 Yokogawa Electric, Schlumberger 및 Apple Computer와 같은 기술 회사의 관리자로서 Harada의 배경 및 연결과 관련되어야 합니다.

맥도날드 매장에서는 고객들이 일반폰이나 스마트폰에서 전자쿠폰을 사용해 상품을 구매하는 모습을 흔히 볼 수 있다.

2010년 매장을 방문한 고객 수는 9억 3,800만 명을 넘어섰습니다.

(2) 미국 본사의 압력: 호프만은 부사장으로 일본에 갔다

2004년 하라다가 CEO가 된 이후 맥도날드 일본의 사업 정책은 불운했을지도 모른다. 180도 바뀌는 운명을 맞이하게 됩니다. 그러나 이 문제는 2007년 미국이 일본 사업을 총괄할 사람을 파견하면서 사실상 확정됐다.

이 남자 이름은 데이빗이에요. 데이브 호프만. 2007년에는 점포 전략 및 마케팅 기획 전무로 상경해 사업 전략 조정과 프랜차이즈 체인 사업 확장을 맡게 됐다.

호프만은 학생시절 미국 맥도날드 매장에서 근로장학생으로 일했다. 1990년 대학을 졸업한 후 잠시 아서 앤더슨 컨설팅(Arthur Andersen Consulting)에서 근무한 뒤 1996년 미국 맥도날드 법인에 입사했다.

2005년에는 북미지역 및 글로벌전략부 전무를 역임했다. 경영학 석사 학위를 갖고 있으며, 회계 컨설팅 회사에서 근무한 경력이 있는 그는 '패스트 트랙'으로도 알려져 있으며, 원활한 경력을 갖고 있는 전형적인 엘리트라고 할 수 있다(주1).

호프만은 일본에 취임한 뒤 곧바로 체인 프랜차이즈 시스템 운영을 총괄하는 이사가 됐다. 또한 2007년부터는 직영점 전체 판매에 이어 가맹점 규모도 적극적으로 확대해 나가고 있다. 대부분의 사람들은 일본 맥도날드의 전략적 변화가 하라다의 결정에서 나왔다고 생각할 것이다. 하지만 사실 중장기적인 매장 전략(직영점 재판매, 가맹점 확대 등)이 호프만의 존재와 관련이 크다고 추측한다.

이는 미국 본사 공식 홈페이지에 게재된 호프만의 이력서를 보면 알 수 있다. 내용은 다음과 같이 번역됩니다.

2007년, David. 호프만은 부사장으로 일본에 파견돼 사업 전략과 프랜차이즈 사업도 총괄했다. 1000개가 넘는 직영 매장을 프랜차이즈 매장으로 성공적으로 전환했을 뿐만 아니라, 부진한 수익으로 400개가 넘는 지점을 폐쇄하기도 했다. 한편, 일본에서는 지속 가능한 프랜차이즈 시스템과 사업 조직도 확립되었습니다.

2009년 호프만은 일본 맥도날드 부사장으로 승진하는 동시에 '일본 리더십 팀'을 이끌며 영업이익, 자산수익률(ROA), 고객 서비스를 대폭 개선했다. 기회 등 국내 매출 전망 지표(주2) (위 내용은 미국 모회사 공식 홈페이지를 기준으로 저자가 번역한 것입니다.) 헤지펀드 회사가 직영점 매각을 제안했다

게다가 일본 맥도날드에서 호프만이 '프랜차이즈 확장 계획'을 맡을 때 뒤에서 조용히 일어난 또 하나의 중요한 사건이 있었다.

2006년 말 미국 본사가 미국 내 직영점 8000개 중 2300개를 모두 매각해 하반기에 출시키로 했다는 것이다. 2006년에는 직영 매장이 26%(글로벌 평균)만 남았고, 그 비율은 더욱 떨어졌다. 그런데 원래 계획대로라면 원래 1,500개 회사만 매각할 예정이었는데, 실제로 누군가의 추가 압력으로 그 수가 2,300개로 늘어났다고 하는데, 이 사람이 미국 헤지펀드 퍼싱스퀘어 캐피털(Pershing Square Capital)이었다. 윌리엄. 윌리엄 아크만(주 3).

퍼싱은 '액션 주주'로 알려져 있으며 미국에서 매우 영향력 있는 헤지펀드 회사이다(참고 4). 2005년에 퍼싱의 지분은 맥도날드 주식의 약 4.9%를 차지했습니다. 직영점 판매를 늘리자고 제안한 목적은 맥도날드의 운영 효율성을 높여 맥도날드 주가를 높여 향후 자신이 보유하고 있는 주식을 더 높은 가격에 팔 수 있도록 하기 위함이다(주5).

퍼싱은 맥도날드가 기업공개(IPO)를 통해 직영 매장의 65%를 매각할 것을 제안했다. 직영 매장을 프랜차이즈 매장으로 분할하고, 매장 부동산을 보증하는 증권을 발행하면 약 180억 달러의 자금을 조달할 수 있습니다.

또한, 조달된 자금을 부채 상환 및 회사 주식 환매에 사용할 수 있다면 맥도날드 본사의 부담은 가벼워질 뿐만 아니라 운영 성과도 향상될 것입니다. 또한, 프랜차이즈 점포 비중을 높이기 위해 직영점을 매각하는 것도 맥도날드 주가를 크게 상승시킬 수 있다(약 34달러에서 45달러, 50달러)(주6).

미국 맥도날드는 퍼싱의 제안을 공개적으로 거부했지만 실제로는 2006년부터 매장 리셀러 수를 계속 늘려왔다. 2007년까지 미국의 McDonald's는 자사 주식을 매입하는 것 외에도 직영 매장도 재판매하여 완전히 프랜차이즈 확장을 향해 나아갔습니다(주 7).

맥도날드가 직영 매장을 재판매하고 자사 주식을 다시 매입하는 관행은 2006년 연례 보고서에서도 확인할 수 있습니다. 7장에 등장한 새로운 멕시칸 패스트푸드점 치포틀레(Chipotle)는 이때 매각된 것으로 추정되며, 매각으로 회수한 돈도 자체 주식을 매입하는 데 사용됐다. 맥도날드 법인의 목표는 직영점 비중을 30% 이하로 줄이는 것이기 때문에 당연히 다른 나라의 협력도 필요하다. 이때 영국과 캐나다도 회사의 정책에 협조해야 한다.

가맹점을 확대하는 이유는 3장에서 설명한 것처럼 가맹점의 매출총이익률이 직영점에 비해 2~3% 더 높기 때문이다. 2007년에 들어서면서 직영점의 재판매와 가맹점 확대의 물결은 해외로도 확산됐다. 이로써 일본맥도날드의 직영점 재판매와 프랜차이즈 확대 움직임은 사실 글로벌 프랜차이즈 전략의 전환의 산물임을 알 수 있다.

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이 기사는 Haoyou Culture/Kousuke Ogawa "왜 맥도날드가 실패했는가?"로부터 출판 허가를 받았습니다. "맥도날드는 왜 실패했나요?" 》