기금넷 공식사이트 - 금 선물 - 돌파구 여행-ningdong 경영 과정의 첫 번째 단위 요약
돌파구 여행-ningdong 경영 과정의 첫 번째 단위 요약
너무 많은 부정적인 자원이 당신의 일을 가로막는다면, 당신은 뛰쳐나갈 수 없고, 당신이 예약한 목표를 달성할 수 없습니다. 이것이 바로' 곤경' 입니다.
부정적인 자원을 제거하거나 전환시키고, 긍정적인 자원이 주도적인 역할을 하도록 하고, 자신을 뛰쳐나갈 수 있는 방법을 강구하는 것이 바로' 파국' 이다.
일부러 다른 사람에게 부정적인 자원을 설치하여 그를 지나갈 수 없게 하거나, 그가 어쩔 수 없이 네 뜻대로 빙빙 돌게 하는 것이 바로' 게임' 이다.
첫째, 0 부터 시작하여 새로운 자원을 찾으십시오. 이전에는 시야에 들어가지 않았던' 무관한 자원' 을 찾고, 마이너스 자원과 무관한 자원의 통합, 마이너스, 마이너스, 마이너스, 마이너스, 마이너스, 마이너스, 마이너스, 마이너스, 마이너스, 마이너스, 마이너스, 마이너스.
둘째, 기존 것에서 새로운 것으로, 새로운 아이디어를 탐구하다. "자원" 을 재정의하고, 사고를 새롭게 해야 마음가짐과 행동을 바꾸고, 새로운 출구를 찾을 수 있다.
셋째, 무에서 유무에 이르기까지 허름한 성과를 깨뜨렸다. 많은 부정적인 자원들은 옮길 수 없지만, 차이가 있다. 과감하게 자아를 깨뜨리고 산산조각을 내야 극소수의 힘으로 부정적인 자원의 격차를 뚫고 나가서 다시 재결합하여 새로운 자아가 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)
또한 파국, 시찰-준비-인정-행동을 할 줄 알아야 한다. 먼저 형세를 보고, 준비를 하고,' 기회의 창' 을 정확히 찾고, 최적의 시기에 행동하고, 타이밍을 잡고, 효과적으로 플런지하고, 결국 성공하다.
하지만 모든 관리 게임이 깨질 수 있는 것은 아니다. 특히 네가 직접 만든 게임, 그리고 관계관리의 딜레마는 아니다.
(관계-중국인이 생활과 직장에서 구축하고 유지해야 하는 인간관계 네트워크. 과거에는 relationship 을 relationship 이나 connection 으로 번역하는 것만으로는 중국인의 이런 독특한 관념을 정확하게 표현할 수 없었다.
관리 과학의 본질은 모든 관리 문제가' 파국' 을 필요로 하기 때문에 어떻게 파국할 수 있다고 할 수 있다. 우리의 삶과 일은 실제로 깨졌습니다. 인생은 일련의 부서진 과정이라고 할 수 있다.
하지만 파국, 혹은 효율적인 파국을 할 수 있으려면 패턴이 있어야 한다.
지도자의 경우, 사람을 선발하고 일을 하기 전에 구도가 있어야 한다. 구조가 얼마나 큰지, 세상이 얼마나 큰지, 게임이 얼마나 깨질 수 있는지 알 수 있다.
예를 들어, 인간관계의 본질은 무엇입니까? 뭘 원하는거야? 상대방이 무엇을 원합니까? 길목은 어디에 있습니까? 이러한 관계를 분명히 보면 자연히 일 자체의 논리에 부합할 수 있다.
따라서' 구도' 라는 단어는 우선 동빈 관계이고,' 격' 은 동사,' 국' 은 명사, 목적어, 자원의 성격과 그 관계를 이해하는 것을 가리킨다. 구도의 건립은 우선 자원을 이해하고 상황을 이해하는 것이라고 할 수 있다. 당신이 진정한 통찰력을 가지고' 심법' 을 정련할 수 있을 때,' 구도' 라는 단어는 형용사가 되어 관리자의 존재 상태를 나타낸다. 즉, 우리는 이 사람이 구조가 작고 그 사람의 구조가 크다고 말한다.
전반적인 구도를 키우는 관건은 자신을 인식하고, 남을 이해하고, 인간성을 통찰하는 것이다.
자신을 이해하는 것이 모든 관리의 전제이다. 당신은 어떤 사람이고, 당신은 다른 사람의 눈에 어떤 사람입니까? 내가 모르는 장점과 단점은 무엇입니까? 나는 내부 통제 성격 (도전적인 일에 적합) 또는 외부 통제 성격 (안정된 위치에 적합) 입니까?
감성적 인식 외에도 도구 테스트를 통해 자신을 알 수 있습니다. 즉, MBTI 인격 테스트입니다. 그래야 너 자신을 더 잘 관리할 수 있다.
예를 들어 닥효과를 예방하고, 잠재 의식을 파악하고, 충동 유전자를 통제하는 것.
다른 사람을 관리하는 가장 분명한 방법은 모든 사람의 상태 자존감에 기반한 관리 프레임워크를 구축하는 것입니다. 즉, 관리자가 존중하고 자아실현해야 할 필요성을 충족시키는 것입니다.
좋은 관리자는 다른 사람을 배려하는' 생각을 바꿀 수 있는 능력' 을 갖추어야 하며, 다른 사람이 근무 상황을 바꾸고, 좋은 감정을 만들고, 직원의 동력을 자극하고, 직원의 타성을 통제할 수 있도록 노력해야 한다. 관리 가치를 창출합니다.
지도자가 되기 전에, 당신의 성장은 성공입니다. 지도자가 된 후 다른 사람이 성장하도록 돕는 것이 성공이다. (다른 사람에게 권한 부여)
1) 피어 투 피어 원칙을 따릅니다. 거의 모든 인간관계는 결국' 사회교환' 이며' 경제교환' 처럼 호혜 원칙을 따라야 한다.
2) 공평함을 조성한다. "공평함은 사람의 마음을 편안하게 한다." 관리자가 구도를 가지고 있는지 여부는 그가 진정으로 무엇이 공평한지 의식하느냐에 달려 있다. 이것이 바로 리더십의 내공이다. 지도자는 공평함을 창조할 수 있는 자신의 방법을 찾아야 한다. 정의는 목적이고, 공개는 과정이며, 공평은 결과이다. (존 F. 케네디, 정의명언)
3) "기업" 을 탐구하십시오. 진취성은 직원들이 능동적으로 일하는지 수동적으로 일하는지를 결정하는 자기 발동적인 업무 행위이다. 결과는 반드시 다를 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 관리자는 관리자 중심의' 실행력' 과 직원 중심의' 행복감' 을 균형 있게 조정하고 직원들의 자기개시의식과 주동성을 키워 사업심이 있는 직원을 보호해야 한다.
지도자는 당황하지 말아야 한다. 공황은 일종의 화학반응이다. 상황은 의식을 맑게 하고 내분비 계통을 변화시켜 행동상의 공황으로 나타나게 한다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 감정 주사 외에도 이성적 주사 방법을 파악해 공황상태를 관리해야 한다. 감정 주입 방법보다 이성 주입의 힘이 더 강하다.
감정은 의사 결정 과정의 주역이다.
1) 감정의 생성은 뇌가 작동하는 자연스러운 과정이며, 좋은 감정만 있고 나쁜 감정은 없을 가능성이 없다.
2) 감정 관리의 본질은 감정과 나쁜 감정을 통제하는 비율이다. 긍정적인 심리학은 좋은 기분과 나쁜 기분의 비율이 3: 1 으로 통제되어야 한다고 제안했다.
3) 감정이 제 1 생산력이다. 관리자는 스스로 긍정적인 감정을 유지하고 의식적으로 직원에게 전달해야 한다.
사람의 축소 효과는 선호도에 문제가 있어 특정 시점의 선호도에만 초점을 맞추는 것이다. 이런 축소는 왕왕' 내인' 에 의한 것이다. 체내에서 분비되는 이 화학 물질들은 행동의' 구동력' 인 구마라가 움직이지 않게 한다. 지도자로서' 내인' 을 알아야 하고, 사람을 관리하고 이해하려면 모든 사람의 생리상태를 이해해야 한다. 예를 들어, 다른 사람들이 특히 화가 났을 때 다른 사람들을 비판하지 마십시오. 관리는 적을 만드는 것이 아니라 좋은 동료를 얻는 것이다.
[초과 근무 문제로 인한 축소 효과 및 해결책]
사회학자인 하우차드는 거의 모든 지식 노동이 정서적 노동이라고 말했다. 야근은 종종 피로와 피로로 일에 대한 싫증을 초래할 수 있다. 적어도 나는 그것을 좋아하지 않으며 숨겨진 "축소 효과" 로 이어질 것입니다. 따라서 기존 상태에서 벗어나면 강한 의지가 될 수 있다.
Houchard 는 또한 조직이 때때로 정신과 문화의 힘을 특별히 강조한다고 말했다. 그 결과, 직원들은 정서가 충만해 보였고, 조직은 그들의 태도가 긍정적이고 사기가 높다고 생각했지만, 조직은 그의 마음이 사실상 피곤한 상태라는 것을 알지 못했다. 피로감이 일정 기간 지속되면, 직원들이 이직하지 않더라도 이런' 축소 효과' 는 긴장, 조급함, 짜증 등과 같은 직원 정서 부전을 초래할 수 있으며, 직원 간의 충돌이 증가할 수 있지만, 보이지 않는 것은 비공식 조직이 매우 활발할 수 있다는 것이다. "좁은 효과" 가 어느 정도 되면, 일반적으로 인력 이동이 크게 증가할 수 있으며, 특히 핵심 백본의 흐름은 조직에 큰 손실이다.
해결 방법
1) 새로운 초과근무 문화를 만들어야 한다. 초과 근무를 완전히 거부하는 것은 불가능하다. 초과근무는 이미 세계적인 현상이 되었기 때문에 미국 유럽 일본에 모두 존재한다. 그렇다면, 관건은 어떻게 야근의 잣대를 직원 내에서 통제할 수 없는 수준으로 잡는 것이다.
2) 조직은 시간 예산 및 시간 관리를 수행해야합니다. 우리가 전반적으로 회사를 종합적으로 관리하지 않았기 때문에, 단지 개인만을 의지하여 시간 관리 기술을 제고하면, 효과는 크게 할인될 것이며, 심지어 가장 심각한 상황에서도' 빠른 소를 채찍질' 하는 현상이 나타나 조직 내 골간 손실이 매우 심각해질 수 있기 때문이다.
잡스는 왜 검은색 풀오버와 청바지만 입고, 자크버그는 왜 매일 회색 티셔츠만 입을까? 그들의 목적은 정력을 절약하고 일에 집중하는 것이다.
사람의 정신에너지는 한계가 있고, 주의력은 시간과 돈보다 더 소중하다. 우리는 정신에너지의 손실을 줄이고, 인지에너지를 유지하고, 가장 중요한 일에 집중해야 한다. 한국 드라마를 보고 가십 뉴스를 훑어보는 것은 어떤 의미에서 너의 주의력과 시간을 소모하는 것이다.
관리자는 주의력 집중 상태를 유지하고, 휴식과 조정에 주의를 기울이고, 인지 에너지를 유지하고, 직원 업무에 대한 간섭을 최소화하고, 직원의 정신적 손실을 줄여야 한다.
직장에서의 모든 사람의 표현은 두 가지로 귀결될 수 있다. 하나는 능력이고, 다른 하나는 욕망이다. 욕망과 능력도 다른 사람을 이해하는 두 가지 단서이다.
욕망의 배후에는 핵심 개념인 동기가 있다. 이것은 다른 사람과 관리를 이해하는 기초이다. 세 가지 동기가 있습니다. 더 흔합니다.
1) "성취 동기". 이런 동기를 가진 사람들은 특히 자신이 우수한 기준에 도달하여 경쟁 환경에서 이길 수 있기를 바란다. 즉, 우리가 흔히 말하는' 그들은 특히 승부욕이 강하고 출세하고 싶어 한다' 는 것이다. (알버트 아인슈타인, 도전명언). "
2) "권력을 얻는 동기". 권력은 다른 사람에게 영향을 미치는 능력이자 사회적 인정, 자존감, 자기 실현의 필요를 충족시키는 한 사람의 상징이다. 관리학자들은 인간의 권력 동기를' 개인의 권력 동기' 와' 사회권력 동기' 로 나누었다. 개인 권력 동기란 무엇인가? 권력이 있는 사람입니다. 그는 언제나 권력으로 문제를 해결하려고 하는데, 권력의 느낌을 중시한다. 사회권력 동기를 가진 사람들은 권력을 장악하는 목적은 모두를 단결시키고 조직의 목표를 공동으로 완성하는 것임을 알게 될 것이다.
3) "소속감을 얻는 동기". 속된 이해는 한 사람이 함께 모여 좋은 인연을 맺기를 바라는 것이다. 그러나 사람의 귀인 동기는 강하고 약하다. 어떤 사람들의 귀인 능력은 매우 강하지만, 개인의 능력은 강하지 않지만, 표현도 별로 좋지 않다. 그들은 자신이 이 집단에 속해 있다고 느끼고, 심리적으로 기분이 좋고 안정감을 느낄 수 있다고 생각한다. 반대로, 어떤 사람들은 매우 능력이 있지만, 주관적으로 어떤 집단에 속하는데, 특히 다른 사람의 감정에 무관심하기 때문에, 아무리 잘 표현하더라도 사람들에게 배척당할 수 있다.
지도자의 이성은 우선 부하 직원의 요구와 동기를 이해하는 데 반영되어야 한다. 왜냐하면 모든 사람의 행동은 자신의 동기에 기반을 두고 있기 때문이다. Maslow 의 계층 적 요구 이론을 사용하여 "건강 요인" 과 "동기 부여 요인" 의 이중 나선을 개인 목표와 조직 목표의 일관성을 촉진하는 방법을 이해함으로써 좋은 팀과 좋은 조직을 만들 수 있습니다.
[2 요소 이론-80 이후, 90 후 관리 방법]
80 대, 90 대 세대는' 보건요소 위주, 인센티브가 부족하다' 고 말했다.
사람이 직장에 들어가는 것은 단지 두 가지 요구를 만족시키기 위해서이다. 첫 번째 범주는 의식주 생활의 기본 수요를 충족시키는 것이다. 직장 조건은 통행할 수 있고, 조직은 직원들에게 필요한 환경을 제공하고, 인간관계도 지나간다. 이것이 바로 관리의' 보건요소' 다. 보건 요인을 만족시키는 것은 한 사람이 일을 안정시키기 위한 충분한 조건이다. 두 번째 범주는 자기 실현과 존중의 필요성입니다. 임금 복지가 남보다 높습니까? 승진 경로가 더 원활하지 않나요? 사람은 사회에서 체면, 성취감, 만족감을 얻을 수 있습니까? 이러한 요소는 "인센티브 요소" 입니다.
어떻게 2 요소 이론으로 80 후와 90 후를 관리합니까?
첫째, 임무는 가능한 한 명확해야 한다. 가르시아에게 보내는 편지' 는 독초로, 관리자들이 집행력을 강조하며 게으름을 피우는 표현이다. 관리자는 사람들에게 작업 방향을 크게 주는 것이 아니라 비교적 명확하게 질문을 할 수 있어야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 물론, 어떤 직업은 탐구적이어야 하지만, 젊은이의 경험과 능력을 미리 고려하여 그 일이 그에게 적합한지 판단해야 한다. 솔직히 말해서, 어떤 일은 우리 스스로 하고, 어떻게 해야 할지 모르겠다. 이런 상황에서 너는 포용적인 태도를 가져야 하고, 시간을 좀 더 내서 한 젊은이와 소통하고 토론해야 한다. 동시에, 경험 많은 중급 임원들을 잘 배치해야 한다. 그들은 젊은이들을 지도할 수 있고, 필요한 경우 도움과 지도를 할 수 있어야 한다. 매우 인내심이 필요합니다. 이것은 심리적 준비입니다.
둘째, 작은 목표를 잘 설정한다. 관리자는 큰 목표를 중간 목표와 작은 목표로 나누는 데 능숙해야 한다. 목표가 작을수록 평가주기가 짧을수록 효과가 좋습니다. 젊은이들이 게임처럼 임무를 완수하고, 그 과정에서 자신감과 능력을 쌓는 데 도움을 준다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 젊은이를 이끌고' 작은 걸음으로 빨리 달려라' 는 것을 배우려면 한 회사가 젊은이를 관리하는 것은 게임 경기와 비슷하다. 목표가 명확하고 상금 격차가 크다. 공개투명성, 중상 중벌, 젊은이의 경쟁력을 충분히 동원했다.
셋째, 시기적절한 피드백. 한 젊은이가 지도자에게 무언가를 썼는데, 지도자가 말했다. "그걸 놓아라." 그리고 반달 동안 아무런 기척도 없었다. 잠시 후, 지도자는 또 이 일을 생각하고, 그에게 네가 지난번에 한 그 물건은 안 되고, 너는 다시 한 번 할 수 있다고 말했다. 그런 다음 지도자는 많은 새로운 아이디어를 말했습니다. 이 젊은이에게 주는 느낌은 이전의 일은 기본적으로 헛수고였다는 것이다. 회사 외부의 상황이 빠르게 변하고 지도자가 새로운 생각을 갖는 것은 정상이다. 그러나 이 지도자는 얼마 전 부하 업무에 대한 무관심한 태도를 반성할 만하다. 한 단계가 완료되면 반드시 명확한 평가가 있어야 한다. 특히 80 후, 90 후, 반드시 즉각적인 피드백이 있어야 한다.
넷째, 격려에 인색하지 마라. 젊은이들이 단계적 성과를 거둘 때는 반드시 제때에 긍정하고 적절히 표창해야 한다. 이 세대의 젊은이들이 성장하는 과정에서 부모와 선생님은 줄곧' 좋은 아이를 격려하라' 는 원칙을 고수해 그들을 교육해 왔다. 긍정에 대한 내면의 열망은 이전 세대보다 훨씬 강하다. 따라서 그들의 호소를 존중해야 한다. 이는 마스로의 수요 계층 이론의 기본 원칙이기도 하다.