의사 결정의 시기를 어떻게 파악합니까?

로크 웨빌은 ITT 영국 자회사인 영국 벨 통신 기술 회사의 사장이다. 광섬유와 통신 기술의 관계에 대한 그의 높은 비전으로 인해, 그는 많은 이사들이 대륙 광섬유 회사를 합병하기로 한 결정에 동의하도록 설득했다. 그러나 대륙 광섬유 회사는 확실히 생산 기술이 우수하고 제품 시장이 좋은 회사임에도 불구하고, 일부 이사들은 이 결정에 반대한다. 반대 의견은 대부분 재정적 고려에서 나온 것이다. 이를 위해 거의 10 억 달러를 모아야 하기 때문에 회사가 상당한 위험을 감수할 수 있기 때문이다. 이에 따라 이들 반대이사들이 이사회에서 소수에 불과하지만 광섬유사 인수합병이 투표로 결의안을 통과시키는 것을 막을 수는 없지만, 결국 회사가 정해진 시간 내에 충분한 인수자금을 마련할 수 없다면 그 결의안은 무효로 간주된다. 자금을 모으는 시한이 촉박하여 결과도 만족스럽지 못하다. 자금을 모으지 못하면 웨빌의 인수 결정이 허사가 될 뿐만 아니라 회사에서도 끝날 것이라는 예측이 나왔다.

그러나 웨빌은 서두르지 않았다. 기금 모금 기한이 다가오자 회사는 스페인 국가통신사업 재건과 이집트 해외통신사업이 매우 매력적이라는 입찰 초청장을 받았다. 웨빌의 회사는 이런 종목에서 매우 우세하고 경쟁력이 있다. 웨빌은 세심한 연구를 거쳐 두 팀을 파견하여 입찰에 가입했다. 낙찰은 회사의 이익과 생존으로 회사 전체와 일치한다. 불행히도 이 회사는 이 두 프로젝트에 입찰하지 못했다. 실패의 중요한 원인은 회사의 우수한 기술과 일치하는 광섬유 생산의 수량과 규격이 요구 사항을 충족하지 못하기 때문이다. 회사의 요구에 따라 광섬유를 생산하고자 하는 기업이 제시한 조건은 회사가 반드시 낙찰되어야 생산할 수 있다는 것이다. 그 회사의 입찰자는 이 매듭을 풀 수 없어 결국 실패했다.

웨빌은 이사회를 소집하여 입찰 실패의 원인과 결과를 심사했다. 이사들은 아쉬움을 금할 수 없었다. 이러한 프로젝트 중 하나의 이윤은 회사의 연간 소득의 절반을 초과할 것이기 때문이다. 실패의 손실은 과소평가해서는 안 된다. 회의가 끝나자 한 이사가 갑자기 이번 인수합병에 대한 모금자금 기한을 연장하고 즉각적인 표결을 요구했다. 투표 결과는 만장일치로 통과됐고, 인수합병에 가장 반대하는 사람들까지 찬성표를 던졌다. 물론, 웨빌은 쉽게 자금을 모아 대륙섬유회사를 제때 인수했다. 합병에 반대하는 일부 이사들은 깊은 후회를 표하고 웨빌에게 사과했다. 이들은 인수합병에 반대하는 것이 입찰에 해를 끼쳐 실패를 초래했다고 인정했다. 이 사건은 올바른 의사결정 시기를 선택하면 상대를 효과적으로 줄이거나 설득할 수 있다는 계시를 준다.

상대는 네가 이겼기 때문에 입장을 바꾸지 않고, 자신의 문제에 대한 반성 때문이다. 웨빌은 올바른 의사결정 시기를 택하여 의사결정의 난이도를 낮출 뿐만 아니라 상대방의 존경을 받았다. 따라서 의사 결정 성공의 절반은 적절한 시기를 선택하는 것이다. 타이밍은 의사결정의 효과뿐만 아니라 의사결정이 순조롭게 시행될 수 있는지도 결정한다. 특히, 의사결정에는 많은 선택이 있지만 시행할 수 있는 기회는 독특할 수 있다는 점을 기억하는 것이 중요하다.

의사결정 시기를 파악하면 종종 적은 노력으로 더 많은 효과를 얻을 수 있다는 것을 알 수 있다.

1862 년 7 월, 미국 남북이 전쟁을 벌였다. 링컨 대통령은 국회의원을 소집하여 방금 내린 결정을 발표하고 싶다고 말했다. 대통령은 큰소리로' 농노 해방' 을 선포했다. 즉 남방 각 주의 노예들에게 인신의 자유를 주는 것이다. 선언이 낭독되자 온 장내가 쥐 죽은 듯이 조용해졌다. 이것은 당시 큰 동작이었고, 반드시 미국 전역에서 북방을 포함해 큰 파문을 일으킬 것이다.

국무장관 W 수어드 (W. Seward) 는 연합의 지지자들이 최근 군대의 행동을 재조정했고 링컨 대통령의 종이 선언은 필사적인 조치로 오해될 수 있다고 제안했다. 상황이 더 밝을 때까지 기다리지 않는 이유는 무엇입니까? 링컨은 서워드의 건의를 받아들여 선언 반포를 9 월로 연기했다. 이때 안티텀 전투는 남방군의 공격을 조직했는데, 이런 상황에서 대통령의 결정은 미국 지지자들이 더 쉽게 받아들일 수 있다.

한 가지 결정이 반대될 가능성이 높을수록 적절한 시기를 선택하는 것이 더 중요하다는 것을 쉽게 알 수 있다.

2004 년 1 1 월 30 일, 조씨는 중항유 (싱가포르) 유한회사 (이하 "싱가포르 회사") 가 투기 선물에서 5 억 5 천만 달러를 크게 잃고 싱가포르 법원에 사법보호를 신청했다고 발표했다. 국내외 여론이 떠들썩하다.

2005 년 2 월 18 일, 사건의 핵심 인물인 싱가폴 전 사장 진구린이 신화통신사 기자와의 인터뷰에서 조가 어떻게 한 번에 의사결정 기회를 놓쳤는지 공개했다.

첫 번째 놓친 기회: 싱가포르 기업 위기가 시작되었을 때 글로벌 유명 위험평가기관인 스탠더드 푸르의 논평에 따르면 싱가포르와 모회사가 세부적인 문제를 제때에 처리하면 싱가포르는 5 천만 달러면 곤경에서 벗어날 수 있다고 합니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

두 번째로 놓친 기회: 중항유그룹은 2004 년 10 월 3 일에야 사건의 심각성을 이해하기 시작했다. 당시 장부 적자는 8000 만 달러였다. 당시 중항유그룹이 창고를 줄이기로 결정했다면 전체 창고의 실제 손실은 1 억 달러를 초과하지 않을 것이다. 그러나 조의 지도자 대부분은 휴가를 보내고 있다.

세 번째로 놓친 기회: 2004 년 10 월 9 일 싱가포르 회사는 공식적으로 그룹에 서면 긴급 요청을 했습니다. 당시 창고를 줄이면 실제 손실은18 억 달러여야 한다. 그러나 16 일까지 조재씨는 연석회의를 열어 연구를 진행했다.

네 번째로 놓친 기회: 위기 발생 후 국내외 많은 대기업들이 중항유그룹에 여러 차례 연락해 싱가폴 회사가 옵션 문제를 해결할 수 있도록 지원하고자 합니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이 가운데 BP 는 위험을 2 억 달러 이내로 통제하고 싱가포르 회사에 대한 장기 청산과 협상을 진행하는 두 가지 방안을 제시했다. 2004 년 1 1 하지만 그날 밤 10 이 넘었고, 진구림은 국내 본부 당직 한 그룹 지도자에게 전화를 걸어 지시를 요청했을 때 그룹 사장이 결정하겠다고 했다. 사장은 당교에서 공부하고 휴대전화는 꺼진다. 그룹 위기 관리 팀 구성원 중 누구도 전화를 받지 않았다. 이렇게 되면 협상을 통해 이익을 얻고 손실을 줄일 수 있는 마지막 기회도 잃게 된다.

현재 우리나라 기업의 결정은 대부분' 단선 승인 모델' 이다: 책임자-부서장-담당 부사장-사장. 반면에, 원활하고 원활한 위기 처리 메커니즘은 아직 확립되지 않았다. 이러한 두 가지 원인으로 인해 의사 결정이 비효율적이며, 위험에 처했을 때 공황, 무력감, 수동적인 기다림이 흔히 발생하며, 시간이 너무 지연되어 의사결정 시기를 늦추기 쉽다.

의사 결정의 기회는 많을 수 있지만, 기회를 잃을 때마다 더 많은 비용을 지불하는 것을 의미한다.