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어떻게 성과 평가를 잘 할 수 있습니까?
성과 평가 프로세스
1, 자세한 직책 설명 및 직원 급여에 대한 합리적인 교육
가능한 한 많은 작업을 정량화하십시오.
직원 위치의 합리적인 배치;
4. 콘텐츠 분류 평가
5. 기업문화의 건립, 어떻게 사람을' 인재' 가 아니라' 재료' 로 만드는 것은 심사 전에 고려해야 할 중요한 문제이다.
6, 작업 목표를 명확히하십시오.
7, 명확한 직무 책임;
8, 작업 태도 (이니셔티브, 협력, 팀, 헌신 등) 에서. ), 작업 결과, 작업 효율성 및 기타 평가;
9. 각 내용을 구체적인 등급으로 세분화하고, 각 등급은 하나의 점수에 해당하며, 각 등급은 통일된 기준으로 설명해야 합니다 (예: 우수한 등급은 같은 종류의 사원들 사이에서 두드러지게 나타나야 하며, 구체적인 예시로 증명해야 합니다).
10, 직원에게 신고할 기회.
성과 평가 원칙
1, 공정성 원칙
형평성은 인사 성과 평가 제도를 수립하고 시행하기 위한 전제조건이다. 불공평하면 성과 평가의 역할을 발휘할 수 없다.
2. 엄격한 원칙
성과 평가가 엄격하지 않으면 형식으로 흐를 것이다. 나쁜 성과 평가는 직원의 실제 상황을 충분히 반영하지 못할 뿐만 아니라 부정적인 결과를 초래할 수도 있다. 성과 평가의 엄격함은 다음과 같습니다. 명확한 평가 기준이 있어야 합니다. 진지한 심사 태도를 가져야 한다. 엄격한 심사 제도와 과학적이고 치밀한 절차 방법이 있어야 한다.
3, 단일 헤드 평가 원칙
모든 수준의 직원에 대한 평가는 피평가자의 "직계 상위" 가 수행해야 합니다. 직접 책임자는 피등급자의 실제 업무 성과 (성적, 능력, 적응력) 를 가장 잘 알고 있으며 실제 상황을 반영할 가능성이 가장 높다. 간접 상급자 (즉 상급자의 상급자) 가 직계 상급자에 대한 평가 의견을 무단으로 수정해서는 안 된다. 간접 상급자의 평가 결과 조정과 수정은 배제할 수 없다. 단두평가는 평가의 책임을 분명히 하고, 평가 체계와 조직지휘체계를 일치시키고, 업무조직의 지휘기능을 강화하는 데 더욱 유리하다.
4, 결과를 공개하는 원칙
성과 평가의 결론은 나에게 공개해야 하는데, 이것은 성과 평가 민주주의를 보장하는 중요한 수단이다. 이렇게 하면 수험생들에게 자신의 장단점을 알리고, 시험 성적이 좋은 사람들이 더욱 분발하고, 계속 진급할 수 있게 한다. 시험 성적이 좋지 않은 사람도 승복하고 진보할 수 있다. 한편 성과 평가에서 발생할 수 있는 편견과 각종 실수를 방지하고 평가의 공정성과 합리성을 보장하는 데도 도움이 된다.
5, 보상과 처벌의 결합 원칙
성과 평가 결과에 따르면 상벌이 있어야 하고, 업무 실적의 크기와 좋고 나쁨에 따라 상승과 하락이 있을 뿐만 아니라, 이런 상벌은 정신적 격려와 관련이 있는 것이 아니다. 그리고 성과평가의 진정한 목적을 달성하기 위해서는 임금, 상여금, 물질적 이익과 연계되어야 한다.
6, 객관적 평가의 원칙
인원 평가는 명확한 평가 기준을 바탕으로 객관적인 평가 데이터를 목표로 주관성과 * * * 감각의 침투를 최소화해야 한다.
7, 피드백 원칙
평가 결과 (의견) 는 반드시 피평가자에게 피드백을 주어야 한다. 그렇지 않으면 평가에서 교육 역할을 할 수 없다. 평가 결과를 피드백하는 동시에, 평가 대상자에게 의견, 긍정적인 성적과 진보, 설명이 부족하며, 앞으로의 노력에 대한 참고의견을 제공해야 한다.
8, 차이 원칙
평가 등급은 명확한 구분이 있어야 하며, 서로 다른 평가 의견에 대해서는 급여, 승진, 사용에 뚜렷한 차이가 있어야 하며, 평가 * * * 를 하고, 직원들의 진취심을 북돋아야 한다.
9, 정보 대칭 원칙
모든 정보가 대칭적이고 감독하기 쉬운 일은 성과 평가에 적합하다. 어떤 정보든 비대칭적이고 감독하기 어려운 일은 지분 인센티브에 적합하다. 이것은 경방 설중흥이 다년간의 실전 과정에서 얻은 결론이다.
질문 2: 성과 평가 업무는 성과 평가 주기를 어떻게 해야 합니까?
1, 중급 간부 성과 평가 주기는 반년 평가와 연간 평가입니다.
2, 직원 성과 평가 주기는 월별 평가, 분기별 평가, 연간 평가입니다.
3. 월별 평가 시간은 매월 25 일 1, 2,4,5,7,8, 10, 1 1 으로 예정되어 있습니다
분기별 평가 일정은 3 월, 6 월, 9 월의 매월 25 일이며, 평가 보고서는 다음 달 5 일에 발표됩니다.
반년 심사기간은 6 월 25 일부터 7 월 10 이전에 심사 상황을 에스컬레이션할 예정이다.
연간 심사 기간은 65438 년 2 월 25 일부터 이듬해 10 월 25 일까지입니다.
넷째, 성과 평가의 내용
1, 3 급 이상 중급 간부 평가 내용
(1) 리더십 (2) 부하 교육
(3) 사기 (4) 목표 달성
(5) 책임감 (6) 자기 동기 부여
2, 직원 성과 평가 내용
(1) 품성: 정책수준, 직업정신, 직업윤리.
(2) 역량: 전문 수준, 전문 역량, 조직 역량.
(3) 근면: 책임감, 업무 태도, 출석.
(4) 성과: 업무의 질과 수량, 효율성, 혁신 성과 등.
질문 3: 어떻게 하면 성과 평가를 잘 할 수 있을까? 1. 그룹 본부 개요 현재 그룹 본부는 약 300 명, 10 개 부서를 설립하여 인사부, 종합사무소, 재무부, 전략기획부, 감사부, 법무부, 관리정보부, 당무부, 위험관리부, 등 기능부서다 그룹에는 40 개 이상의 1 차 자회사, 1000 개 이상의 2 차 자회사가 있습니다. 그룹 본부의 관리 모델은 관리 지주 모델이다. 본부에는 업무 부서가 없고, 각 부서는 주로 자회사의 해당 모듈 관리를 담당한다. 직원들은 주로 다년간의 근무 경험을 가진 직원으로 구성되며, 대부분 본과 석사 학력, 평균 연령은 43 세이다. 둘. 현행 성과 평가 모델 소개 본사 부서 직원의 성과 평가에서 회사는 목표 관리 모델을 채택하고 인적자원부 조직이 실시하며 각 부서는 구체적으로 실시한다. 3 단계로 가다: 1. 연초에 목표를 세우고, 연초에 사업 목표를 세우다. 각 직원에 대해 설정된 지표는 주로 업무 내용 위주로, 1 인당 약 5- 10 목표다. 목표 제정은 부서의 직접 지도자 (감독) 와 직원 본인 확인을 거쳐야 최종 부서의 동의가 효력을 발휘할 수 있다. 2. 중기 업무검토와 평가는 분기말 인사부 조직 각 부처가 직원의 중기 업무에 대해 회고하며, 주로 직원 자평의 형식으로 진행되며, 지난 분기의 업무 진도와 효과를 평가하고, 직접 지도자 (총감) 가 확인한 후 부서에 보고하여 기록한다. 그러나 중기 평가는 개인의 연간 실적에 직접적인 영향을 미치지 않고, 일을 개선하고 연간 목표 달성을 촉진하는 수단일 뿐이다. 3. 매년 말 인적자원부가 연말 집중 평가를 조직하고, 직원은 인터넷에' 개인년도목표 완성표' 를 작성하고, 개인업무완성상황에 대한 종합적인 자평을 실시하고, 직접지도자 (총감) 에게 제출하고, 감독으로부터 평가의견과 건의를 제출하며, 부서에 제출하고, 부서지도부의 비준을 거쳐 최종 연간 성과평가 결과를 산출한다. 이 과정에서 직원의 자기평가는 30% 안팎의 가중치를 차지하고, 직접지도자 (감독) 는 50% 의 가중치를 차지하며, 최종 부서지도부의 의견은 20% 의 가중치를 차지하지만, 제도에는 명확한 규정이 없다. 4. 평가 결과의 운용 직원의 연간 성과 평가 결과는 우수, 직무, 기본 직무, 무능력 등 4 회로 나뉜다. 그 중' 우수' 와' 적격성' 은 합격이며, 다른 조건에 부합하는 승진 및 임금 조정을 받을 수 있다. "기본 직무에 적합하다" 는 것은 승진하고 임금을 조정할 권리가 없다. 2 년 연속' 기본적직' 으로 일자리와 임금 대우를 조정하다. "무능력" 자는 재교육을 받을 것이고, 훈련 후에도 여전히 회사의 요구에 부합되지 않으면 회사는 노동계약 해지를 고려할 것이다. 셋째, 현재 성과 평가 모델에 존재하는 문제는 평가 빈도가 낮지는 않지만 (1 년에 네 번) 실제 운영에는 여전히 많은 문제가 있어 직접 성과 평가 시스템이 허황되고 있다. 주로 1, 업무는 수량화하기 어렵고, 평가를 수량화할 수 없다. 앞서 언급했듯이 본사 부서의 직능으로 각 부서의 업무는 기본적으로 일상적인 관리를 위주로 한다. 재무 지표, 판매 지표 등 수량화할 수 있는 지표가 없다. 따라서 질적 묘사는 평가의 주요 방법이며, 이는 평가의 모호성을 직접적으로 초래하고 점수를 매기기 어렵다. 심사가 실시된 후, 서로 입씨름하는 현상이 불가피해 직접 지도자가 혼란에 빠지기 쉬우므로, 개인의 직감으로 점수를 매겨야 하며, 심사 결과의 객관성을 보장하기 어렵고, 효과가 크게 할인될 수밖에 없다. 한편, 평가 지표를 수량화하기가 어렵기 때문에 직원들이 게을러지고, 일을 미루고, 일을 미룰 수 있고, 일이 많으면 일이 적고, 생산성이 떨어지는 나쁜 국면을 초래할 수도 있다. 2. 평균 연령이 크게 높아 집행 스트레스가 크다. 본부의 평균 연령은 42 세, 러시아워는 45 세이다. 대부분의 직원들은 이미 여러 해 동안 회사에서 근무해 왔으며, 다시 직업을 선택하는 능력이 비교적 약하다. 그래서 그들에 대한 평가는 진정으로 제도화되기 어렵고, 또한 지도자가 채점 과정에서' 한마당' 을 하게 하기 쉬우므로, 심사 결과가 객관적이지 않고 심지어 무효가 될 수도 있다. 탈락한 사람은 탈락할 수 없고, 인재의 흐름도 실현하기 어렵다. 3. 심사가 불투명해서 직원들이 심사 결과에 불복한다. 심사에서 직접 지도자 (주임) 와 부서 지도부는 모두 단독으로 점수를 매겼다. 직원 확인 과정이 있을 수 있지만 형식으로도 비슷하고 ... >> 와 비슷합니다
질문 4: 성과 평가를 잘 하는 방법?
첫째, 부문 간 평가의 원칙을 명확히 한다
성과 관리의 일반적인 원칙은 공정성, 정의, 공개, 객관적, 수량화 등 많다. 그러나 IPD 와 같은 R&D 모델의 경우 이러한 평가 원칙으로는 충분하지 않으며 다음과 같은 더 높은 수준의 원칙이 필요합니다.
책임-결과 중심 원칙: R&D 관리에서 부서 간 평가는 부서 작업이 아니라 전체 개발 프로세스의 최종 결과, 즉 신제품의 시장 성공을 기반으로 합니다. 부서 간 평가의 핵심은 시장, 조달 및 제조 부서의 책임 기여도를 상세히 구분하는 것이 아니라 시장, 판매, 조달, 제조 및 R&D 부서 협력의 공동 결과입니다. IPD 를 도입하는 많은 기업들이 이와 관련하여 충분한 지침을 제공하지 않고 각 부서의 공헌을 일방적으로 강조하는 것은 여전히 순수한 기능 평가 아이디어이다.
팀 원칙: R&D 관리에서 부서 간 평가는 부서 단위가 아니라 전체 개발 팀 단위로 이루어집니다. 마케팅, 판매, 조달, 제조 및 R&D 부서는 제품 개발 팀의 자원 부서로서 제품 개발 팀에 팀 목표를 달성할 수 있는 적절한 팀 멤버를 제공합니다. 각 팀 구성원은 팀에서 자신의 부서를 대표하며 역할 개념을 강조합니다. 여기서 강조해야 할 것은 공동 성공이지 순수한 부서 성공이 아니다!
둘째, 부문 간 책임을 명확히 한다
많은 기업들은 새로운 개발 모델이 부서 간 협력이 필요하다는 것을 인식하고 있지만, 개발 과정에서 각 부서의 역할과 책임은 종종 명확하게 정의되지 않아 검토 과정에서 다른 부서의 구체적인 공헌을 명확히 할 수 없습니다.
IPD 에서 광력은 주로 제품 개발에 사용됩니다. PDT 는 프로젝트 설립부터 제품 개발, 제품 마케팅, 양산에 이르기까지 제품 개발의 전 과정을 관리하는 다기능 제품 개발 팀입니다. PDT 의 주요 목표는 제품 라인 IPMT 프로젝트 임무서의 요구 사항에 따라 재무 및 시장에서 패키지의 성공을 보장하는 것입니다.
PDT 의 기본 특징은 재무, 제조, 마케팅, 조달, R&D, 품질, 기술 지원 등 다양한 부서에서 회원이 온다는 것입니다. 구성원은 자신의 기능 부서를 대표하며 PDT 관리자의 지도 하에 비즈니스 목표를 달성하기 위해 함께 노력할 것을 약속합니다.
PDT 의 역할과 활동은 상세한 역할 정의와 활동 템플릿에 의해 결정되며 과학적이고 효과적인 부서 간 평가의 기초입니다.
질문 5: 어떻게 성과 평가를 잘 할 것인가라는 질문은 너무 커서 여기서 대답할 수 없다. 나는 책을 좀 사거나 자료를 참고하여 공부할 것을 건의한다.
질문 6: 성과 평가를 잘 하는 방법? 여기서 볼 수 있듯이 귀사의 내부 관리는 완벽하지 않습니다. 그러나, 만약 당신이 단지 이 문제를 해결하고 싶다면, 당신은 목표 책임 관리를 시도할 수 있습니다. 즉, 그들에게 목표를 설정할 수 있습니다. 분야 사람들을 위해, 당신은 결과만 보고, 결과의 질을 평가한다 ~ 이런 식으로, 당신은 단지 그들이 당신에게 목표를 설정하게 하면 된다. (목표가 합리적인지, 당신이 그들에게 요구할 수 있는지, 그리고 당신이 측정할 수 있다 ~) 그런 다음, 그들을 사후 심사하고, 그들의 완성과 품질에 따라 보너스를 줄 수 있다. (그러나 이런 경우는 성과 평가 시스템이 필요하다.
심사체계가 어떻게 되는지에 관해서는, 인터넷에서 관련 자원이나 문서를 검색하고, 다른 사람이 어떻게 하는지 보고, 자신의 생각을 결합하고, 직원들과 이야기를 나누고, 그들의 생각을 듣고, 심사체계에 참여하는 관계자들과 토론하면, 심사의 대범하다는 것을 알 수 있다.
질문 7: 성과 평가 및 관리 방법;
1, 회사의 경영 전략에 따라 성과 평가 관리를 엄격히 배정합니다.
회사의 실제 상황에 따라 성과 목표를 설정하십시오.
팀과 개인의 성과는 달라야 한다.
4, 보상과 처벌이 분명하고 사심이 없다.
질문 8: 성과 평가에서 피드백을 잘 수행하는 방법: 많은 인적 자원 관리자들은 피드백의 중요성을 이해하지만 실제 업무에서는 효과적으로 실행할 수 있는 경우는 거의 없습니다. 이유를 묻자, 그들은 모두 자신의 고충을 토로했다. "골치 아픈 문제가 너무 많아서 어떻게 해야 할지 알 수가 없다." 따라서 업무는 종종' 성과가 좋지 않다' 는 경우가 많다. 평가 결과를 직원들에게 효과적으로 피드백하는 방법을 알지 못하는 경우가 많다. 피드백 과정에서 자위성의 저촉감이 생기기 쉬우며, 심지어 상급자와의 다툼이 일어나기도 하기 때문이다. 이는 그들 사이의 관계뿐만 아니라 그들 사이의 관계에도 영향을 미치고, 성과 평가 업무는' 성과 실현도 통제' 의 역할만 할 수 있기 때문이다. 분석: 성과 평가에 피드백이 없는 이유는 피드백 관리 방법이 비과학적이고 불완전하며 피드백 정보를 받는 동안 피평가자의 반응이 효과적으로 통제되지 않는 문제입니다. 평가 결과에 대한 피드백은 성과 평가의 마지막 부분이자 예상 효과를 달성하는 핵심 링크입니다. 피평가자의 성격 특성, 문화적 배경, 성장 경험, 지능 수준, 자기 방어 메커니즘, 인지 요구와 스타일, 성장 배경 등이 다르기 때문에 같은 방식으로 피드백하는 동일한 평가 결과가 다른 반응을 일으킬 수 있습니다. 따라서 긍정적인 결과를 얻기 위해서는 피드백을 받기 전에 직원들을 연구하여 직원마다 다른 피드백 방식을 결정해야 합니다. 직원에 대한 연구 및 분석 직원에 대한 연구에는 다음과 같은 측면이 포함됩니다. 직원 관찰. 인적자원부 또는 주관부는 직원에 대한 관찰을 강화하고 직원의 행동, 말하기 습관, 업무 수행 및 다른 직원과의 교류를 통해 성격 특징을 결정해야 한다. 직원과의 커뮤니케이션 일상 업무에서 인사부 또는 해당 주관부서가 직원과 자주 접촉하기 때문에 직원을 더 잘 이해할 수 있는 기회를 제공합니다. 이러한 직접적인 교류를 통해 우리는 직원들을 더 깊이 이해하고 그들을 이해할 수 있다. 직원에 대한 간접적 이해 직원의 성격에 대한 세부 사항 중 일부는 인적자원부나 주관부에 의해 쉽게 파악되지 않기 때문에 피드백 대상에 익숙한 직원들을 통해 더 많은 것을 알 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 직원명언) 성격 유형 테스트에는 기업이 직원의 성격 특성을 더 과학적으로 파악할 수 있도록 많은 과학적 규범의 테스트 방법과 척도가 있습니다. 데이터 수집 및 집계는 직원의 문화적 배경, 성장 경험, 성장 환경과 결합하여 직원들을 더 잘 이해하고, 그들이 좋아하는 것, 싫어하는 것, 꺼리는 것, 받아들일 수 있는 것, 어떤 피드백 방식을 받아들일 수 없다는 것을 알 수 있습니다. 피드백 방법을 선택하여 직원을 이해하면 피드백 방법을 선택하고 사용하는 문제입니다. 피드백의 과정은 사실 소통의 과정이다. 따라서 공식 또는 비공식 커뮤니케이션을 통해 공식 피드백 또는 비공식 피드백을 사용할 수 있습니다. 공식 피드백 공식 피드백에는 대면 피드백, 단체 토론 피드백 및 온라인 이메일 피드백이 포함됩니다. 그중에서도 대면 피드백 형식을 위주로 하고, 다른 두 가지 피드백 형식을 보완한다. 면접 피드백 공식 피드백 방법의 핵심은 면접 피드백이다. 면접이 유효하게 하려면 평가자와 피평가자 모두 충분한 준비를 해야 한다. 이 준비 과정에서 먼저 5 WIH: 1, 왜 면접 (왜) 을 명확히 해야 합니까? 2. 면접이 뭐예요? 3. 당신은 어떤 곳을 선택했습니까? 4. 언제? 5. 인터뷰 대상자 (누구)? 6. 면접은 어떻게 진행합니까? 이러한 모든 준비 활동은 피평가자의 연구 결과에 따라 진행되어야 한다. 직원의 특성, 성격 특성 등에 따라 1, 실사구시, 일부 화살 등 여러 가지 방법을 선택할 수 있습니다. 2. 성적을 긍정하고 부족을 지적하다. 적극적으로 참여하고 함께 토론하십시오. 어떤 사람들은 세 가지 형태의 피드백 면접을 비교했다. 첫 번째는 간단한 설득으로 직원들에게 평가 결과를 알려주고 개선 방법을 설명하는 것이다. 두 번째는 평가 대상자에게 자신의 장점과 단점을 알려주고, 어떻게 자신을 향상시킬 수 있는지 말하라고 하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 자기관리명언) 셋째, 피평가자가 토론에 적극적으로 참여하여 새로운 업무 목표를 설정하게 하는 것이다. 이 세 가지 방법은 단독으로 사용하거나 조합하여 사용할 수 있습니다. 토론 피드백은 성과 평가 결과를 한 그룹에 넣어 토론하면 주관적인 실수나 평가자 요인으로 인한 오류를 수정할 수 있으며, 향후 업무에서 수정할 수 있도록 일부 평가 지표가 직원에게 얼마나 중요한지를 명확히 할 수 있습니다. 그룹 토론에서 다음 사항에 유의해야 합니다. A. 적절한 그룹을 선택하여 토론해야 합니다. 예를 들어, 작업장 근로자, 같은 부서의 직원, 같은 등급의 다른 부서의 직원 ... >>
질문 9: 직원 성과 평가를 잘 수행하는 방법? 첫째, 우리는 다양한 부서 직원의 평가 규칙을 발표해야합니다.
둘째, 직원 평가 세부 사항을 검토, 작성 및 요약할 수 있는 충분한 인력이 있어야 합니다.
마지막으로, 완벽한 상벌 제도와 감독 메커니즘이 있어야 한다.
질문 10: 어떻게 성과 평가의 프로세스 관리 1 을 잘 할 수 있습니까? 명확한 발전 전략: 자신의 자원의 장단점을 분석하고, 내외 환경에 따라 실행 가능한 발전 전략을 개발하며, 최소한 하나의 대략적인 발전 목표가 있어야 성과 평가가 지향적인 역할을 할 수 있다.
2. 조직 분업 명확화: 분석 작업, 기업의 업무 프로세스 명확화, 기업의 특징에 적합한 조직 구조 체계 구축 각 분업의 업무 책임과 각 직위 간의 협력 관계를 명확히 하다.
3. 성과지표 결정: 분업과 책임을 명확히 하는 기초 위에서 기업의 발전 목표에 따라 각 직위의 성과지표를 합리적으로 제정하고, 지표가 명확하고, 정량화가 합리적이며, 계층이 충만하고, 책임이 제자리에 있도록 보장한다.
4. 성과연계 급여: 성과평가 결과를 임금과 연계시켜, 정말 상근벌태의 역할을 한다.
5. 성과 승진과 연계: 성과 평가 및 사원 승진 결과는 사원 분진을 장려하는 주요 참고 기준입니다.
6. 성과 교육 연계: 성과 평가 결과를 교육의 근거로 직원 역량의 교육, 교육, 개발 및 향상의 관건을 파악합니다.
7. 정확한 심사사고: 심사를 위해 심사하고 벌을 위해 심사하는 관리사고를 포기한다. 성과 평가의 프로세스 관리 강화, 완벽한 성과 평가 시스템 구축, 사람 중심, 피드백 강화, 지속적인 성과 개선 촉진