Nike 회계사가 되는 방법

나이키: Just do it은 일이든 생활이든 스포츠이든 생각날 때마다 개성을 중시하는 나이키의 문화를 반영한 ​​것입니다. 스포츠, 퍼포먼스, 자유롭고 편안한 스포츠맨십'은 나이키가 추구하는 개인화된 기업 문화입니다.

나이키의 개인화된 마케팅

1. 나이키가 창립된 배경. 1960년대 당시 회사의 CEO인 필 나이트(Phil Knight)는 고급스럽고 고품질의 운동화가 시장성이 있을 것이라고 판단하여 1980년대에 이르러 운동화 산업에 혁명을 일으켰습니다. 회사는 마케팅 기계가 되었습니다. 1986년부터 1996년까지 회사의 주식 수익률은 연간 평균 47% 증가했습니다. Fortune지는 회사 이름 내에서 상위 1000개 회사 중 하나로 선정했습니다. 현재 이 회사는 골프 토너먼트 등의 행사를 주최하고 스포츠 장비와 의류도 판매하는 스포츠 기계로 자리매김했습니다.

2. 나이키 문화의 개성

'스포츠, 퍼포먼스, 자유롭고 편안한 스포츠맨십'은 나이키가 추구하는 개인화된 기업 문화입니다. 이러한 독특한 기업 문화는 회사 창립자인 필립 나이트(Philip Knight)에 의해 만들어졌습니다.

나이키는 르 꼬르동 블루 스포팅 굿즈(Le Cordon Bleu Sporting Goods)로 설립됐고, 나이트가 스탠포드 경영대학원 재학 중일 때 어떤 트랙의 생각을 무작위로 모아 만든 논문이다. 그리고 필드 운동선수들과 스포츠 팬들은 같은 목표를 염두에 두고 글을 썼습니다: 아디다스를 물리치고 더 많은 선수들을 일본에서 생산되는 고품질의 저렴한 운동화로 만들어보자는 것입니다. /p>

나이트는 회사 창립자로서 오레곤 대학교 육상팀에 발탁되어 프로 선수가 된 이후 늘 자신의 끝없는 개인적 노력과 기업 윤리를 회사 운영에 통합해 왔습니다. 중거리 주자였던 그는 스포츠 용품에 대한 열정이 식었고, 이후 폴란드의 한 물가에서 회계사로 5년 동안 일했으며, 그의 비즈니스 감각도 이때 발전한 것으로 드러났다. Bill Ball은 항상 자신의 스타 운동선수를 위해 맞춤형 운동화를 만들었습니다. 그는 육상 팀은 개인 선수들로 구성되며 각 선수는 자신의 성과를 향상시키기 위해 끊임없이 노력해야 한다고 말했습니다. "종점은 없다"와 프라이스 워터하우스가 준 영감은 "비즈니스 행동의 가장 기본적인 원칙"이다. 나이키의 역사는 위의 두 가지 신조를 바탕으로 개인의 투쟁 정신을 조화시키는 과정이다. Knight와 Bowerman은 1972년에 Blue Ribbon을 공동 창립하고 이름을 Nike로 변경했습니다. 그때부터 이 회사의 트레이드마크 신발은 아시아에서 생산되기 시작했습니다. >Never Ending은 Nike의 기업 문화였습니다. 당시 Adidas, Puma 및 Tiger는 1970년대 초반 미국 운동화 시장을 장악했습니다. 운동화는 편안할 뿐만 아니라, 그러나 건강과 젊음의 상징이기도 하다. 이는 대부분의 사람들이 열망하는 이미지다. 운동화가 대중화를 앞두고 있지만 '아이언 트라이앵글'은 이러한 발전 추세를 파악하지 못했지만 '나이키'는 이에 부딪혔다. 1974년 Bowerman 코치는 와플 철 틀에 우레탄 고무를 넣어 새로운 유형의 신발 밑창을 만들었습니다. 이런 종류의 밑창은 "벽 비스킷" 유형으로 밑창에 작은 고무 둥근 못이 있어 시중에 판매되는 다른 인기 밑창보다 탄력성이 뛰어납니다. 겉보기에 단순한 제품 혁신으로 Knight의 사업이 빠르게 개척되었습니다. 1976년 나이키의 매출 창구는 전년도 830만 달러에서 1,400만 달러로 급증했습니다. Nike는 1970년대 후반까지 새로운 스타일의 운동화를 개발하는 데 막대한 투자를 했으며 그 중 다수는 생물학, 화학, 실험 생물학, 공학 기술 및 산업 디자인 분야의 배경 지식을 갖고 있었습니다. 과학, 화학 및 다양한 관련 리더십. 이 강력한 연구 인력은 140개 이상의 다양한 스타일의 제품을 개발했으며 그 중 다수는 시장에서 가장 새롭고 기술적으로 진보된 제품입니다. 이러한 스타일은 다양한 발 유형, 체중, 달리기 속도, 훈련 프로그램, 성별 및 다양한 기술 수준에 맞게 설계되었습니다.

다양한 스타일, 다양한 가격 및 다양한 용도를 갖춘 이러한 제품은 수천 명의 주자들을 끌어 모았고 Nike가 모든 종류와 능력을 갖춘 수백만 명의 사람들에게 가장 완벽한 범위의 운동화를 제공하는 제조업체라는 느낌을 갖게 했습니다. 성장하는 산업에서 매우 매력적인 이미지입니다.

영원한 기업 철학에 의지해 1979년 신제품 출시와 강력한 프로모션을 기획해 나이키는 시장 점유율 33%에 이르렀고, 마침내 아디다스, 푸마, 타이거 빌드의 원조로 자리 잡았다. "철의 삼각지대"가 되어 판매 스타가 되십시오. 1981년에는 시장 점유율이 50%에 달해 아디다스를 훨씬 앞지르게 되었고, Knight 자신도 Forbes 잡지가 선정한 미국에서 가장 부유한 400인 목록에 포함되었습니다. 나이키는 모험심이 넘치는 선구적인 회사입니다. 회사가 위치한 푸른 오레곤 주에서 잘 설계된 문화를 키워왔습니다. 나이키의 고위 관리자는 이렇게 회상했습니다. "마치 형제애로 가득한 환경에 있는 것 같았습니다." 6개월 후 Knight의 경영진은 전략을 논의하기 위해 회의를 가집니다." 이 시끄러운 파티는 "tit for tat(tit for tat)"으로 유명합니다. Knight는 항상 대결을 장려하고 심지어 장려했으며 다른 모든 사람들과 마찬가지로 다른 사람들의 큰 비난을 받아들였습니다. Nike 기업의 위치는 캠퍼스와 마찬가지로 숲, 조깅 코스, 호수 및 축구장을 갖추고 있습니다. Knight는 세상이 충분히 혼란스럽고 근무 시간이 집처럼 자유로워야 한다고 믿습니다.

나이키의 독특한 기업 문화는 많은 젊은이들을 끌어 모으고 있습니다. 나이키 직원의 40%는 30세 미만입니다. 하루 일과가 정오에 2시간씩 스포츠와 여가 활동으로 구성되어 있습니다. "캠퍼스" 근무 시간을 중심으로 일하고 밤까지 일하며 회사에 대한 충성심이 매우 높습니다. Nike의 경영은 엄격하지 않지만 Adidas를 깨뜨려야한다는 강한 신념은 전체 팀을 하나로 묶습니다. 회사 마케팅 담당자는 “나이키가 하는 일과 나이키가 하지 않는 일을 본능적으로 판단할 수 있다”고 말했다. 아마추어 육상 연맹을 비웃는 육상부장과 소름 끼치는 캐릭터에 해당하는 테니스 선수인 "완전히" Iree Nastase를 비웃었습니다. 이러한 반전통적인 운동선수들이 나이키로부터 자금을 지원받은 후, 그들은 나이키에게 정통성에 도전하고 진취적인 에너지의 이미지를 부여했습니다. Knight는 자신이 설립한 회사에 대해 자신의 자녀들을 위해 열정을 쏟았으며 매일 회사 업무에 깊이 관여했으며 필요할 때마다 사무실을 드나들었습니다. 나이트는 대부분의 시간을 사무실 옆 오두막에서 보냈습니다. 더러운 세탁물이 물건 더미와 서류 더미 옆에 놓여 있었습니다. 집에 들어오는 사람이 거의 없는 상황에서 Knight는 "일단 사람들을 집에 들어오게 하면 하루 종일 드나들게 될 것입니다."라고 불평했습니다.

나이키는 결국 자신만의 기업가 정신으로 미국 시장에서 아디다스를 이기는 것이 나았지만, 1980년대 초 리복이 주요 경쟁자로 떠오르자 , 남성 스포츠웨어 생산에 주력하는 나이키의 문화는 근시안적인 것 같습니다. 나이키는 여성들에게 인기가 높은 부드러운 가죽의 아로빅 신발의 중요성을 예견하지 못했다. 1986년 리복은 나이키를 제치고 업계 선두가 됐다. 이에 영감을 받아 Knight는 상표 무결성을 유지하는 핵심 업무를 지원하는 관리 규칙을 개발했습니다. 1981년에 그는 회사 내에서 새로운 변화를 시작했습니다. 그는 대규모 신발 부서를 여러 개의 작은 부서로 나누어 각 부서가 일종의 스포츠 신발을 담당함으로써 제품 개발 프로세스를 가속화했습니다. 그는 일련의 생산, 판매 및 광고 링크를 구축했습니다. 이 시스템은 다음과 같이 회사를 구성합니다. 전체. 그 결과, 회사는 다양한 신발 스타일을 개발하기 위해 협력했으며 광고를 나이키 신발의 강렬하고 감각적인 이미지를 만드는 수단으로 활용했습니다.

(2) 마케팅 전략 혁신의 원동력은 문화적 컨셉의 혁신에서 비롯됩니다.

회사와 제품에 대한 완벽하고 역동적인 이미지를 창출하는 것이 회사의 전략적 목표입니다. Knight는 십대들이 모방 능력이 강하고 브랜드에 극도로 민감하다고 믿습니다. 따라서 캠퍼스에서 유명인의 옷은 종종 모방의 대상이 되기 때문에 가장 매력적인 운동선수가 Nike를 입을 수 있는 한 틀림없이 수백만 명의 사람들을 끌어들일 것입니다. 전국적으로 많은 사람들의 모방.

최고의 월드클래스 스타이자 인기남인 조던은 나이키 특유의 에토스, 즉 완벽하고 역동적인 업무 스타일을 훌륭하게 파악했습니다. 나이키는 이 "최초의 비행인"을 후원함으로써 스포츠를 사랑하는 수백만 명의 사람들에게도 우상이 되었습니다. 이제 나이키는 매출 40억 달러의 대기업으로 성장하면서 반(反)전통적인 이미지가 위협받고 있다. 한 비즈니스 평론가는 “나이트는 나이키가 미국 비즈니스와 스포츠의 결합체로 빠르게 변모하고 있다는 점을 깨달았다. "Knight 자신은 다음과 같이 믿습니다. "가족 사업이 커지면 사업을 식히기 위해 조심해야 하지만 불을 끄지는 마십시오." 미국에서는 매 판매가 이루어지지만 세 쌍 중 하나입니다. 여행용 신발에는 Nike의 상표인 Swooshk가 표시되어 있지만 분석에 따르면 1994년 5월 31일을 기준으로 Nike의 올해 총 재정 수익은 6% 감소한 37억 달러가 될 것입니다. 가장 큰 농구화 판매 시장도 나이키의 가장 중요한 발전 잠재력이 있는 시장은 유럽과 일본이지만 이들 두 국가의 경제는 그다지 번영하지 못하고 있다.

문제의 핵심은 지난 몇 년간 나이키의 성장을 이끌어온 소비자들, 즉 10대와 20대 초반의 젊은층이 운동선수의 홍수에 지쳐 있다는 점이다. 신발. 클래스 광고. 그들은 새롭고 덜 상업적인 것, 즉 견고한 가죽 신발과 같은 것을 찾고 있습니다. 이 모든 것이 Nike의 주가에 영향을 미쳤습니다. 주가는 1990년 11월에 정점에 이르렀고 1992년까지 40% 하락했습니다. 한때 23억 달러 가치였던 Knight의 35% 주식은 현재 13억 달러 가치에 불과합니다. 많은 분석가들은 Nike가 최저점에 도달했다고 믿고 있습니다. 그들은 1995년에 Nike의 이익이 12%, 즉 약 3억 1600만 달러로 증가할 것으로 추정합니다. 1992년 회계연도 수익에는 여전히 뒤처져 있지만 3월 15일에 발표된 3분기 실적은 월스트리트가 찾고 있던 좋은 소식의 신호를 보냈습니다. 여름 동안 주문량이 약간 증가했으며 새로운 농구화 라인을 포함한 새로운 스타일이 소매점에서 인기를 끌 것입니다. 그러나 56세의 Nike 회장은 자신이 그래야 한다는 것을 알고 있기 때문에 여전히 걱정하고 있습니다. 이미 포화된 미국 시장에서 그가 한때 창출했던 성장을 이룰 수 있도록 말이죠. 그는 회사의 성공에 결정적인 혁신과 기업가 정신을 잃지 않으면서 위의 목표를 달성하는 방법이라는 두 가지에 대해 많은 시간을 투자했습니다. 기사는 수수께끼에 빠져 물러납니다.

회사의 목표를 달성하려면 기업문화 개혁이 필수적이다. Knight는 몇 달 동안 Nike의 일상 업무에 관여하지 않았습니다. 현재 회사의 어려운 상황에 대처하기 위해 Knight는 다시 한번 회사의 의사 결정에 참여했습니다. 실제로 나이키는 사업부장인 크리스 반 다이크에게 "케이트가 돌아왔다"고 말했다. 2월 중순, 나이키 회장은 오레곤에 있는 자신의 해변 별장에서 31명의 고위 관리자 회의를 소집했는데, 그 중 8명은 해외 지점의 관리자이다. 회의에서 그는 6월에 42세의 클라크가 66세의 나이키 회장 채드 도나휴의 뒤를 이을 것이라고 발표했습니다. 이 새로운 임명은 회사의 폭넓은 지지를 받았습니다. 커뮤니케이션 링크를 강화해 타인의 장점을 끌어내는 클라크의 능력을 충분히 확인하는 동시에 '후발자'인 나이키가 마음껏 발휘할 수 있는 큰 무대도 마련했다. 하지만 이 새로운 전략에는 Nike 모든 부분의 완전한 협력이 필요합니다. 중간관리회의에서 키웨이케 사장은 60명의 관리자에게 '협동경영'의 중요성을 설명했다. 나이트는 평소 회의를 좋아하지 않았지만 뒷줄에서도 회의에 참석했다. Clark은 Nike가 의사소통 채널을 더 명확하게 만들고 의사결정 속도를 높이는 데 충분한 노력을 기울이지 않았다고 말했습니다. "협력은 우리 DNA에 있습니다. 하지만 몇 사람이 홀에 모여 결정을 내리던 시대는 지났습니다." Clark이 그를 초대할 때까지 Knight는 참을성 있게 귀를 기울였습니다. 더블 브레스티드 수트에 초라한 로퍼를 신은 나이트는 조금 흐트러진 모습이었다. 그는 천천히 통로를 따라 걸었고, 불빛이 그를 사로잡자 흐릿한 눈을 가늘게 떴으며, 다음과 같은 농담으로 의사소통 채널의 중요성을 강조했습니다. "며칠 전 션 에크하르트가 머리에 개구리를 이고 있는 집에 들어왔습니다. 바텐더는 그게 뭐죠?'라고 묻자 개구리는 '모르겠어요. 엉덩이에 혹이 생겨서 시작됐어요'라고 답했습니다. 나이트는 농담으로 매니저들에게 메시지를 전했습니다. 예: 감각을 잃지 않고 성공해야 합니다. 유머와 반항적인 문화.

미국에서는 나이트처럼 직원들 앞에 나타나자마자 직원들을 기쁘게 할 수 있는 CEO는 소수에 불과하다. . 역사.

스포츠맨십과 비즈니스 정신이 나이키를 만들었고 나이트의 기민함과 능력을 단련시켰습니다. Knight가 시작했을 때 Nike는 아무 것도 아니었지만 Adidas를 물리치고 자신의 브랜드를 만들었습니다. 그의 성공 비결은 첫째, 스포츠에 대한 사랑이고, 둘째, 비즈니스 관행의 규칙을 어기는 것입니다. 그는 여전히 접이식 Oakley 선글라스를 착용하고 있으며 기분 나쁜 농담을 하는 데에도 주저하지 않습니다. 그는 흥분되고 차분한 사람입니다. 그의 직원들은 기꺼이 그와 함께 나이키 신화를 창조하기 위해 노력하고 있으며 그 이상은 원하지 않습니다. 그럼에도 불구하고 나이트는 무엇보다도 유능한 사람이었습니다. 그는 지난 몇 년간 경쟁에서 승리하기 위해 마라톤에 나섰을 때 나이키가 6년간의 가장 어려운 발전 끝에 벽에 부딪혔다는 것을 분명히 알고 있습니다. 이제 연간 매출이 거의 40억 달러에 머물면서 Knight는 이러한 침체에서 벗어날 방법을 찾고 있습니다.

(3) 추가적인 개혁과 혁신, 새로운 마케팅 전략 구현

포화되어 있는 미국 시장에서 입지를 다지기 위해 Nike는 '외관' 기술을 업데이트하고 새로운 운동화와 다양한 운동화 시리즈. 그는 또한 Van Dyke가 감독하는 2억 달러 규모의 오프 렌트 스포츠웨어 부문을 확장하기 위해 노력할 것입니다. 투박한 외관을 지닌 여행용 신발은 신발업계에서 유일하게 인기 있는 상품이다. 아웃도어 스포츠 용품 부문은 생산량과 수익을 두 배로 늘린 Timberland Co.와 같은 강력한 동료들과 이 분야에서 경쟁할 것입니다. Knight는 1996년까지 이 부문이 Nike의 가장 수익성 높은 부문이 되어 매출이 5억 달러에 이를 것이라고 확신합니다.

동시에 나이키도 판매 방식을 바꿨다. 실외 사업부는 여피와 알려지지 않은 새로운 세대의 고객에게 판매에 집중했지만 Nike가 운동선수의 추천과 TV 광고를 통해 Nike 신발에 대한 관심을 끌 수 있을지 의심스럽습니다. 그들을 끌어들이고 대중의 냉소주의에 맞서기 위해 나이키는 사상 최대 규모의 홍보 캠페인을 시작했습니다. 1994년 봄, 나이키는 광고 형식을 조정했습니다. 은퇴한 농구 스타 마이클 조던(Michael Jordan)이 시카고 화이트삭스 유니폼을 입고 성인 야구 스프링 리그에 나타났고, 나이키는 이를 기회로 삼아 야구 순수주의자들을 유감스럽게 생각하는 투어 상품 진열장으로 만들었습니다.

기업 이미지를 계획할 때 또 중요한 것이 재고 관리 시스템인데, 기업에서는 이를 무시하는 경우가 많다. 이 시스템은 "선물"이라고 불리며 Nike의 지속적인 수익성의 핵심입니다. Nike는 소매업체가 총 구매 금액의 80%를 6~8개월 전에 미리 예약하도록 요구합니다. 이러한 방법으로만 Nike는 배송 시간을 보장하고 10% 할인을 제공할 수 있습니다. 그러다 보니 나이키는 수급 상황과 주문 상황을 잘 알고 있기 때문에 주문에 따라 생산을 준비할 시간이 충분하다. 이를 통해 과도한 재고를 방지하고 아시아 지점에서 이상적인 공장도 가격을 얻을 수 있습니다. 소매업자들은 시장에 대한 그들의 평가가 틀리면 이 신발에 갇힐 것이기 때문에 이 시스템을 싫어합니다. 그러나 나이키 시장은 그들에게 행운을 시험해보라고 유혹했습니다. Nike의 경쟁사들도 같은 일을 하고 있었지만 Nike가 체결한 거래에 따라 제품 배송을 시작했을 때는 이미 한 발 앞서 있었습니다. Reebok의 Carmody는 "나이키는 우리보다 훨씬 강력한 강력한 물류 시스템을 가지고 있습니다."라고 말했습니다.

(4) 마케팅의 교차문화 문제

교차문화 문제는 모든 사람이 겪는 문제입니다. 다국적 기업은 운영 및 관리 과정에서 만나게 됩니다. 독일의 아디다스는 나이키와 리복의 유럽 최대 경쟁자이다. 유럽인들은 본능적으로 대륙에서 생산된 모든 것을 선호합니다. 아디다스는 이를 틈타 나이키를 상대로 강력한 공세를 펼치고 있다. 게다가 나이키 운동화는 한 켤레당 80~200달러에 팔릴 정도로 비싸서 일부 유럽인들이 받아들이기 어렵습니다. 이에 대해 나이키는 의도적으로 유럽인들의 심리적 특성에 부응하려고 노력하고 있다. 예를 들어, 프랑스 젊은이들은 과시하는 것을 좋아하므로 미국인들은 자신의 지위를 표현하려는 욕구를 충족시키기 위해 신발에 가격표를 붙입니다. 네덜란드에서는 25세 이상의 사람들은 흰색 운동화를 선호하는 반면, 25세 미만의 사람들은 밝은 색상의 운동화를 선호하는데, 나이키는 이를 다르게 취급합니다.

유럽과 미국의 문화 전통의 차이로 인해 일부 유럽인들은 미국 제품을 싫어하게 됩니다. 프랑스 파리의 패션 디자인 학교에 다니는 룰리 씨는 운동화를 신는 것을 극도로 싫어한다고 말했습니다. 그녀는 "단순히 타락한 것입니다. 신발을 닦지 않는 것도 그중 하나이지만, 가장 역겨운 것은 운동화를 신는 것입니다."라고 말했습니다. 운동화를 신은 직장 여성은 '못생겼다'. 그러나 동시에 디즈니랜드나 미국 영화처럼 미국 문화도 유럽에서 큰 시장을 갖고 있으며, 나이키는 미국 이미지를 이용해 유럽의 '스니커즈 패밀리'를 형성하고 있습니다. Knight는 국제 시장이 Nike의 전략적 초점이라고 말했습니다. "우리 모두는 몇 년 안에 회사의 해외 사업이 국내보다 훨씬 더 커질 것이라는 점을 잘 알고 있습니다." 문제는 현재 나이키 전체 매출의 1/3을 해외 매출이 차지하고 있음에도 불구하고 이러한 사업의 발전은 단순히 미국 기계를 흉내내는 지점에서만 이루어지고 있다는 점이다. 회사는 축구와 기타 국제 스포츠 시장을 열어야 합니다. 나이트는 해외에서 나이키 신발이 진정성과 일류 기술이라는 원래의 이미지를 잃어가고 있다고 걱정합니다. 이는 모두 소홀한 마케팅 전략과 허술한 영업조직 때문이다. 외국 소매업체들도 나이키가 항상 고압적인 전술을 사용해 나이키 신발을 조기 주문하도록 강요하고 있으며 미국 소매업체들만이 이러한 접근 방식에 익숙하다고 불만을 토로하고 있다.

이러한 상황을 바꾸기 위해 나이키는 더 많은 통제권을 얻기 위해 전 세계 유통업체를 인수했다. 나이트는 부하들에게 독일, 멕시코, 일본 등 매우 중요한 시장에서 사업 개발에 집중할 것을 촉구했다. . 그곳에서 나이키는 사전 주문이 어렵지 않을 것이라는 점을 소매업체에 설득할 것이며 광고는 특히 스포츠계에 초점을 맞출 것이며 나이키는 특정 시장에 맞는 여행용 신발을 선보일 것입니다. 예를 들어, 배드민턴화는 아시아에 판매되고, 핸드볼화는 뉴질랜드에 판매됩니다. 진정한 도전은 유능한 관리자 그룹을 찾아 그들에게 나이키의 비즈니스 방식을 심어주는 것입니다. 하지만 이 과정에는 고난이 가득하다. 미국에서 Knight는 회사 관리자들이 Nike 브랜드의 중요성을 이해하고 있다는 것을 알았기 때문에 훌륭한 업무를 수행할 것이라고 믿었습니다. 즉, 스포츠, 퍼포먼스, 자유롭고 쉬운 스포츠맨십입니다. 이것이 바로 전설적인 회장이 설명하는 나이키 집단문화의 풍부한 의미이다. 이제 나이트는 나이키의 신뢰도를 유지하면서 국내 시장을 개척할 수 있는 신뢰할 수 있는 해외 경영자 그룹을 찾고자 합니다.

그러나 문제는 나이키 문화가 진정으로 번역될 수 있느냐는 것입니다. 나이키 신발을 수출하는 동시에 나이트는 늘 자신의 나이키 문화 수출에 집착한다. 그 이유는 간단합니다. 오레곤에서는 Nike 건물 주변에 유명한 스포츠 게임과 공연이 펼쳐져 있으며, 판매된 운동화 중 70%에는 Nike 신발이 경기장에 등장한 적이 없음에도 불구하고 이러한 보고서는 사람들이 운동화를 구매하도록 장려합니다. 한 운동화 마케팅 전문가는 "소비자들은 스포츠에 늘 큰 관심을 가져왔고, 이러한 관심은 지속 가능하다"며 "이 원칙은 국제적인 마케팅력을 강화하기 위해 전 세계적으로 유통권을 사들이고 있다"고 말했다. 회사는 더 많은 통제권을 행사합니다. 한편으로 Nike는 해외 시장에서 좋은 사업을 계속하고 싶어하는 반면, Nike 브랜드를 유지하고 제안을 기반으로 수립된 전략을 구현하는 것을 목표로 합니다. 나이키의 일본에서의 경험은 이 과정이 얼마나 어려울 수 있는지를 보여주는 가장 좋은 예입니다. 나이트는 1년 전 나이키 일본 지사가 판매 사업 규모가 크다는 사실을 분명히 알고 있었지만 스포츠와 퍼포먼스, 회사의 브랜드 이미지가 결합되지 않았기 때문에 나이키가 회사를 인수해 개편했다. Knight는 노력을 이끌기 위해 Yugi Akimoto를 선택했습니다. Akimoto는 KFC의 일본 확장에 큰 공헌을 했습니다

다양한 국가의 다양한 문화적 배경과 국민 습관으로 인해 회사는 마케팅 전략과 전략을 수립할 때 항상 Akimoto와 같은 이 흡연자를 매우 중요하게 생각해야 합니다. 스포츠는 종종 골프와 같은 매우 온화한 오락으로 이해됩니다. Akimoto는 Nike의 문화와 비즈니스 방법에 대한 4개월 간의 교육을 받기 위해 Beaverton으로 파견되었습니다. 그는 담배를 버리고 달리기 시작했다. 12월에는 도쿄 나이키 재팬으로 돌아와 사내 흡연을 금지하라는 명령을 내렸다. 스모그가 가득한 이 나라에 금지 조치는 의심할 여지 없이 큰 문제입니다. 동시에 그는 1994년 하와이 마라톤을 대비해 일본 나이키 직원들에게 장거리 달리기 훈련에 참가하도록 강요하기도 했다. 나이키 본사와 지점의 관계가 강화된 후 나이키가 처음으로 받은 '배당'은 아시아인의 발을 위해 특별히 디자인된 경량 특수 런닝화의 등장이었다.

하지만 아키모토는 많은 중요한 측면, 특히 나이키 브랜드 자체를 완전히 이해하지 못했습니다. 나이트는 아키모토가 도쿄로 떠나기 전에 "Let It Go"를 정확한 일본어로 번역하여 나이키 부서 관리자에게 제출하고 싶었다고 말했습니다. 나이키 사람들은 이 사실에 충격을 받았습니다. Knight는 "우리는 '아니요'라고 말했습니다. 번역하지 마세요. 우리는 한 가지를 숨기고 싶지 않았습니다. 우리 브랜드는 미국 브랜드입니다." Nike는 문화적 힘을 강조하여 국제 경쟁에서 우위를 점할 수 있었습니다. 대가족과 대기업을 거느린 나이키는 초창기보다 나아지지 않았습니다. 전설적인 기업가인 나이트(Knight)는 더 큰 도전에 직면해 있습니다.

3. 의견

1. 나이키의 주식 수익률은 1986년 이후 매년 평균 47% 증가했습니다. 1986년부터 1996년까지 포춘지는 나이키를 1,000대 기업 중 하나로 선정했습니다. 미국 기업 중에서는 상위 10위 안에 든다. 비밀은 무엇입니까? 회사의 철학을 자세히 살펴보면 위험을 감수하고, 관습을 깨고, 관습에 얽매이지 않는 것이 회사 기적의 중요한 이유라는 것을 알게 될 것입니다. 포춘지 게리 하멜 선임연구원은 기악 혁신의 원동력은 아이디어와 기업 컨셉의 혁신에서 나오는데, 이는 기존 산업의 경쟁 핵심을 바꾸는 능력과 신산업 창출 능력이라고 말했다. 이는 글로벌 기업의 차세대 근본적인 경쟁 우위가 될 것입니다. 점점 비선형화되는 세계에서는 비선형 전략만이 막대한 새로운 부를 창출할 수 있습니다. 이런 종류의 전략적 개념 조정은 모든 기업이 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 기업 문화를 먼저 바꾸지 않고서는 이 조치를 취할 수 없습니다. 점점 더 많은 기업이 이를 증명하고 있으며 앞으로도 계속 증명할 것입니다.

2. 지속적인 개혁과 혁신, 새로운 마케팅 전략의 시행은 나이키가 승리할 수 있는 마법의 무기이자 모든 산업과 기업이 승리할 수 있는 마법의 무기입니다. 지난 10여년 간 일부 대기업이 막대한 부를 창출했지만, 나이키처럼 기업문화와 기업이미지 혁신을 이어가는 기업과는 비교할 수 없다. 백화점 업계의 보수적인 기업들이 공급망을 개선하고 생산 라인을 대대적으로 확장하는 데 중점을 두는 반면, 혁신적인 기업들은 완전히 새로운 제품 카테고리와 소매 개념을 창출하고 있습니다. 1995년 4월부터 1996년 4월 사이에 인터넷 관련 기업의 자본금은 2년 만에 거의 0에서 거의 100억 달러로 증가했습니다.

3. 회사 문화를 구축할 때 자신의 개성에 관심을 갖고 자신의 개성을 키워야 합니다. 자신만의 고유한 성격 특성을 충분히 개발하고 문화적 개념을 구현하기 위한 다양한 새로운 기회를 포착하는 데 능숙한 혁신을 확립해야 합니다.