Yuan Liqun의 주요 업적은 다음과 같습니다.

1. 그룹의 발전을 효과적으로 지원하기 위한 그룹 재무 관리 시스템을 구축합니다.

회사의 운영 특성과 실제 관리 요구 사항을 기반으로 하는 Midea Group의 분산형 관리 모델에 따라 Ms. Yuan Liqun 그는 "계층적 관리, 통합 및 통합"의 금융 조직 시스템을 만드는 데 앞장섰습니다. 수직적 경영 측면에서는 회계관리, 자금관리, 예산관리, 리스크관리를 일원화하기 위해 "그룹금융 - 산업그룹재무 - 사업부/사업부재무 - 제품회사재무"의 4단계 재무관리 시스템을 구축하였습니다. 정보관리 시스템은 수평적 관리 측면에서 전문적이고 체계적인 관리를 강화하고, 각 계층의 책임을 명확히 하며, 각 계층의 재무가 단위에 대한 서비스 및 관리 및 통제를 지원하는 역할을 적극적으로 수행합니다. 운영 부가가치와 자본 부가가치를 창출합니다. "계층적 관리 및 중앙 집중화와 분산화의 결합"이라는 금융 조직 시스템은 Midea Group의 분산 운영의 관리 특성에 효과적으로 적응하고 Midea Group의 빠른 발전을 효과적으로 촉진합니다.

2. 종합예산관리 추진, 성과평가제도 개선, 기업 발전 촉진

그룹금융은 연간 사업목표 달성을 촉진하기 위해 금융기관 설립을 적극 추진한다. 책임과 권리를 결합한 성과평가제도입니다. 2003년 Yuan Liqun 여사는 EVA(경제적 부가가치) 성과 발생 방식의 도입을 옹호하고 EVA(경제적 이익)와 BSC(균형 성과표) 지표를 결합한 평가 모델을 구현했습니다. 한편으로는 경영진이 자원 배분을 최적화하도록 안내하기 위해 주주의 자본 비용이 평가에 포함되는 반면, 경영진은 회사의 운영 결과를 주주와 공유하여 경영진이 적극적으로 가치를 창출하고 연간 운영 목표를 달성하도록 장려합니다. . 경영진의 단기 운영 행동을 방지하고 회사의 중장기 전략 목표 실현을 보장하기 위해 그룹 재무부는 성과 평가 모델을 지속적으로 혁신하고 회사의 개발 요구 사항에 따라 평가 지표를 최적화 및 조정합니다. 전략경영지표를 단계별로 도입하고 있으며, 2010년부터 3년간 시행해 왔습니다. 전략목표평가를 위해 연간평가와 전략목표평가를 통합한 장단기 성과평가 체계를 구축하였습니다.

3. 산업 발전을 지원하기 위한 자산 재편성과 자본 운용을 추진

2009년부터 2010년까지 냉장고 사업과 세탁기 사업의 통합을 완료하여 이러한 문제를 완전히 해결했습니다. '메이디 가전'과 '리틀 스완' "수평적 경쟁 문제를 해결하려면 전문적인 얼음 세척 플랫폼을 만들어야 합니다.

4. 자금 중앙 관리 강화 및 자금 관리 모델 혁신

Midea Group은 항상 자본 사업 혁신을 주장해 왔으며 구체적인 성과를 달성했습니다.

1. 혁신적인 자금관리 시스템 : 국내외 시장에 맞춰 국내 및 해외 자금관리를 구축하고, 국내 주요거점에 지역펀드 지점을 설치하여 회원사에 전문적인 금융서비스를 제공합니다.

2. 금융 다양성을 혁신하고 금융 채널을 확대합니다. 금융 기관과의 비즈니스 협력을 심화하여 금융 자원을 통합하고 중장기 금융 다양성을 확대하며 금융을 최적화합니다. 채권 시장 금융 구조를 적극적으로 전개하여 2008년부터 2010년까지 4개의 단기 금융 채권을 성공적으로 발행하여 총 48억 위안을 달성했으며 2개의 중기 채권을 발행하여 총 35억 위안을 달성했습니다.

3. 결제사업을 혁신하고 전자어음 활성화를 적극 추진하며 위안화 국제결제를 적극 실시한다.

4. 혁신적인 펀드정보 관리 시스템.

5. 금융위기에 적극적으로 대응하고 재무관리를 가치경영으로 전환 추진

2009년 Midea는 시장 대비 성장을 이루며 전년 대비 성장을 달성했습니다. 본업이익 7%, '이익', '현금흐름', '재고회전율', '미수금회전율' 등 주요 지표는 모두 메이디 역사상 최고 수준에 도달했다. 이와 동시에 제품 구조는 지속적으로 최적화되고 있으며 에너지 효율이 높고 기술이 뛰어나며 부가가치가 높은 Midea의 전략 제품의 판매 비율이 크게 증가했습니다.

2009년 Midea는 사업부 시스템의 대대적인 최적화 및 조정을 실시했으며, '연구, 생산, 판매'의 원활한 통합을 달성하기 위해 오리지널 제품 사업부를 기반으로 수평적으로 조정된 지역 사업부를 설립했습니다. 2010년 2017년에는 국내외 판매시장 통합을 기반으로 국내 판매회사 법인화 및 해외법인화를 적극 추진하였습니다.

그룹의 마케팅 시스템 개혁을 효과적으로 지원하기 위해 그룹의 재무 시스템은 내부 가치 사슬 협업 촉진 원칙에 따라 그룹의 내부 및 외부 판매 재무 기능을 효과적으로 통합하고 내부 및 외부 판매 재무 관리 프로세스를 재구성했으며, 예산 관리, 성과 평가, 비용 관리 등을 구현합니다. 측면에서는 다차원적인 가치 관리를 구현하고 효과적인 내부 협업을 촉진하며 산업 체인의 가치를 최대한 활용합니다. 마케팅 개혁의 성공적인 시행으로 지난 2년간 총 마케팅 비용은 10% 감소했으며, 2010년 실제 주요 사업 수입은 전년 대비 45% 이상 증가했습니다.