일본 제품이 중국 시장에서 철수한 이유는 무엇입니까?

이 이유는 한두 문장으로 명확하게 설명할 수는 없습니다. 분석 기사를 드리고 살펴보겠습니다.

일본 휴대폰은 짧은 기간 동안 급속도로 하락했습니다. 성능이 저하됩니다.

2002년부터 2004년까지 중국 휴대폰 시장은 최고조에 달했지만, 일본 휴대폰에 대한 시장 반응은 뜨거워 소비자들의 심리를 사로잡지 못했다.

2003년 초 어느 근무일, 니시한 고지 전 NEC 사장은 회사의 일상 업무를 평소처럼 처리하지 않고, 만나고 싶은 고객을 거절하고 묵묵히 지난 4년을 반성했다. NEC 회장이 다 했어요. 2002년 245억엔의 손실이 책상 위에 놓여 있는 재무보고서는 그를 좌절하게 만들었다. 니시한 고지는 사임서에서 “…내가 사장이 된 이후 열심히 노력해 온 NEC의 구조개혁이 이제 끝났다. 게다가 나는 사장직을 맡은 4년 동안 열심히 일했다”고 썼다. , 그리고 지금은 기운이 없고 건강도 쇠퇴하고 있습니다.”

하지만 이는 일방적인 것 같습니다. NEC의 전무이사이자 NEC Solutions Company의 사장인 Akinobu Kanasugi는 인수 후 NEC가 2G 및 2.5G 사업에서 오랜 문제에 직면해 있음을 발견했습니다.

이러한 상황을 바꾸기 위해 NEC는 2003년 9월 Lu Lei를 NEC 중국 사장으로 고용했습니다. 취임 후 그는 오래된 통신회사인 NEC가 시장에서 기술 귀족주의를 갖고 있어 '물건을 팔지 못하는 엔지니어'라는 강력한 문화를 형성하고 있다는 사실을 발견했다. NEC 직원 간의 상호 교류 중에 Lu Lei는 NEC의 끈질긴 기술 추구로 인해 NEC가 지나치게 보수적인 것처럼 보이고 시장에서 냉담한 반응을 받았다는 사실을 발견했습니다.

이러한 기술적 편집증은 일본 휴대폰 브랜드 전체의 발전으로 증폭되어 일본 휴대폰 회사들에 깊은 고통을 안겨주었습니다. 2005년 말까지 NEC는 올해 휴대폰 판매 목표를 기존 1,500만 대에서 1,000만 대로 낮췄습니다. 업계 관계자들은 파나소닉의 매출 적자가 250억 엔에 이를 것으로 추산하고 있으며 시장 점유율은 2.1%에 불과하다. Sano Consulting이 발표한 2005년 상반기 휴대폰 시장 순위에 따르면 GSM 시장에서 Panasonic의 휴대폰 시장 점유율은 40% 급락하여 GSM 시장 점유율이 가장 빠르게 감소한 외국 브랜드가 되었습니다. 그 중 미쓰비시(Mitsubishi), 교세라(Kyocera), 산요(Sanyo) 등의 지분은 모두 1% 미만이다.

참담한 실적에 직면한 파나소닉전기(중국) 주식회사의 이동통신회사 이타쿠라 타로 사장은 공개적으로 이렇게 말했다. 모바일은 국내 휴대전화 채널에 익숙하지 않고, 국내 휴대전화 채널도 낯설다. 시장에 대한 잘못된 판단 등으로 인해 재고가 대량으로 밀려 채널과 단말기에 피해가 발생하고, 모바일에 대한 신뢰도에 직접적인 영향을 미쳤다. 파나소닉의 휴대전화 운영 모델에 휴대전화 딜러가 포함됐다.”

마침내 놀라운 일이 벌어졌다. 일본 휴대전화 회사들이 집단 붕괴의 길에 나섰다. 2005년 3월 도시바는 푸텐 도시바로부터 매각하고 중국 CDMA 휴대폰 시장에서 공식적으로 철수하겠다고 발표해 일본 휴대폰의 집단 붕괴를 초래했다.

같은 해 6월 미쓰비시는 중국 휴대폰 시장과 작별을 고했고, 12월 파나소닉은 GSM 휴대폰 시장 철수를 선언했다. 패전 진영처럼 일본 휴대폰 상장 폐지. 휴대폰 브랜드는 도미노 현상을 일으켰습니다.

2장 오만과 편견으로 인해 중국에서 워털루를 만나게 됐다

일본 휴대폰은 왜 중국 시장에서 실패했을까? 여러 가지 이유가 있겠지만, 'IT타임즈'와의 인터뷰에서 일본 휴대폰의 가장 큰 실패는 중국 시장을 존중하지 못한 점이라고 밝혔다.

일본 와세다대학교 아시아태평양연구센터 교수이자 부소장인 린화셩(Lin Huasheng)은 'IT타임즈'와의 인터뷰에서 일본 기업이 중국에서 발전하지 못하는 이유를 꼽았다. 사업방식(연봉제, 승진제도 등)이 중국 진출 후 제때에 적응하지 못했고, 급변하는 중국의 외국인 투자 정책 및 법률에 제때 대응하지 못했다.

이유 1: 중국 현지 경영자에 대한 불신

제2차 세계대전 이후 일본은 30년도 채 안 되어 급속한 경제 발전을 이루었고, 1980년대 후반에 이르러 일본 경제는 세계에서 두 번째로 큰 경제.

일본의 경제 호황은 경제학자와 역사가들의 중요한 연구 주제가 되었으며, 해석이 심화됨에 따라 팀워크와 혁신의 정신을 지닌 일본의 기업 문화는 점차 대중의 관심을 끌게 되었습니다. 광범위한 기업 문화는 일본의 부상에 중요한 힘이 되었습니다.

그러나 무사도 정신과 일본의 전통적 국민심리로 가득 찬 기업문화는 새로운 경제 환경 속에서 일본 기업의 발전을 가로막는 족쇄가 되기도 했다.

노키아, 모토로라 등 유럽과 미국의 거대 기업들이 중국에 대한 투자를 늘리고 중국 현지화 전략 구현의 새로운 장을 쓰기 시작했을 때에도 많은 일본 휴대 전화 회사는 여전히 움직이지 않았습니다. 일본을 중심으로 한 중앙집권적 의사결정을 추구하며, 중국 내 일본 휴대전화 회사가 내리는 모든 결정은 모든 계층에 보고되어야 하며 본사의 승인을 받은 후에만 실행될 수 있습니다. 중국 내 한 일본 기업 담당자는 "포춘지 선정 500대 기업 고객에게 문서를 요청한 적이 있다. 본사에 각계각층의 승인을 요청한 뒤 두 달 만에 문서를 받았다"고 회상했다.

웨이 센얀 중국 내 일본 기업의 기관은 위계질서로 인해 자율성이 심각하게 부족합니다.

NEC는 중국에 R&D 기관을 설립한 몇 안 되는 일본 휴대폰 회사 중 하나입니다. 베이징에 3G R&D 센터에 투자한 후 NEC의 전 세계 휴대폰 R&D 중 70% 이상이 중국에서 이루어지고 있습니다. . 다만, 신제품 기획 시 베이징 R&D 센터는 반드시 연구개발 결과를 일본 본사에 제출해야 하며, 일본에서 판매 허가를 받아야만 연구개발 결과가 중국에서 상용화될 수 있다. NEC는 복잡한 승인 시스템으로 인해 막대한 대가를 치렀고, 중국의 R&D 기관은 효과적으로 기능하지 못했습니다. NEC는 아무리 날카로운 시장 통찰력에도 불구하고 여러 차례의 신고로 인해 시장 기회를 놓쳤으며, 이로 인해 회복하기가 어려웠습니다. 상장 폐지가 불가피해졌습니다.

지난해 일본 유명 조사업체 JETRO가 중국 내 일본계 기업 321개사를 대상으로 실시한 조사에서 일본 기업의 구조조정 문제 중 '본사와 조율의 어려움'이 1위로 꼽혔다. . 엄격한 위계질서가 기업 성과에 심각한 영향을 미쳤음에도 불구하고 일본 문화 전통을 계승한 일본의 기업 경영 시스템은 개혁의 기미를 보이지 않고 있다.

일본 기업 문화는 '충성'을 옹호하며 회사에 대한 직원의 충성도에 주목합니다. 중국에 대한 투자는 여전히 일본 직원에 대한 의존도가 높으며, 중국 직원에 대한 신뢰가 부족합니다. 파나소닉, 미쓰비시, 도시바에 이르기까지 거의 모든 일본 휴대전화 회사의 중국 기업 고위 경영진은 모두 일본인이다.

중국 현지 경영팀을 기용한 일본 기업의 경우에도 기업문화가 스며든 경영시스템은 중국 전문경영인들이 자신의 재능을 발휘할 합리적인 공간을 제공하지 못하고 있다.

활력을 되찾은 NEC는 2004년 중국에 NEC Communications (China) Company를 설립하고 중국 회사의 사장으로 Lu Lei를 임명했습니다. 이 모토로라 출신의 전문 관리자는 일본에서 가장 높은 직책을 가진 중국인 중 한 명이 되었습니다. 중국에 있는 회사. 그러나 관습을 깨뜨린 이번 임명은 오랫동안 기다려온 NEC의 변화를 가져오지는 못했습니다. 풍부한 자원과 강력한 기술을 갖춘 새로운 플랫폼에서 힘을 쏟을 계획이었던 Lu Lei는 곧 낙관주의 사이에 그러한 차이가 있음을 발견했습니다. 이상과 현실의 잔인함.

사장으로 재임한 지 1년이 넘는 기간 동안 Luray는 통신 회사에서 여전히 휴대전화 마케팅에 더 많은 책임을 맡고 있으며 이는 과거 Motorola에서 맡았던 일련의 마케팅 업무와 다르지 않습니다. 루레이가 문제가 되는 점은 제한된 범위 내에서 마케팅 전략을 수립하는 것 외에는 통제력이 별로 없어 보인다는 점입니다. Lu Lei는 2005년 하반기부터 중국 시장 상황을 본사에 보고하기 위해 베이징과 도쿄를 자주 오가며 NEC 본사의 모바일 이외의 통신 사업 부문 고위 경영진의 최신 전략 배치에 귀를 기울였습니다. 전화기. 루레이는 본부 전략과 완전히 일치하는 전술을 채택할 수밖에 없었는데, 이는 다소 무력했다.

이전의 마케팅 경험을 극대화할 수 있지만 엄격한 승인 메커니즘 하에서 중국 팀의 의사 결정 메커니즘은 휴대폰 등 빠르게 움직이는 소비재 시장에 직면하여 쓸모가 없습니다. 의사결정은 필연적으로 부진한 성과로 이어질 것입니다.

NEC의 제한된 현지화로 인해 이 일본 ​​휴대전화 선두업체는 중국 2G 시장에서 계속 경쟁할 수 없었습니다. 루레이의 사임 소식은 그가 대통령직을 맡은 지 2년이 채 안 돼서 나왔다. 일각에서는 이것이 NEC의 사업전환이 필요하다는 지적도 있었지만, 동시에 젊은 원수가 제출한 다수의 결의안이 일본 본사에서 거부됐다는 소식도 전해졌다.

Lu Lei는 취임 당시 “NEC는 종합 솔루션 제공업체로서 휴대폰 사업을 넘어 시너지 성장을 이루기 위해 다양한 자원을 통합해야 한다”고 분명히 밝혔습니다.

"그러나 일본 본사의 승인 없이는 비즈니스 통합을 구현할 수 없습니다. 더욱이 NEC는 뛰어난 마케팅 능력 때문에 Lu Lei를 좋아합니다. NEC 임원은 Lu에 대해 "그는 이제 NEC 통신 단말기에서 보기 드문 통신 마케팅 인재입니다. 침체된 상황에서 Lu는 분명히 NEC를 위해 뭔가를 할 것입니다. ”

루레이의 퇴임은 일본 기업의 의미에서 현지화 전략을 반영한 하나의 예일 뿐이다. 현지화의 중요성을 알면서도 편집증적인 기업 문화로 인해 이 전략을 실행하기가 어렵다.

이유 2: 중국 시장에 대한 오만

유럽과 미국의 거대 기업들이 계속해서 “중국은 다르다”를 반복하자 그들은 조심스러운 눈으로 세계를 관찰하고 분석하기 시작했습니다. 가장 큰 휴대폰 시장. 그러나 많은 일본 휴대폰 회사 의사 결정자들의 눈에는 중국이 여전히 순수한 판매 시장으로 여겨지며 일부 사람들은 일본 휴대폰 회사의 시장 전략이 경직되고 유연하지 않다고 생각합니다. 소스에 따르면 중국 시장에 대한 오만한 태도는 일본 경영진의 부적절한 의사 결정의 중요한 이유입니다.

일본에서는 2G 시대에 고유한 PHS 네트워크에 의존하는 것이 아닙니다. GSM, CDMA 네트워크), 일본 휴대폰 제조업체는 일본 시장에서 외국 기업을 성공적으로 차단했습니다. Gartner Japan의 통계에 따르면 NEC는 19.8%로 2년 연속 1위를 차지했고, Panasonic은 16.4%로 2위를 차지했고, Sharp는 13.4%로 4위를 차지했으며, Mitsubishi Electric은 7.8%의 점유율을 기록했습니다. 3위, 0.1% 차이로 꼴찌

1980년대 중국인들이 일본 가전제품을 구매하는 것을 자랑스러워했던 중국 내 일본 기업의 성과라고는 상상하기 어렵다. , 냉장고, 카세트 플레이어, 에어컨은 품질, 지위, 맛의 상징입니다. 히타치, 도시바, 산요, 파나소닉, 소니 등은 대부분의 중국인에게 친숙한 브랜드이지만 오늘날 거의 모든 제품 라인이 중국에 등장했습니다. .전대미문의 손실.

왜 그럴까?

IT업계 베테랑인 차오씨는 다국적 기업과 자주 접촉하며 일본의 현 상황에 대해 깊은 감정을 갖고 있다. "IT Times Weekly"는 우선 일본 기업은 유럽이나 미국 기업만큼 개방적이지 않으며, 언론 기자가 주제가 있고 도움을 원한다면 유럽이나 미국 기업만큼 넓은 마음을 갖고 있지 않다고 말했습니다. 일본 회사에 인터뷰를 수락해달라고 요청하거나 데이터 지원을 요청하면 기본적으로 만족스러운 결과가 없습니다(물론 제품이 얼마나 좋은지 보고하는 경우는 제외). 몇 달이 지나면 결국에는 유럽이나 미국 회사와 달리 더 이상 관심이 없습니다. 특히 IBM, HP, MOTO 등의 질문에 적극적으로 협조하고 답변해 드립니다. NOKIA, INTEL 등은 질문이 심도 있는 것이라면 매우 관대한 태도로 직접적인 정보를 많이 제공하며, 일부는 주제 선택 개선에 적극적으로 도움을 주기도 합니다.

그래서 기본적으로 일본 기업에 대한 심층적인 보도는 많지 않은데, 대부분 부정적인 내용을 담고 있는 반면, 유럽이나 미국 기업들은 제품 소식 외에도 좀 더 긍정적이고 심도 있는 보도를 내놓고 있어 독자들이 그런 기업에서 제품을 구매한다는 느낌을 갖게 된다. 기업은 문화적 부가가치가 더 높습니다.

언론인이 인터뷰하는 것도 너무 어렵지만 미디어 광고를 판매하는 것은 더욱 어렵습니다. 그들의 마케팅 직원은 결코 당신을 잘 대하지 않으며 결코 당신을 만나러 나오지 않을 것입니다. 광고를 담당하는 마케팅 직원들은 기본적으로 중국 언론을 이해하지 못하지만 자만심이 강하고, 그들이 맡긴 대행사는 모두 일본 광고회사다. 일본인은 일본인만을 신뢰합니다. 그 결과 일본 기업들은 2류 미디어의 광고 공간을 구매하기 위해 많은 돈을 지출하는 경우가 많습니다. 정보시스템 소프트웨어를 전문으로 하는 일본 기업이 있는데, 상하이에서 고용한 광고대행사가 공개적으로 언론에 리베이트를 요구했다. 이 소프트웨어 회사는 중국에 수년 동안 진출해 많은 돈을 투자했지만 시장은 아직 개선되지 않았습니다.

유럽과 미국 기업의 마케팅 담당자는 완전히 다릅니다. 뉴미디어의 경우 반드시 시간을 들여 설득할 수 있는 충분한 이유가 있으면 광고 협력을 고려할 것입니다. 좋지 않습니다. 다음 번에 약속을 잡겠습니다. 그들에게도 어려운 일이지만 적어도 그들은 당신이 속한 시장에서 새로운 하이라이트를 찾을 수 있는 기회를 줄 수 있습니다.

우리 모두 알다시피 일본 회사에서는 대부분의 중국인 직원이 지위가 거의 없습니다. 이 회사에서 아무리 오랫동안 근무해도 의사 결정권은 없습니다. 일본 월급의 10배를 쓰게 될 것입니다. 중국을 이해하지 못하는 사람을 보내 당신을 관리하게 할 것입니다. 유럽과 미국의 많은 기업들은 현지 중국인 직원을 최고 경영진으로 고용하고 있습니다.

오랫동안 고위층 사이에 회자되었던 잊을 수 없는 이야기. 중국에 파견된 일본의 유명 기업 회장은 이미 나이가 많다. 그는 보고서를 듣다가 졸곤 했다. 중국 직원이 휴식에 영향을 미칠까 봐 보고를 중단하자 갑자기 잠에서 깨어 한쪽 눈을 뜨며 "왜 그만뒀느냐"고 물었다. 계속하다. 곧 코골이가 다시 시작되었습니다.

오만하고 오만한 태도가 일본 휴대전화 업체들에 또 다른 쓴맛을 안겼다.

이유 3: 기술 보수주의의 범죄

소니의 내부 전략 계획은 산업 체인의 경로에 대한 판단이 분명했음을 보여주며, 답은 하나뿐입니다: 투자를 늘리는 것입니다. 기술 혁신의 비트에 이끌려 재빠르게 "위치를 점유"하고 다시 춤을 추는 것입니다.

업계 관계자들은 이 전략이 유럽화와 미국화의 흔적을 분명히 담고 있다고 믿고 있다. 그러나 늘 보수적이었던 일본 기업들에게 이 조치를 취하는 것은 여전히 ​​많은 어려움에 직면해 있다. 중국가전협회 부회장 겸 사무총장인 장펑 씨는 기자에게 “불행하게도 일본 기업의 중국 생산공장 기술 혁신은 한국 기업보다 5년 늦다”고 말했다. 보수적이고 민감해요!

2003년 상하이파나소닉플라즈마디스플레이(Shanghai Panasonic Plasma Display Co., Ltd.)의 플라즈마 프로젝트는 본사 차원에서 '기술 업그레이드'에서 '생산능력 확장'으로 조정됐고 투자금액도 100달러로 줄었다. 백만. 2005년 7월, 파나소닉은 일본 아마가사키현에 세계 최대 규모의 플라즈마 패널 생산 공장을 건설하기 위해 16억 달러를 투자하겠다고 발표했습니다. 지금까지 파나소닉의 플라즈마 패널 생산 공장은 5개로 늘어났지만 그 중 상하이에 있는 공장은 단 한 곳뿐입니다. , 중국. 혼다는 2006년 투자 전략에서 30년 만에 처음으로 일본에 돌아와 새 공장을 짓기로 결정했다. 환경에 아주 약간의 영향을 미치는 자동차 엔진. 혼다는 이 공장을 국내외 자동차 엔진과 완성차 생산을 이끌기 위한 '기술 혁신 시험장'으로 육성할 계획이라고 밝혔다. 분명히 차세대 자동차 엔진의 핵심기술이 핵심인 만큼, 중국에 돌아와 공장을 짓는 목적도 근본적인 전략에서 기술혁신이 새어나가는 것을 막겠다는 것이다.

최근 몇 년간 혼다, 도시바, 파나소닉, 소니 등 대기업들이 모두 일본 본사로 돌아가 새로운 공장을 짓기 시작했다. 이번 조치는 일본 기업의 경쟁력 향상은 물론이고 핵심기술 유출을 막는 주요 원인이기도 한 것으로 분석된다.

일본 언론 보도에 따르면 첨단 기술 연구, 개발 및 생산 기지를 중국으로 이전하면 경쟁사가 첨단 기술을 복제하는 것을 효과적으로 방지할 수 있습니다. 일본 경제산업성은 지난 몇 년간 해외 일본 기업에 기술 유출 방지를 위한 엄격한 조치를 요구해 왔다.

보스턴 컨설팅 그룹은 'IT타임스'와의 인터뷰에서 일본 기업들이 돈을 생명만큼 소중하게 여긴다고 밝혔다. 초기에는 유럽의 막대한 투자에 귀를 기울이지 않는 듯했다. 중국 시장의 과도한 기술 봉쇄로 인해 일본 기업의 중국 생산 라인의 기술 혁신은 유럽, 미국 및 한국 기업보다 훨씬 뒤떨어져 있으며 몇 년 동안 뒤쳐져 있습니다. 성장하고 있는 중국 기업들과 그 흐름을 따라 움직이는 보다 개방적인 한국, 유럽, 미국 기업들이 함께 주도권을 잡았고, 일본 기업들이 설 자리가 별로 남지 않았습니다.

공간이 별로 없음에도 불구하고 보수적이고 너무 연약하고 예민한 일본인들은 여전히 ​​중국에서 이전한 소위 고급 제품 제조 라인 중 일부를 다시 중국으로 비밀리에 옮기고 있습니다. 일본. 일본 정부는 또한 일본 제조업에 핵심 산업의 약 10%를 일본에 남겨두도록 요구하고 있습니다. 따라서 음악 재생 장비, 신형 모니터 등 일부 신흥 전자 시장에서도 중국 브랜드와 함께 두각을 나타내는 것은 한국의 삼성과 필립스이다.

그러나 사노 시장조사센터의 예핑은 "지난 몇 년간 배운 교훈을 바탕으로 소니, 파나소닉, 도시바 등 일본 기업들이 중국으로의 기술 반출 가능성을 저울질하고 있다"고 말했다. .

그러나 현재 실제 조치는 명확하지 않으며 아마도 여전히 양조 과정이 필요할 것입니다.

이유 4: 치열한 경쟁의 희생자

시장에 대한 느린 반응으로 인해 일본 휴대폰은 중국 시장에서 실패할 수밖에 없었습니다.

차이나모바일연구소 조사에 따르면 올해 5월 기준 중국 휴대폰 시장에는 1,853개 모델이 있는데, 그중 잘 팔린 모델은 20개 모델에 불과해 시장점유율 43%를 차지했다. . 이는 1% 모델이 휴대폰 판매량의 거의 절반을 차지한다는 의미다. 정확한 제품 포지셔닝과 신속한 시장 대응, 강력한 마케팅 전략이 없다면 휴대폰 업체들은 도태의 운명을 면할 수 없을 것이다.

중국 시장에서 10년간 열심히 일하며 집약적 재배에 능한 일본 기업들은 상인들의 필수인 중국 휴대전화 시장에서 단 한 번도 성과를 내지 못했다. 중국 소비자의 심리 파악을 소홀히 하여 제품 품질이 저하되는 현상이 반복되어 포지셔닝과 제품 디자인에 차질이 빚어지고 있습니다.

노키아, MOTO, 삼성에 비해 기술을 먼저 내세우는 일본 휴대전화 제조사들은 제품 디자인 측면에서 늘 시장 발전 속도에 뒤처져 있다. 그들은 일본 시장과 마찬가지로 중국 소비자 그룹도 제품 외관보다는 기능에만 중점을 두고 있다고 완고하게 믿고 있습니다. 그러나 실제 상황은 정반대이다.

2003년과 2004년에 파나소닉의 새로운 휴대폰 제품은 단 17개에 불과했습니다. 같은 기간 동안 노키아는 48개 제품을 출시했고, 삼성은 30개 이상의 제품을 출시했다. 파나소닉은 2005년 10개의 신제품을 출시했지만 눈길을 사로잡는 창의적인 걸작이 부족했다. 대부분의 일본 휴대폰 제조업체의 핵심 R&D 센터는 중국에 있지 않고 중국 시장과 멀리 떨어져 있기 때문에 휴대폰 판매에 심각한 영향을 미치는 중국 소비자 그룹의 요구와는 거리가 멀습니다. 일부 R&D 팀이 중국에 위치하더라도 모든 설계 계획은 본사의 승인을 받아야 합니다. 모든 지루한 절차가 완료될 때쯤이면 새 모델은 이미 시장 기회를 놓치게 됩니다.

이러한 혁신적인 경영시스템의 부재는 일본 기업의 비극이다. IT타임즈는 40년 전 '경영의 신' 마츠시타 고노스케가 개척한 사업부 제도가 일본 기업에서 여전히 널리 사용되고 있다는 인터뷰를 통해 밝혔다. 모회사. 이러한 느슨한 조직구조와 경영시스템은 계열사의 잠재력을 극대화할 수는 있지만, 경영경색과 장폐색을 초래하기도 한다.

중국에 투자하는 일본 가전업체를 잠깐 살펴보면 거의 대부분이 사업 단위의 화신이라는 인상을 받을 수 있다. 히타치는 현재 중국에 122개 회사를 두고 있지만 이들 회사는 각각 자체 사업을 하고 있다. 히타치 도쿄 본사의 경우 이들 122개 회사는 각자 다른 목소리를 낼 수 있다. 히타치에 비해 파나소닉의 중국 합작회사는 더 분산되어 있다. 중국에서는 파나소닉이 일반 투자 기관만 설립하고 각 자회사를 별도로 회계 처리할 뿐만 아니라 마케팅 네트워크 측면에서도 파나소닉은 대부분 자체 구축한 네트워크를 사용한다. 따라서 중국 내 파나소닉의 투자회사와 전체 지분을 소유한 회사는 기본적으로 하나의 회사이자 하나의 마케팅 네트워크입니다. 파나소닉(중국)은 4년 전 사업부 체계 개편을 통합하는 조치를 취했지만, 자회사의 단편화된 접근 방식은 지금까지 근본적으로 개선되지 않았다. 또 다른 반도체 기업 NEC는 중국에서 일본 기업의 사업분할 체제를 극한까지 끌어올렸다. 현재 NEC는 중국에 셀 수 없이 많은 지점을 설립했다. 독립된 '소규모 NEC'가 너무 많아서 '본사'인 NEC의 독립 사옥을 중국에서 찾을 수 없다.

3장 일본 휴대폰의 뒤를 잇는 사람

중국에서 일본 휴대폰이 몰락한 것은 비단 한 사건이 아니다. 이는 일본 기업 발전의 많은 문제를 반영한다. 중국. 일본 기업이 이를 배우지 못한다면 휴대전화 기업에 이어 누가 중국 시장에서 철수하겠는가.

중국에서 열린 한 업계 포럼에는 유럽, 미국, 한국, 일본 등 중국 내 전자업체 대표들이 나란히 앉았다. IT타임즈는 유럽과 미국 기업의 중국인 경영자들이 기본적으로 현지 경영자임을 현장에서 봤다. 주제토론에 들어간 뒤 각자의 모국어로 자신의 견해를 하나씩 설명하기 시작했고, 한국 회사의 차례가 되었고, 한국 상사도 매우 순수한 중국어를 사용하여 다른 관리자들과 아이디어를 교환했습니다. 일본 회사가 바뀌고, 늘 침묵하던 일본이 바뀌자, 본부장은 일본어 통역사에게 무대에 올라와 일본어 연설을 한 문장씩 통역하라고 신호했다. 일본인 감독이 자신의 의견을 표현하는 데 두 배의 시간이 걸리자, 이전에 활발하고 화기애애했던 포럼의 대화 장면은 갑자기 조용해졌습니다.

요즘 중국에서는 이런 장면이 드물지 않다. 하지만 한편으로는 중국 시장에 대한 일본 기업의 낯설음을 반영하기도 한다.

일본 디지털 제품은 휴대폰의 옛 길을 따랐다.

일본 휴대폰이 중국에서 실패했고, 이제 이러한 실패의 운명이 일본 디지털 제품에도 반영되고 있다.

최근 소니는 공식 홈페이지를 통해 '소니 디지털 카메라 이미징 부품 추가 무상 교체에 대한 공지'를 발표했다. 이제부터 새로운 CCD(이미징 컴포넌트) 업데이트 이벤트가 시작됩니다. 니콘, 캐논, 올림푸스 등 일본 디지털 카메라는 모두 소니의 신제품 문제 카메라와 동일한 CCD를 사용하고 있기 때문에 일본 디지털 카메라 회사들을 기다리고 있습니다. 새로운 위기의 도래이다.

앞서 일본 기업들은 중국 DC 시장에서 소니 CCD 품질 사고와 제품 리콜, 캐논 CCD 품질 사고, 니콘 배터리 파문 등 잇따른 파문에 이어 일본 전자업체들이 패소했다. 제품의 신뢰도가 크게 떨어졌습니다. 중국 시장의 신뢰 위기가 커지는 가운데 Kemei는 마지못해 2006년 초 카메라 사업 철수를 발표했습니다.

2005년 10월 Sony China는 Sony 디지털 카메라 9개 모델과 디지털 캠코더 22개 모델에서 사진 촬영(촬영) 시 LCD 화면이나 전자 뷰파인더에 영상이 나오지 않거나 왜곡되는 문제가 있었다고 발표했습니다. . 상태. 2월이 지나 중국 시장에 출시된 소니의 주력 디지털 카메라 6대가 영상 균일성, 자동 노출 등 주요 성능 기준을 충족하지 못해 중국국가카메라품질검사센터로부터 '표준 이하 제품'으로 판정됐다. 절망에 빠진 소니는 카메라 리콜을 약속하고 소비자들에게 사과할 수밖에 없었다.

제품 품질보다 중요한 시장 평판에 대해서도 일본 가전업체들이 의문을 품고 있다. 2005년 12월 말, 베이징시 통계국은 경제 인구 조사 보고서에서 Sony China가 18억 위안의 제품 판매를 과소보고했다고 지적했습니다. 이 때문에 Sony China는 중국 세금에서 30,000위안의 벌금을 징수해야 했습니다. 부서. 얼마 전 파나소닉, 샤프, 산요, 히타치, 도시바 등 일본 컬러TV 업체들이 중국 평판 컬러TV 시장에서 오랫동안 '놀라운 수익'을 냈다는 사실이 밝혀졌다.

시장의 혼란은 기업의 활력에 영향을 미칠 수 있습니다. 일본 가전업체들은 자살로 생존의 어려움을 느꼈다. IDC 통계에 따르면, 도시바는 2005년 중국 노트북 시장에서 약 10위를 기록했으며, 에어컨 시장 점유율은 약 6%에 불과했습니다. 2005년 중국 에어컨 판매 보고서에 따르면 일본 에어컨은 전반적으로 손실을 입었습니다. 전반적으로 일본 브랜드가 제거되었습니다.

한때 일본 가전업체들이 큰 선호를 보였던 LCD TV가 중국 시장에서는 여전히 부진한 모습을 보이고 있다. 가격 게임에 거의 참여하지 않는 소니, 히타치, 도시바 등도 2005년 내내 가격 다이빙 전쟁을 촉발해 올봄까지 이어졌다. 업계 관계자들은 일본 가전업체들이 손실을 만회하거나 상쇄하기 위해 가격 인하를 통해 제품 판매를 빠르게 늘리려 하고 있고, 기타 마케팅 방식도 미흡하다는 해석이다. 실제로 일본 가전업체들은 현재 가격 수단을 통해 약간의 이익을 회복하고 있음에도 불구하고 "향후 가격을 올려도 아무도 사지 않을 것이고, 운영을 유지할 수도 없게 될 것"이라는 당황스러운 상황에 처해 있다. 안 늘어나면."

일본의 자랑스러운 디지털 제품이 이제 휴대폰의 옛 길을 걷고 있습니다.

시장 정복은 기술에만 의존할 수 없습니다

기술은 언제나 일본 기업이 자랑하는 자본이었습니다.

경쟁사보다 뛰어난 기술을 발명하여 전자 기기를 제조하는 것은 항상 일본 기업이 추구하는 목표였습니다. 1970년대와 1980년대에는 일본 기업이 미국 경쟁사를 대체했고, 이후 10년 이상 일본 기업은 풍부한 기술 자원 축적에 안주해 왔다. 그러나 일본의 전기제품 제조업체들이 글로벌 전자제품의 지배적 위치를 차지하기 위해 잇달아 신기술에 의존하면서 기술 '미치광이'의 수렁에 빠지기 위한 기반도 마련했다.

시장선점은 기술에만 의존하는 것이 아니다!

'테크놀러지 소니'는 일본 가전업체를 압축적으로 요약한 동시에 일본 기업가들이 자신을 과시하는 모델이기도 하다. 제품 이미지에 반영된 일본 가전제품은 항상 고급, 고부가가치, 높은 상상력을 대표하는 것 같습니다. 안타깝게도 거의 모든 일본 전기제품 사업자들은 기술이 뒷받침하는 고급 생산라인을 믿고 있으며, 그 결과 "추위를 견딜 수 없다"는 소극적인 입장에 빠져 있습니다.

히타치를 예로 들면, 이미 3년 전 히타치는 저가 가전 시장을 포기하고 고급 가전 분야로 주력을 옮겼다. 히타치는 자체 기술 개발 역량을 바탕으로 중국의 리어 프로젝션 및 플라즈마 TV 분야에 진출하면 약 10% 성장하고 있는 중국의 TV 제품 소비 공간을 완전히 정복할 수 있다고 믿고 있다. 그러나 중국 시장은 히타치의 바람대로 하이엔드 쪽으로 완전히 발전하지 못했다. LCD로 대표되는 하이엔드 생활용품 시장의 실질적인 성장은 2005년 하반기부터 시작됐고 아직 1위를 차지하기에는 아직 멀었다. 국내 컬러TV 판매량의 . 히타치가 직면한 더욱 심각한 과제는 이미 국내외 거대 가전업체들이 평면 TV 등 첨단 분야에서 난리를 피웠다는 점이다. 게다가 국내외 가전업체들도 저가형 시장에서 브랜드 우위를 확보했고, 히타치는 저가형 분야에서 말문이 막혔다.

사실, 한때 일본 기업들이 누렸던 기술적 우위는 이제 무너지기 시작했습니다. 2005년 실리콘밸리를 중심으로 한 전자산업의 급속한 확장 이후, 기술은 더 이상 도달할 수 없는 장벽이 아닙니다. 그러면 전자제품은 더 이상 통제되지 않을 것이다. 그러면 일본 기업이 세계를 지배하게 될 것이다.

더욱이 기술에 의존해 세계를 정복하는 일본 기업은 특히 기술의 기밀성에 민감하다. 한편으로, 일본의 전기제품 회사들은 가격 우위를 확보하기 위해 값싼 노동력을 얻기 위해 중국으로 이주해야 하지만, 다른 한편으로는 많은 제조 산업이 국내에서 외국으로 이전될 경우, 필연적으로 경쟁자를 육성하고 경쟁을 심화시킬 것입니다. 그 결과, 많은 일본 기업들은 변함없이 기술 분야에서 자기 고립의 길을 걷기 시작했습니다. 일본 기업들은 기술 유출을 막기 위해 3년마다 일본인 관리자를 중국으로 파견하는 순환근무제를 실시하는 경우가 많다. 이는 한편으로는 직원들의 충성심을 크게 저해하고 다른 한편으로는 이를 크게 저해한다는 점을 지적할 만하다. , 회사의 시장 이미지를 희생하더라도 재임 기간 동안 자신의 성과를 위해 수정 과정에 주의를 기울이지 않는 경영진의 단기적인 행동을 유도하기 쉽습니다.

'IT타임즈'는 인터뷰 도중 한 가지 비밀을 발견했다. 업계 관계자에 따르면 일본 기업은 유럽과 미국 국가에 판매되는 제품에 대해 한 세트의 생산 표준 및 품질 검사 표준을 사용하는 반면, 중국 본토에 판매되는 제품은 다른 세트의 생산 표준 및 품질 검사 표준을 사용합니다. 그리고 제품의 질도 많이 다릅니다.

일본의 상품 분류 체계에는 일류 제품은 국내에서 판매되고, 이류 제품은 유럽과 미국에 판매되고, 삼류 제품은 개발 도상국에 판매된다고 명확하게 규정되어 있는 것으로 이해됩니다. 중국처럼. 중국에 파는 제품의 부품이 질이 안좋습니다.. 일본 제품은 정말 이상하다며 불만을 토로합니다. 왜 대부분은 시계처럼 3년이 조금 넘으면 고장이 납니다. 설치됐나요? 내부자에 따르면 일본 제품의 보증 기간은 3년이다. 칩과 트랜지스터를 선택할 때 수명이 3년이 조금 넘는 스크랩을 선택한다.

그리고 소위 기술협력도 불가능하다. 일본 기업이 중국 기업과 합작투자를 할 때 기술협력을 빙자해 중국 측을 위협하는 경우가 많다. 우리 나라는 개혁개방 초기에 일본의 통신장비를 도입하여 사용하기 시작했는데, 일본이 중국에 판매한 것은 최첨단 장비도 아니고 기술이전도 제공하지 않았습니다. 1980년대 초 우리나라는 일본에서 공정 제어 디지털 스위치를 도입했지만 일본 기업들은 높은 가격을 요구했습니다. 나중에 오작동으로 인해 베이징과 상하이 간의 통신이 24시간 동안 중단되어 전 세계적으로 매우 부정적인 결과를 초래했습니다.

일본 기업이 이런 문제를 직시하지 못한다면 중국 휴대전화 기업의 몰락은 디지털 제품에서도 일어날 가능성이 크다.

결국 시장에서 승리하기 위해 기술에만 의존하는 것은 바람직하지 않습니다. 시장을 점유하는 것은 많은 것에 달려 있습니다. 이제 일본 기업들이 자신들의 근본적인 문제에 세심한 주의를 기울여야 할 때다.