기업은 사람을 엄격하게 선발하여 고용 기준을 적용한다

기업 인재 선발의 기준과 특징 (일반 7 편) < P > 인재 선발은 기업이 신생력을 주입하고 새로운 활력을 불어넣는 데 꼭 필요한 방법이다. 기업마다 자신의 성격, 지도부의 고용 이념 등으로 인재 선발 기준이 다르다. 엄밀히 말하면, 보편적인 인재 선발기준은 없고, 자신의 기업에 적합한 인재 선발 기준을 어떻게 선택하는 것이 가장 중요하다. 다음은 내가 정리한 기업 인재 선발의 기준 및 특징 관련 내용이다. < P > 기업인재 선발 기준 및 특징편 1 은 인재 선발 과정에서 시각에 따라 선택 기준에 대한 구분도 다르다. 흔히 볼 수 있는 인재 선발 기준은 낮은 기준과 높은 기준, 넓은 기준과 엄격한 기준, 하드와 소프트 기준, 공통기준과 개인기준의 네 쌍이다.

1. 낮은 기준과 높은 기준 < P > 한 직위의 인재가 부족하면 채용 단위는 기준을 약간 낮출 수 있다. 즉, 낮은 기준. 같은 유형의 인재가 많으면 단위는 인재 선발 기준, 즉 높은 기준을 높일 수 있다. 인적자원 시장의 수급 구조가 변화함에 따라 단위 고용 기준도 그에 따라 조정되었다.

2. 엄격한 기준과 넓은 기준 < P >' 관진엄출' 은 선발 방면의 고어이며,' 관진' 은 모집할 때 가능한 많은 인재를 모집하여 진일보 선별을 용이하게 하는 것을 의미한다. 엄출' 은 진지하게 선별하고, 가능한 진정으로 요구에 맞는 인재를 선택하는 것을 말한다. 따라서 처음에는 기준을 좀 더 넓게 정하고 실제 선택 과정에서 엄격한 선별을 할 수 있지만, 엄격한 기준과 넓은 기준은 절대 대립관계가 아니므로 동시에 채택될 수 있다.

3. 하드 및 소프트 표준

하드 표준은 채용 요구사항에서 구체적이고 반드시 충족해야 하는 표준입니다. 예를 들어, 석사 학위 이상, 5 년 이상 근무 경험 등을 갖추어야 합니다. 소프트 표준은 추상적이고 유연한 표준을 의미합니다. 예를 들어, 리더십, 분석 능력, 시너지 능력 등이 필요합니다. 하드 표준은 구별하고 판단하기 쉽지만 소프트 표준은 비교적 모호하여 구별하기 어렵다.

실제 과정에서 하드 및 소프트 표준의 사용에는 일정한 원칙이 있어야 합니다. 일반적으로 하드 표준은 비교적 많이 사용되며, 일반적으로 선택의 범위를 정하는 데 사용됩니다. 소프트 기준은 주로' 인강 일치' 에 쓰인다. 즉, 지정범위에서 일자리와 기업의 필요에 가장 적합한 사람을 뽑는다.

4. 일반 표준 및 특수 표준 < P > 일반 표준은 특정 직책에 대한 일반 요구 사항을 나타냅니다. 예를 들어, 서로 다른 기업이 인적 자원 관리자를 채용하는 경우, 근로자에 대한 유사한 능력과 자질 요구 사항, 즉 일반 기준이 있습니다. 그러나 각 기업은 실제로 일자리 임용 요구에 대해 일정한 차이, 즉 특기준이 있다. < P > 일반 기준은 대부분 직무 자체의 요인에서 비롯되며, 특기준은 기업 임직 및 개인화의 요구 사항에서 비롯된다. 비교적 성숙한 기업에게는 재직자의 일과 생활의 균형이 요구된다. 발전 단계에 있는 기업의 경우 임직자가 자주 야근을 하도록 요구하고, 봉사 정신과 업무 효율을 더욱 중시해야 한다. < P > 기업 인재 선발 기준 및 특징편 2 현재 기업이 인재 선발을 할 때 선택한 출발 각도, 제정된 기준 등은 주로 두 가지 각도를 기준으로 한다. < P > 직무의 관점에서 볼 때, 즉 직무에서 출발하는 임직자격관리는 한 사람이 직무를 순조롭게 완수하기 위해 갖추어야 할 자질과 능력, 즉 임직자격체계란 이 직무를 완수하기 위해 갖추어야 할 기본 조건이다. < P > 임직 관점에서 보면' 우량자' 를 뽑는 선발 기준이다. 같은 직위의 두 임직자는 성과가 좋은 것이 고용인의 벤치마킹과 기준이 될 수 있는데, 이런 기준은 임직자의 자질에 대한 요구가 더 높은 것이지 기본적인 요구가 아니다. < P > 이 두 관점의 차이점은 전자는 기본적인 합격만 요구하고 후자는 높은 성과를 낼 수 있어야 한다는 것이다.

1. 합격자 선발 기준

합격자 선발 기준은 이 직위의 임직자격에 따라 제정된 고용 기준이다. 임직자격에서 KSAO 모델은 임직자격, K(Knowledge), 지식에 대한 높은 개요입니다. S (스켈), 기술 A(Ability) 역량 O (기타), 기타 요인. 기업 관리 관행이 풍부해짐에 따라 KSAO 모델도 새로운 콘텐츠를 지속적으로 보완하고 있습니다. < P > 실전에서 임직자격에 따라 선발 기준, 즉 합격자를 뽑을 때 기업은 < P > 직자가 갖추어야 할 지식 (Knowledge) 을 주로 두 가지 범주로 구성한다. 하나는 전문지식, 하나는 업계 지식이다. 기업이 관리직을 채용할 경우, 재직자는 전문성과 업계 지식이 모두 필요하다. 예를 들어, 부동산 산업에서 인적 자원 관리자는 부동산의 전체 개발 운영 및 관리 프로세스를 이해해야 하며 업계 지식에 속합니다. 이 직위 자체가 관리자이기 때문에, 그에 상응하는 인적자원 관리 전문 지식도 갖춰야 한다. < P > 직무 근로자가 갖추어야 할 능력 (Ability) 에 관심을 기울이고, 능력 관점보다는 직무 책임에서 더 많은 것을 요구한다. 예를 들어, 영업 이사로서 기업의 마케팅 계획을 세워야 할 뿐만 아니라, 분석 판단력과 계획 조직 능력 등을 갖추어야 합니다. < P > 직무에 관심이 있는 근로자가 얼마나 많은 업무 경험과 기술 (Skill) 을 갖추어야 하는가. 예를 들어, 어떤 직위에 5 년 이상의 근무 경험이 필요할 때가 많다. 매우 우수한 재직자가 업무 경험이 겨우 5 년밖에 되지 않는다면, 대부분의 기업들은 선발 과정에서 고려할 가능성이 높다. 다른 재직자가 이전 그 조건보다 훨씬 강하지만 업무 경험이 더 나쁘다면 기업들은 여전히 고려할 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) < P > 채용자가 재직자의 업무 경험에 관심을 갖는 것은 근무 연한에 초점을 맞추는 것이 아니라 재직자가 과거 업무에서 주로 무엇을 했는지, 어떤 업무 경험과 경험을 얻었는지에 초점을 맞춰야 한다. 경험, 성과 및 능력은 기업이 더 중요하게 생각하는 것입니다. < P > 선발 과정에서 임직자의 흥미를 주목해야 한다. 행복이 무엇인지, 성공이 무엇인지에 대한 질문은 인견지일 뿐이다. 사실, 자신이 가장 관심 있는 일에 종사할 때 즐거움을 경험할 수 있는 것이 가장 행복하다. (조지 버나드 쇼, 행복명언) < P > 선발 과정에서 적합한 재직자를 선택하는 것을 고려해 개인의 흥미를 매우 중요한 참고조건으로 삼아야 자신이 관심 있는 일을 해야 가장 큰 능력을 드러낼 수 있다.

일자리에 관심이 있는 근로자들은 어떤 개성을 가져야 하는가. 보편적으로 인정되는 견해는 개성적 특징이 종종 직무 특성과 결합해야 일을 가장 잘 할 수 있다는 것이다. 예를 들어, 판매직은 근로자의 성격이 외향적이고 활발하고 명랑해야 한다. 실천은 사실이 그렇지 않다는 것을 증명했다. 특히 대종제품, 공산품, 대형설비 등 마케팅을 하는 사람들 중에서 판매원의 성격은 내성적이고 안정적이어야 한다. 너무 명랑한 사람들은 종종 관심이 너무 넓고 집중력이 부족하며, 사람들과 교제하는 과정에서 거리감이 부족하다고 느끼게 하고, 고객에게 책임감이 부족하고 불안정한 인상을 남기기 쉽다. < P > 선발할 때 성격 관점에서 어떤 사람이 어떤 직책에 적합한지 생각해야 하며, 자신의 상상력에 의존해서는 안 되며, 체계적인 비교 분석을 거쳐야 결론을 내릴 수 있다.

2. 우량자를 뽑는 선임기준 < P > 은 (는) 역량자의 관점에서 우량자를 뽑을 때 우수 재직자의 관점에서 벤치마킹과 목표로 선발기준을 세워야 한다. 주로 두 가지 측면을 고찰한다: < P > 자질지표 차이, 관리자는 반드시 한 직무에서 가장 우수한 재직자를 나타내는 것과 일반 재직자가 어떤 자질지표에서 뚜렷한 차이가 있는지 연구해야 한다. 소통 능력, 조율 능력, 자기관리 능력 등이다. < P > 자질지표 범주, 관리자는 자질의 범주와 지표가 어떤 것인지 연구해야 한다. 첫 번째는 소질의 범주이며, 예를 들면, 의사소통 능력과 조정 능력 등이다. 둘째, 의사 소통 능력과 계획 능력 등 자질의 지표로, 이 두 가지 능력에 대해 단순하고 효과적인 평가를 내리기가 어렵기 때문에 평가 기준, 즉 역량 모델 및 임직 자격 기준을 세워야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 품질명언) < P > 현실에서 사람마다 같은 능력에 대해 서로 다른 이해와 기준을 가지고 있다. 의사소통 능력은 말을 할 수 있어야 하고, 말은 반드시 도도해야 한다는 주장이 있다. 의사소통 능력은 말할 수 있을 뿐만 아니라, 듣기도 하고, 소통은 쌍방 상호 작용의 과정이며, 정보는 양방향으로 소통하고 소통해야 한다는 의견도 있다. < P > 지표의 깊이를 분해하면 추상적인 지표를 구체적인 지표로 분해해야 한다. 예를 들어, 행동의 범주 아래에는 수량이 다른 전형적인 행위가 포함되어 있으며, 전형적인 행동을 기준으로 평가 기준을 정한다. < P > 기업인재 선발 기준 및 특징편 3 실천에서 선발기준 중 많은 문제가 발생하고 그 원인을 따지며 주요 세 가지 측면이 있다.

1. 직업 설명 부족 < P > 선발기준의 첫 번째 문제는 많은 기업들이 선발 기준 문제를 연구한 적이 없고, 심지어 직위에 대한 작업 명세서 및 관련 임직자격 체계도 없다는 점이다. 업무 설명에 따라 목표 기반 행동 분석 모델을 활용하여 해당 직무 자질과 능력 요구 사항을 분석할 수 있습니다. 업무설명조차 없거나 업무설명이 기업의 실제에 맞지 않는 기업에는 효과적인 선발기준을 마련하기가 어렵다.

2. 통일기준 부족

선발 과정에서 선발자마다 기준이 다르다. 인적 자원에는 한 가지 관점이 있고, 업무 부서에는 또 다른 시각이 있으며, 모호한 기준이 있어도 수량화하지 않습니다. 많은 재직자들은 의사 소통 능력, 계획 능력, 조직 능력, 심지어 조정 능력까지 요구하지만, 각 능력에 대한 요구 사항, 구체적으로 달성해야 할 수준과 단계는 무엇입니까? 이를 측정하는 방법은 많은 기업들이 해결하지 못한 문제이다.

3. 효과적인 집행 부족

일부 기업은 통일된 표준을 정했지만 실제 운영에서는 표준에 따라 집행하지 않았다. 선발 전에 점수지표와 제목, 임직자격까지 포함해 평가센터 방법을 설계했지만, 운용할 때는 여전히 요점을 파악하지 못하고 어떻게 해야 할지 모르겠다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 선발, 선발, 선발, 선발, 선발, 선발, 선발, 선발, 선발) 인적자원 관리자도 그렇고, 인적자원을 해본 적이 없는 업무 부서 책임자도 더욱 그렇다. 따라서 효과적인 집행은 시급히 해결해야 할 문제이다. < P > 기업인재 선발 기준 및 특징편 4 에서 선발된 인재가 기업에서 응당한 역할을 할 수 있는지 여부는 주로 인재와 일자리가 일치하는지, 인재가 기업과 일치하는지, 인재가 다른 사람과 일치하는지 여부에 달려 있다.

1. 인사일치 < P >' 인사일치' 는 인적자원 관리의 전문이념으로, 사람마다 각기 다른 유형의 직무에 적합하고, 쓸모없는 인재는 없고, 잘못 배치된 사람만 할 수 있다. 직위마다 다른 유형의 사람을 요구하고, 각 직무에 적합한 사람을 찾아야 한다.

이론은 고전적이지만 실제로는 근본적인 문제와 현상을 해결할 수 없다. 예를 들어, 조수는 훌륭하고 동료와의 관계는 매우 좋지만, 결국 이직을 선택하게 된 것은 이상하다. 이직 인터뷰를 통해 깨달은 것은, 재직자들이 기업에서 발전할 공간, 기회, 상승의 통로가 거의 없다고 생각하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) < P > 예를 들어, 어떤 사람들은 자신의 직무에서 훌륭하게 일했고, 기업에 대해서도 높이 인정했지만, 이직을 선택한 것은 그 이유를 따지며, 집에서 너무 멀리 떨어져 있다는 것은 명백히 변명이었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 책을 읽으려면, 지금 공부하는 방법이 매우 많으니, 반드시 탈산 학습을 할 필요는 없다. 마지막으로, 진실된 이유는 새로운 지도자와의 암암리에 대결하기 때문이다. 겉으로는 갈등이 없지만 서로 간격이 있어서 떠나기로 하고 따로 높은 것을 도모하기로 했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)

2. 인기업 일치

는' 인강 일치' 이론을 계승하면서' 인기업 일치' 도 강조한다. "인간-기업 매칭" 은 개인의 특성이 기업의 특성과 유기적으로 결합되고 일치해야한다는 것을 의미합니다. < P >' 인기업 매칭' 에서 가장 중요한 것은 기업 유전자와 개성화 특성을 분석하고 기업이 필요로 하는 인재의 유형을 분석하는 것이다. 전문화 훈련에 익숙해져 오랫동안 직장을 다닌 전문경영인은 창업형 기업에서 일하기에 적합하지 않은 경우가 많다. 창업형 기업이 필요로 하는 것은 반드시 능력이 뛰어난 사람이 아니라 일에 전념할 수 있는' 워커홀릭' 이다. 전문경영인은 종종 9 박 5 일 생활에 익숙해져 온몸의 노력에 몰입하기 어렵다. 성숙한 기업에게는 사업이 꾸준히 발전하고, 각 업무는 질서 정연하며, 야근을 자주 하는' 워커홀릭' 도 부적절하며, 왕왕 따돌림을 당하는 경우가 많다.

3. 사람마다

속담과 일치한다. "한 가족이 아니라 한 집에 들어가지 않는다. 한 집에 들어가면 모두 한 부류의 사람이어야 한다. " 관리자로서 기업이 필요로 하는 어떤 타입의 사람을 알아야 하고, 그런 다음 소속 유형을 판단해야 한다. 우근생과 정준호가 대표적인 예이다. 고용 기준을 정할 때, 직위의 임직자가 어떤 직위와 직결된 직임자와 직계 상급자의 성격 특성도 고려해야 한다. 선택 과정에서, 다시 표적 선택을 하다. < P > 기업인재 선발 기준 및 특징편 5 는 선발 기준을 정할 때 주의할 점이 많다. 일자리 기준에서 기업 지도자는 구직자의 지식능력 기술과 경험에 관심을 가져야 한다. 기업의 기준에서 볼 때 구직자의 개성과 가치관에 관심을 가져야 한다. 대상의 기준에서,' 사람마다 일치' 에 주의를 기울여 두 사람이 사이좋게 지낼 수 있는지, 효과적인 능력을 실현할 수 있는지를 고려해야 한다. < P > 일반적으로 채용 기준 개발, 선발에는 직무 요소, 기업 요소, 대상 요소 등 세 가지 내용이 포함됩니다.

1. 직무 기준 < P > 직무 기준에는 지식, 역량, 기술, 경험 등이 포함됩니다. 인재 선발 기준을 선택할 때는 외부 인적 자원의 구조, 즉 직위에 해당하는 인재가 부족한지 여부를 고려해야 한다. "다우우선", 인재가 충분하고 공급이 과도하면 지도자가 제정한' 기준이 적당히 높아질 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) "적고 평정을 선택하라", 만약 외부 인재의 공급이 적다면, 제정된 기준은 적당히 낮출 수 있다.

2. 기업 표준

기업 표준에는 개성, 가치, 태도 등이 포함됩니다. 채용할 때는 우선 낮은 기준과 딱딱한 기준으로 먼저 큰 범위를 정해서 선택할 수 있는 대상이 더 많아지도록 해야 한다. 많은 인적자원 관리자들은 어색한 현실을 겪으며 1 명에게 면접을 통보하며 보통 최대 1 명까지 올 수 있어 구직자의 가장 기본적인 성실성이 결여되는 것은 전적으로 기업 자체의 영향력에 달려 있다. 관계자에 따르면 매력적인 공기업에서도 구직자의 3% 가 결석한다. < P > 구직자의 결석을 해결하기 위해 기업이 할 수 있는 유일한 일은 양적으로 승리하는 것이다. 보통 1 명에게 1 명만 올 수 있다고 통지하면 5 명에게 통지하면 5 명이 올 수 있고, 5 명 중 1 명을 골라서 결국 그 중 2 명을 결정하게 된다. 두 사람 중 한 명은 보통 한 명이 작별을 고하지 않는 경우가 많다. 이런 현상은 흔하다.

3. 개체 표준

개체 표준에는 개성, 능력 특성이 포함됩니다. 인재를 선발할 때는 높은 기준, 엄격한 기준, 소프트 기준을 채택해야 한다. 선발은 선발, 선발, 선별, 우혜를 고르는 과정이다. < P > 기업인재 선발 기준 및 특징편 6 은 면접에서도 다국적 기업 채용 인재의 가치 기준을 볼 수 있다. < P > 중국 인민대학에는 벨실험실, 프록터 (중국) 유한공사, 제너럴 일렉트릭 (중국) 유한공사 등 유명 다국적 회사들의 현장 채용이 있습니다. < P > 면접관은 "배에 앉아 권력, 건강, 돈, 성실을 등에 업고 있다" 는 시험 문제를 냈다. 이때 갑자기 큰 바람이 불었다. 안전을 보장하기 위해 그 중 하나를 버려야 한다. 이런 상황에 직면하면 어느 것을 먼저 버릴 것인가?

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