그룹사의 자회사 경영을 어떻게 강화할 것인가?

기업의 발전과 확장에 따라 기업의 그룹 발전은 점차 모든 사람의 첫 번째 선택 중 하나가 되었습니다. 기업 집단은 현대 경제 발전의 주요 구성 요소이자 주력이 되었습니다. 그러나 집단의 설립과 결합 후의 시장 경쟁력 및 경제 현실로 인해 그것은 모두 1 1gt 또는 1 1 = 2가 아닙니다. 모회사와 자회사 간의 경영관계를 적시에 처리하고 합리화하지 못함으로써 수많은 갈등이 발생하고, 이는 핵심 기업(모회사)의 해산이나 붕괴로 이어질 수 있습니다. lt;/Pgt;

lt;Pgt; 기업그룹을 위한 국가 시범 지침에서는 기업그룹의 핵심 기업이 긴밀한 기업의 주요 사업 활동에 대해 6가지 통일을 구현해야 한다고 지적하고 있습니다. : (1) 개발 계획 및 연간 계획은 그룹의 핵심 기업별로 기획 부서에 통합되어야 합니다. (2) 계약이 실행되는 경우 그룹의 핵심 기업은 통합 계약되어야 하며, 핵심 기업은 단일 단위로 계약되어야 합니다. (3) 주요 인프라 및 기술 혁신 프로젝트를 위한 대출 그룹의 핵심 기업은 대외 업무를 통일적으로 처리합니다. (4) 그룹의 핵심 기업은 수출입 무역 및 관련 비즈니스 활동을 처리합니다. (5) 그룹 핵심기업이 국유자산의 가치보전, 평가, 자산거래를 담당한다. (6) 주요책임자. 긴밀한 기업의 리더는 그룹의 핵심 기업이 통일적으로 임명하고 해임해야 합니다. lt;BRgt;6개의 통일모델은 단순히 그룹센터의 집중화와 단일화를 강조할 뿐, 그룹센터가 주목해야 할 포커스와 자체 업무 포커스가 부족합니다. 실제 구현에서는 그룹 센터 관리 방법을 더 많은 운영 모드로 분류해야 할 수도 있습니다. lt;/Pgt;

lt;Pgt;lt;FONT color=#0000ffgt; 1. 그룹 경영의 여러 모델과 각각의 특성lt;BRgt;lt;/FONTgt;그룹 회사의 경영 방식 결정 및 제어 모델 이는 세 가지 수준의 문제를 포함하는 복잡한 시스템입니다. lt; BRgt; 첫 번째는 좁은 의미의 관리 모델, 즉 하위 기업에 대한 관리 및 제어 모델을 결정하는 것입니다. 좁은 의미뿐만 아니라 넓은 의미의 관리 및 통제 모델입니다. 구체적인 관리 및 통제 모델에는 회사의 지배 구조 결정, 본사 및 하위 회사의 역할 배치 및 책임 분담, 회사의 조직 구조(라인 기능 체계, 부서 체계, 매트릭스 체계, 계열사 체계, 다센터 네트워크)의 구체적인 형태 선택, 그룹의 중요 자원에 대한 관리 및 통제 방법(인력 관리 및 통제 시스템 등) 재무, 자재), ​​성과 관리 시스템의 구축은 경영 및 통제 모델과 관련된 몇 가지 중요한 외부 요소를 고려하는 것입니다. 시스템. BRgt; 하위 기업에 대한 본사의 관리 및 통제 모델은 중앙 집중화 및 분산화 정도에 따라 "운영 통제 유형", "전략적 통제 유형" 및 "재무 통제 유형"의 세 가지 관리 및 통제 모델로 구분됩니다. 본사의. 이 세 가지 모델은 각각 고유한 특성을 가지고 있습니다. lt; 운영 제어 유형: 본사는 전략 계획부터 구현까지 거의 모든 것을 관리합니다. 전략의 실행과 목표 달성을 보장하기 위해 그룹의 다양한 기능적 관리가 매우 심층적입니다. 예를 들어, 인사관리는 그룹 전체의 인사제도 정책을 수립하는 것뿐만 아니라, 각 자회사의 2차 경영팀과 핵심 사업인력의 선발, 임명, 해임까지 관리하는 역할을 담당합니다. 이러한 관리 및 통제 모델을 구현하는 그룹에서는 각 자회사의 비즈니스 상관관계가 매우 높습니다. 본사가 올바른 결정을 내리고 다양한 문제에 대처할 수 있도록 본사의 기능 인력 수를 늘리고 규모도 매우 커질 것입니다. 예를 들어, GE 회사는 1984년 이전에 이러한 관리 및 제어 모델을 채택하여 본사에 2,000명 이상의 기능 인력을 두었습니다. Jack Welch가 CEO가 된 후에야 전략적 관리 및 통제 모델로 전환하여 본사 직원을 크게 줄였습니다. 이 모델은 "머리가 위에 있고 손과 발이 아래에 있다"는 표현을 생생하게 표현할 수 있습니다. IBM은 글로벌 "온 디맨드" 전략의 구현을 보장하기 위해 본사에서 각 사업 단위를 중앙에서 관리하고 하위 단위가 이를 담당합니다. 구현을 보장합니다.

lt; 전략적 관리 및 통제 유형: 그룹 본사는 그룹의 재무, 자산 운영 및 그룹의 전반적인 전략 계획을 담당하며, 각 자회사(또는 부서)도 자체 비즈니스 전략 계획을 수립하고 필요한 투자를 제안해야 합니다. 계획 목표를 달성하기 위해. 본부는 산하 기업의 계획을 검토·승인하고, 부가가치가 있는 제안을 하고, 예산을 승인한 뒤 이를 산하 기업에 인계해 실행하게 하는 역할을 맡는다. 이러한 관리 및 통제 모델을 구현하는 그룹에서는 각 자회사의 비즈니스 관련성도 매우 높습니다. 그룹 본사는 하위 기업의 목표 실현과 그룹 전체의 이익 극대화를 보장하기 위해 규모가 크지 않지만 주로 포괄적인 균형을 유지하고 그룹의 포괄적인 이익을 향상시키는 데 중점을 둡니다. 기업 간 자원 수요 균형 조정, 하위 기업 간 갈등 조정, "국경 없는 기업 문화" 촉진, 고위 임원 교육, 브랜드 관리, 최고의 모델 경험 공유 등 이 모델은 "위에 뇌가 있고 아래에 뇌가 있다"는 말로 생생하게 표현될 수 있다. 이러한 관리 및 통제 모델을 사용하는 대표적인 기업으로는 BP, Shell, Philips 등이 있습니다. 현재 전 세계 대부분의 그룹 회사는 이러한 관리 및 제어 모델을 채택했거나 전환하고 있습니다. lt; BRgt; 재무 통제 유형: 그룹 본사는 그룹의 재무 및 자산 운영, 그룹의 재무 계획, 투자 의사결정 및 구현 모니터링, 외부 기업 인수 및 합병만 담당합니다. 자회사에는 매년 자체 재무 목표가 주어지며, 재무 목표만 달성하면 됩니다. 이러한 관리 및 통제 모델을 구현하는 그룹에서는 각 자회사의 비즈니스 상관관계가 매우 작을 수 있습니다. 전형적인 재무 관리 그룹 회사는 Hutchison Huangpu입니다. Hutchison Huangpu Group은 전 세계 45개국에서 다양한 사업을 운영하고 있으며 180,000명 이상의 직원을 고용하고 있으며 항만 및 관련 서비스, 부동산 및 호텔, 소매 및 제조, 에너지 및 인프라 사업은 물론 인터넷, 통신 서비스 및 기타 사업을 운영하고 있습니다. . 본사는 주로 자산운용을 담당하기 때문에 본사에는 기능인력이 많지 않고 주로 재무관리인력이 있습니다. GE 회사도 이러한 관리 및 제어 모델을 채택하고 있습니다. 이 모델은 "뇌는 있지만 손과 발은 없다"라고 생생하게 표현할 수 있습니다. lt; BRgt; 운영 유형, 전략 유형, 지주 회사의 세 가지 모델로 구분하는 등 다른 모델 설계 방법도 있습니다. 그룹 센터의 기본 원칙 및 제어 방법도 이전에 설명한 모델과 유사합니다. 또한 순수 투자 지주 회사와 특정 생산 및 운영 기능을 갖춘 그룹 회사의 두 가지 주요 범주로 나눌 수 있습니다. 순수 투자 기능을 갖춘 모회사는 자회사의 사업에 대해 직접적인 지도를 하지 않으며 주로 외부 투자, 투자 사용 감독, 외부 투자 구조 조정을 담당합니다. 그룹 전략, 사업 단위 전략, 그룹 전략 그룹 센터는 기능 부서 및 기타 방법을 통해 하위 자회사의 비즈니스를 조정하고 영향을 미치기 위해 통합 구매, 통합 판매, 통합 R&D 및 기타 기능을 설정하는 것을 고려할 수 있습니다. lt; BRgt; 운영통제형과 재정통제형은 중앙집중화와 분산화의 양 극단이고, 전략적 통제형은 그 중간에 있음을 알 수 있다. 그러나 일부 회사에서는 실제 상황에 따라 관리 및 통제를 용이하게 하기 위해 중간 상태의 전략적 관리 및 통제 유형을 '전략 실행 유형'과 '전략 지도 유형'으로 더 구분합니다. 전자는 중앙 집중화 및 통제에 중점을 둡니다. 후자는 분산화에 중점을 둡니다. lt;/Pgt;

lt;Pgt;lt;FONT color=#0000ffgt; 2. 그룹의 모회사와 자회사의 시스템 경영을 건전하게 추진하는 방법 기업 그룹은 지연될 수 없습니다. 우리나라에는 아직 관련 법규가 마련되지 않아 대다수의 실무자들이 탐구하고 실천해야 합니다. 기업그룹의 건전한 발전을 도모하기 위해서는 기업그룹의 모회사와 자회사 간의 경영관계를 개선하고 표준화할 수 있는 방법과 방법을 모색하는 노력이 이루어져야 한다. lt; (1) 경영이념을 바꾸고, 그룹경영의 지도이념을 확립해야 한다. 기업그룹 설립 이후 기업형태, 재산권 관계, 경영특성, 운영방식 측면에서 일련의 새로운 상황과 변화가 나타났다. 이러한 변화된 새로운 상황에 직면하여 그룹 모회사의 리더들은 경영 개념 변경, 경영 지식 업데이트에 필요한 준비가 부족하기 때문에 여전히 그룹 설립 이전의 단일 기업의 경영 개념을 사용하여 경영을 구현하고 있습니다. , 리더십 수준 향상. 따라서 그룹 내 경영관계를 바로잡기 위해서는 먼저 경영개념을 바꿔야 합니다.

첫째, 경영 이념이 단일 기업형 선형 경영 모델에서 그룹형 '피라미드' 경영으로 바뀌어야 하고, 둘째, 경영 기능이 순수 기업 자체 경영에서 지주 회사 경영으로 바뀌어야 한다. 셋째, 경영 방식이 바뀌어야 한다. 순수본사형에서 모자회사형 경영으로 변화합니다. lt; BRgt; (2) 경영관계를 바로잡기 위해서는 모회사 관계의 기능이 자리잡아야 한다. 기업그룹이 모회사-자회사 경영시스템을 구축할 때 모회사와 자회사 간의 투자관계를 명확히 하고, 자본연계를 확립하고, 그룹 기능을 개선하고, 그룹 구성원의 권리와 의무를 표준화하고, 전반적인 이익을 최대한 발휘해야 합니다. 엔터프라이즈 그룹의. (1) 투자자와 피투자기업 간의 관계. 모회사는 보유 지분에 따라 자회사에 대한 출자권을 행사하고, 회사법에서 규정한 절차와 권한에 따라 자회사에 대한 주요 의사결정권을 행사하며, 투자한 자회사의 운영관리자를 선임할 권리를 누린다. 법률에 따라 감독 및 평가를 수행합니다. 피투자기업의 자회사로서 투자자의 다양한 정당한 권익을 효과적으로 보호하고 투자자의 수익 극대화에 정당한 기여를 하여야 한다. (2) 법적 주체 간의 평등. 모회사와 자회사는 모두 법률에 따라 설립된 법인법인입니다. 모회사는 법률 및 정관을 위반하여 자회사의 일상적인 생산 및 운영 활동을 직접적으로 방해할 수 없습니다. 모회사와 자회사 간의 비즈니스 활동은 그룹의 전반적인 이점을 발휘할 뿐만 아니라 평등, 경쟁 및 효율성의 원칙을 준수해야 합니다. (3) 모회사와 주요 회원회사 간의 관계. 기업 그룹은 모회사를 핵심으로, 자회사를 주요 구성원으로 하는 조직 시스템입니다. 모회사의 주요 역할은 법적 절차에 따라 그룹의 장기 계획 및 개발 전략을 수립하고 실행하는 것입니다. 그룹 정관은 자금 조달, 기업 인수 및 자산 재편성, 기타 자본 운영 활동을 수행하며 그룹 회원사의 조직 구조 및 제품 구조 조정을 촉진합니다. 그룹의 마케팅 네트워크 및 정보 네트워크 등 자회사는 그룹의 전반적인 발전 전략을 준수하고 그룹의 전반적인 목표가 원활하게 실현되도록 보장해야 합니다. lt; BRgt; (3) 경영의 의미를 정의하고, 모회사의 자회사 경영행위가 확립되어 있어야 합니다. 모회사의 자회사 경영에 관한 구체적인 내용과 행위는 다음과 같은 측면을 포함합니다. 첫째, 지분관리입니다. 모회사는 지배주주로서 회사 정관의 규정에 따라 자회사의 기업지배구조 운영을 통해 경영 및 의사결정에 참여합니다. 주주총회는 단순한 형식에 그쳐서는 안 되며, 모회사는 자회사의 이사회와 감사위원회를 구성할 이사와 감사를 선임해야 하며, 주주총회에 응하여 투자자의 정당한 권익을 보호하는 책임을 성실히 수행해야 합니다. . 전체 지분을 소유한 자회사의 경우 모회사는 재산권 관리를 실시할 수 있습니다. 전체 지분을 소유한 자회사의 주요 리더는 평가, 보상 및 처벌을 위해 모회사에서 임명합니다. 두 번째는 개발 관리입니다. 자원 보완, 장점 재편성, 통합 개발, 전략적 조정 및 지도를 달성하기 위해 모회사는 주요 회원사의 개발 계획 및 투자 방향에 대한 경영 행위를 표준화해야 하며, 자회사는 모회사의 오랜 지침을 따라야 합니다. -장기 개발 전략 및 단기 개발 계획 , 자신의 개발 전략 및 단기 계획을 신중하게 공식화하거나 수정하십시오. 세 번째는 금융감독이다. 모회사는 투자자산의 안전성, 부가가치 및 수익성을 유지하기 위해 자회사의 재무활동 및 자산운용 품질을 감독합니다. 자회사는 정기적으로 모회사에 재무상태를 보고하고, 통합회계표 체계를 구축하고, 제공되는 생산 및 운영 정보와 재무 운영 정보의 신뢰성과 정확성을 보장해야 합니다. 모회사는 자회사의 운영 상황을 자주 분석 및 연구하고 자산 부채 비율, 대규모 대출, 보증 제공, 재고 잔고 등과 같은 일부 주요 문제에 특별한 주의를 기울여야 하며 문제가 있는 경우 적시에 조치를 취해야 합니다. 발견된 경우 모회사는 해외 이사, 감독관 및 이사회 의장의 성과를 평가하기 위한 기반으로 자회사의 생산 및 운영에 대한 내부 감사를 수행하기 위한 노력을 조직해야 합니다. 네 번째는 일일 감독입니다. 모회사의 관련 부서는 자회사의 운영과 권한에 대해 정기적인 지도와 감독을 제공해야 하며, 자회사의 생산 및 운영 상황, 인력 및 인력 변경, 시장 개발을 감독해야 합니다. lt; BRgt; (4) 기업 그룹의 관리 시스템과 운영 메커니즘을 개선해야 합니다. 그룹 내 경영 문제를 올바르게 처리하는 핵심은 명확한 권리와 책임이 있는 모회사 경영 체제를 확립하는 것입니다.

그룹의 자회사 간 통합이 없으며, 모회사와 자회사가 통합 운영을 구현할 수 없으며 여러 기업과의 시장 경쟁에 직접 참여합니다. 이 경우 그룹의 그룹 우위가 발휘되기 어렵다. BRgt; 이러한 유형의 그룹에서는 주요 사업의 상당 부분이 눈에 띄지 않고, 하위 기업 간의 사업 연관성이 강하지 않아 전체 그룹의 자원이 완전하고 합리적으로 통합될 수 없습니다. 기업의 핵심 경쟁력을 형성하지 못합니다. 이런 종류의 기업은 겉으로는 매우 커 보이지만 사실은 뚱뚱한 사람이고, 크지만 강하지는 않습니다. 일단 방해가 되면 쉽게 무너질 수 있습니다. 이러한 유형의 기업의 주요 문제는 비즈니스 전략을 명확하게 하고, 주요 비즈니스를 강조하며, 핵심 경쟁력 형성을 가속화하는 것입니다. 전략적 목표가 명확해진 후에는 과학적인 전략적 목표를 중심으로 자체 관리 및 제어 시스템을 설계하는 것이 효과적입니다. 둘째, 산하 기업에 독점적인 서비스를 제공하는 본사의 기능을 강화하고, 중앙조달, 물류공급 등 업무와 관련 없는 업무를 최소화하고, 주요 업무 기능을 부각시킨다. 동시에, 그룹의 브랜드와 문화 구축을 강화하고, 그룹의 통일된 기업 가시성과 그룹 내부 인지도를 향상시켜 그룹 전체의 결속력과 하위 회사의 소속감을 향상시키겠습니다. 셋째, 종속기업 비상장회사의 법인격을 단계적으로 폐지하고 산업 특성에 따라 사업부 또는 지사로 편성하여 통제력을 잃지 않고 사업개발에 참여할 수 있는 충분한 유연성과 자율성을 갖도록 한다. 마지막으로, 일정 기간의 운영 후에 그룹 회사의 우수한 자산이 형성되며, 이는 자본 시장으로 승격되어 시장 요구 사항에 따라 표준화된 방식으로 운영될 수 있습니다. lt; BRgt; 질문 3: 환경 변화에 적응하지 못하는 기존 조직 구조를 어떻게 바꿀 수 있습니까? lt;BRgt;사업의 다각화는 경영의 복잡성을 증가시킵니다. 산업의 성격이 다르고 발전 단계도 다르기 때문에 단순한 선형 기능으로 인해 조직 구조가 다양한 그룹 회사의 관리 및 통제 요구 사항을 충족하기가 더 어려워지고 다양한 산업 특성과 시장 요구를 구별할 수 없습니다. 목표 관리를 수행할 수 없습니다. 따라서 그룹의 조직구조는 부서체계나 매트릭스체계 등 다른 형태로 전환되어야 한다. 그룹사마다의 특성이 있기 때문에 이를 이해하지 않고서는 적합한 모델을 제시하기 어렵습니다. 그러나 어떤 조직 형태로 전환하든 앞서 언급한 본사의 5대 주요 기능은 필수이며, 그 중 리더십과 공유 서비스 기능이 더 중요합니다. 둘째, 조직구조의 형태는 그룹회사의 효과적인 관리와 통제의 한 측면일 뿐이다. 효과적인 관리 및 통제를 달성하기 위해 그룹은 또한 본부 및 하위 기업의 기능적 위치 지정 및 관리 및 통제 모델을 열심히 노력하고 그룹의 핵심인 "당신이 하는 일, 내가 하는 일"을 명확히 해야 합니다. 회사의 관리 및 통제. 단순히 조직 형태에만 초점을 맞추는 것은 의심할 여지 없이 지나치게 단순화된 것입니다. 실제로 기업은 서로 다른 수명주기에 있고 전략적 목표도 다르므로 해당 조직 형태도 달라야 합니다. 선형적 기능적 조직 구조라 할지라도 시장 초기 단계에서는 기업 조직 구조가 먼저 시장 점유율 경쟁 요구 사항을 충족해야 하며, 기존 기술을 활용하고 시장 채널을 개발하는 능력을 강화해야 합니다. 이러한 측면에서 조직의 기능이 먼저 부각되어야 합니다. 급속한 성장의 시기에 기업의 조직 구조는 기존 시장 점유율을 유지하고 새로운 고급 시장을 놓고 경쟁해야 하는 요구 사항을 충족해야 합니다. 따라서 조직 구조는 신기술과 신제품 개발에 중점을 두고 마케팅 및 비용 관리 기능을 개선해야 합니다. 성숙 단계에서는 조직 구조가 위에서 언급한 역량을 더욱 향상시키고, 기존 고객의 잠재적 가치를 개발하고 고객에게 심층적인 서비스를 제공하는 역량을 강화할 수 있는 역량을 강화해야 합니다. 이에 따라 고객 그룹 중심의 조직 형태가 더욱 효과적일 것이며, 이로 인해 일부 기업, 특히 은행, 보험 회사, 컨설팅 회사 등의 서비스 회사에서는 고객 그룹 부서를 기반으로 자체 조직 구조를 구축합니다. lt; BRgt; 질문 4: 상장 자회사에 대한 그룹 회사의 통제를 어떻게 처리합니까? 우리나라의 그룹사는 외국계 기업과 다릅니다. 많은 그룹사에서는 그룹 전체가 아닌 자산을 구성하는 자회사 중 일부만 먼저 상장됩니다. 이러한 모·자회사 관계는 일반적인 비상장 모·자회사 관계와는 매우 다릅니다.

주요 차이점은 다음과 같습니다. 첫째, 상장 자회사는 회사법의 법적 구속력을 가질 뿐만 아니라 증권법, 상장회사 지배구조 규정 등 기타 규정을 준수해야 하며, 국가 증권 규제 기관의 관리를 수용해야 합니다. 둘째, 상장회사는 모회사의 편의를 보호하는 것 외에도 다수의 중소주주들의 이익도 고려해야 합니다. 셋째, 상장회사의 운영은 독립적이어야 하며 모회사가 임의로 처분하는 것은 물론이고 모회사와 혼동되어서도 안 된다. 넷째, 상장기업의 정보 중 많은 부분이 공개되고 투명해야 하며, 블랙박스에서 운영될 수 없습니다. 그러나 많은 그룹사에서는 이러한 차이점을 명확히 이해하지 못하여 일련의 문제를 일으키고 있습니다. 첫째, 상장 전 과도한 포장과 고품질 자산이 모두 상장사로 넘어가 모회사가 무작위로 자금을 빼가는 현상이 발생합니다. 둘째, 그룹사는 대주주로서 행동능력이 부족하고 여전히 행정관계에 따라 상장자회사를 직접 관리하는 데 익숙합니다. 세 번째, 그룹사 본사에 임의로 "빨간 머리 문서"를 발행하는 행위, 회사의 위치가 불분명하고 상장 자회사의 운영 활동에 너무 많은 직접적인 간섭이 있어 상장 자회사의 독립성을 훼손하는 행위입니다. 넷째, 그룹사는 상장 자회사와의 관련 거래를 통해 지분을 양도하여 다른 주주의 이익에 손해를 끼치는 경우가 많습니다. 다섯째, 내부자 통제 목적을 달성하기 위해 상장 자회사의 관련 정보가 충분히 공개되지 않거나 심지어 변조되기도 합니다. lt; BRgt; ?lt; BRgt; 상장 자회사에 대한 그룹 회사의 관리 및 통제는 중국 특성의 새로운 문제임을 알 수 있습니다. 자체 통제권을 확보하려면 우선 그룹 회사가 이를 소스로부터 통제해야 합니다. 단지 "돈을 가두기" 위해 자회사를 과도하게 포장하고 나열해서는 안 되며 모든 비효율적이고 유효하지 않은 자산을 자체적으로 보유해야 합니다. 결과적으로 나는 나 자신을 매우 힘들게 만들었습니다. 둘째, 상장 자회사와 비상장 자회사와의 관계의 차이점을 명확히 해야 합니다. 공공재산을 자기 가족의 재산처럼 여기지 말고 마음대로 처분하지 말고, 법규나 법규를 위반하지 마십시오. 셋째, 상장회사의 사장이 되는 법, 즉 상장회사의 이사회를 통해 모회사가 상장자회사에 대해 누리는 주주권을 행사하고 그에 따라 자신의 의사를 표현하는 법을 배워야 한다. 상장회사의 거버넌스 요구사항을 준수합니다. 한마디로 기업공개는 손익의 문제로, 그룹사의 더 높은 수준의 관리 및 통제 능력이 요구된다.