요즘 회사 직원들이 많이 사직하고 회사와 갈등을 빚고 있는 경우가 많습니다. 이에 대해 어떻게 생각하시나요?

제품으로 시작한 인터넷 기업인 텐센트의 인사관리는 다른 기업과 어떻게 다른가요?

Tencent HR에는 제품 관리자처럼 생각해야 한다는 매우 독특한 요구 사항이 있습니다.

Tencent University의 Voyage Plan 교육에서 Tencent 수석 부사장 Xi Dan은 세 가지 이야기를 사용하여 Tencent의 인적 자원 관리에서 제품 사고를 활용하는 방법을 공유했습니다.

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결제 계획에 대해 이야기하기

사용자 요구 사항을 충족하는 방법

Tencent의 비즈니스 철학은 모든 것이 사용자 가치에 기초한다는 것입니다. . 제품을 만들려면 먼저 사용자를 이해해야 합니다. HR의 가장 중요한 사용자는 직원이며, 직원의 실제 요구를 발견하는 것은 모든 HR 업무의 기본입니다. Xi Dan이 공유한 첫 번째 이야기는 Tencent의 가장 유명한 복지인 주택 계획에 관한 것이었습니다. 이를 통해 HR이 직원의 실제 요구 사항을 어떻게 파악하는지 살펴보았습니다.

출처: 데이터 분석을 통해 이직률이 가장 높은 그룹이 밝혀졌습니다.

직원 이직률에 대한 데이터 분석은 Tencent HR의 일상적인 초점 중 하나입니다.

2012년 결과는 HR 부서에서 특히 주목을 끌었습니다. 한 그룹의 이직률은 일반 직원의 이직률의 3배에 달하는 매우 높은 수준이었습니다.

이 그룹은 회사에 입사한 지 3년이 된 졸업생들이다. 뛰어난 졸업생이 Tencent의 중요한 인재 원천이며 매우 좋은 대우와 교육 자원에 대한 대규모 투자를 받게 될 것이라는 사실은 누구나 알고 있습니다. 졸업생이 회사에 입사하려면 평균 3년이 걸린다. 입사 3년차 졸업생들은 바로 많은 자원을 투자하여 훈련을 받은 백본들입니다.

떠나는 표면적인 이유를 보면 진학, 경력 개발, 가족 문제 등 세 가지 주요 이유가 있습니다. 실제 직원의 요구 사항이 실제로 이와 같습니까?

조사: 이유 추적을 위한 심층 인터뷰

인사팀은 핵심 졸업생들과 심층 전화 인터뷰를 실시하여 실제 정보를 직접 수집했으며 예상치 못한 핵심 요소를 발견했습니다. 시어머니.

2012년을 전후해 선전의 주택가격은 급격하게 상승했다. 인터넷 기업 중 텐센트의 급여 인상폭이 상대적으로 높았지만, 주택가격 상승폭은 여전히 ​​이보다 훨씬 높았다. 졸업 후 3년이 지나면 결혼 적령기가 되어서 많은 학생들이 고향이나 2급 도시로 돌아가는 것을 선택합니다. 비록 급여는 크게 변하지 않았지만 시어머니의 요구 사항을 충족하기 위해 즉시 집을 구입할 수 있습니다. 결혼할 때 집.

주요 문제 해결: 주택 계획

실제 원인을 알고 나면 어떻게 문제를 해결해야 할까요? HR과 CFO는 함께 브레인스토밍하여 세 가지 핵심 사항을 발견했습니다.

첫째, 투자 수익과 회사 급여 인상을 바탕으로 이 아이들은 미래에 확실히 집을 살 수 있을 것입니다. 이번 주기에 진출;

둘째, 집을 사고 은행 대출을 받으려면 대학원생으로서 많은 돈을 얻을 수 없습니다;

셋째, Tencent는 많은 것을 가지고 있습니다 현금, 원금 및 이자의 비용은 Tencent가 감당할 수 있는 수준이며 인재 유지에 투자할 의향이 있습니다.

이 분석을 바탕으로 HR은 "주택 계획"을 시작했습니다. 회사는 적격 직원에게 무이자 자금을 제공하여 주택을 조기에 구매할 수 있도록 지원했습니다.

특히 이 계획의 효과는 실행 후 몇 년이 지난 데이터를 보면 인재 확보 경쟁이 매우 치열한 외부 환경에서 정착 계획에 참여하는 직원의 이직률이 낮다는 것을 알 수 있습니다. 1보다. 이는 회사의 인재를 유지하는 데 중요한 역할을 할 뿐만 아니라 직원에게 실질적인 가치를 제공하여 삶의 중요한 순간에 도움을 줍니다.

주요 영감 중 하나: Tencent는 주택 계획을 시작한 최초의 인터넷 회사였습니다. 이 계획의 초기 출시는 직원의 요구 사항에 대한 심층적인 탐구를 기반으로 했습니다. 제품적 사고를 활용하여 HR을 수행하려면 표면적인 현상에서 근본 원인을 찾아내고 직원의 실제 요구 사항을 찾아내야 문제 해결을 위해 진정으로 유용한 조치를 취할 수 있습니다.

02

기업문화 교육 관점에서

사용자 참여에 대해 이야기

직원의 핵심 관심사와 밀접하게 관련된 것은 다음과 같습니다. 상사가 머리를 쓰다듬는 것이 아니라 HR의 경험과 판단에 의존하기보다는 직원들이 참여하게 해주세요. 인터넷 제품을 만드는 것과 마찬가지로 디자인에도 사용자 참여가 매우 중요합니다.

현명한 결정을 내리고 있다고 생각하는 경우가 많지만 실제 효과는 사용자 피드백을 통해 검증해야 합니다. Xi Dan이 공유한 두 번째 이야기는 Tencent가 신입사원을 위한 기업 문화 교육을 어떻게 진행하는지, 기업 문화 교육을 수동적 세뇌에서 적극적 참여로 바꾸는 방법에 관한 것이었습니다.

전통적인 '세뇌' 기업 문화 교육

모든 회사에는 신입사원 교육이 있으며, 흔히 세뇌 교육으로 알려진 회사의 기업 문화를 '심지'하는 것이 중요한 임무입니다. 텐센트의 문화는 그렇게 강력하지는 않지만 문화는 매우 중요합니다. Tencent의 초기 신입사원 교육도 세뇌 기반의 기업 문화 과정을 기반으로 했습니다. 이 방법은 일방적인 설교 경향이 있습니다. HR은 신입사원들이 Tencent 문화가 무엇인지 진정으로 이해하고 신속하게 통합할 수 있는 방법에 대해 고민해 왔습니다.

적극적 참여: 텐센트 전문가 찾기

내부 직원 교육을 담당하는 텐센트 아카데미가 앞장서 작은 변화를 주며 교육 시간을 단축하고 사후 교육을 추가했다. 학교 숙제 : "Tencent 전문가를 찾습니다". 신입사원은 며칠 내에 회사의 옛 동료와 인터뷰를 통해 기업 문화를 가장 잘 반영하는 이야기를 찾고, 돌아오면 그룹에서 논의하고 공유해야 합니다. 작은 변화가 큰 변화를 가져온다. 예전에는 신입사원, 특히 기술직이 낯을 가리고 소속팀과만 소통하는 편이었는데, 전문가 인터뷰를 하고 나서 굉장히 적극적으로 변했다. 수줍음이 많은 기술 GG는 회사 엘리베이터와 구내식당에서 옛 동료들과 먼저 대화를 나누며 Tencent의 옛날 이야기를 배우면서 회사 문화에 대해 더 깊은 지각적 이해를 갖게 되었고 동시에 폭넓은 인맥을 형성했습니다. 회사에서.

주요 영감 2: 기업문화 교육이 '텐센트 문화가 무엇인지 알려주는 것'에서 '적극적으로 찾아보라고 하는 것'으로 바뀌었다. HR을 수행하기 위해 제품적 사고를 사용하려면 수동적인 방식에서 쌍방향 방식으로 전환하고 직원의 참여를 허용해야 직원의 이해와 이익이 더 커집니다.

03

성과 시스템 관점에서 최적화

그레이스케일 시행착오, 민첩한 반복에 대해 이야기

인터넷 회사는 자주 변화하고 제품 반복 주기가 빠르므로 조직 및 인력 관련 정책의 변경은 비즈니스 속도에 맞춰야 합니다. Xi Dan이 공유한 세 번째 이야기는 Tencent의 성과 시스템 최적화에 대한 이야기와 직원 2만명 규모의 회사에서 10년 이상 진행되어 온 성과 시스템 개혁을 구현하는 방법이었습니다.

보다 유연한 평가 시스템: 4단계가 5단계로 변경

Tencent의 초기 성과 평가는 4단계로 나누어 SABC, S가 최고, C가 최악이었습니다. 당시 회사는 급속한 발전 단계에 있었고 직원들이 더 긴박감을 가질 필요가 있었습니다. 그러나 회사가 빠르게 발전하고 많은 기업이 업계 1위가 되면서 관리자와 HR은 평가를 보다 유연하게 만들고자 합니다. 평가 결과가 4등급에서 5등급으로 바뀌어 대부분의 직원들의 성과를 인정하고, 좋은 사람은 칭찬하고 발전시키고, 나쁜 사람은 격려하거나 심지어는 탈락시키도록 했다.

1년 반 만에 3차례의 그레이스케일 반복 완료

기존 성능 시스템은 10년 넘게 운영되어 왔고 깊이 뿌리박혀 있어 변화를 매우 어렵고 위험하게 만듭니다. . HR은 게임 제품을 만들고, 먼저 그레이 스케일 테스트를 하고, 천천히 실행하고, 실제로 발견된 문제를 점차적으로 해결하고, 점차적으로 증폭시키는 것과 같을 수 있는지 생각해 볼 수 있습니다. 따라서 4단 기어에서 5단 기어로 변경하는 과정에서 3번의 그레이스케일 반복이 수행되었습니다.

첫 번째 라운드에서 Tencent HR은 항상 "개밥을 먼저 먹어보세요"라는 말을 따랐습니다. 따라서 평가 개혁은 HR 자체 팀의 300명을 대상으로 처음으로 시범적으로 시행되었습니다. 파일럿 과정에서 우리는 계획이 아무리 완벽하더라도 직원의 실제 감정과 여전히 다르다는 것을 발견했습니다. 이번 파일럿에서는 많은 불만이 접수되었으며 결함을 토대로 계획이 수정되었습니다.

2차 라운드에서는 테스트를 위해 일반 비즈니스 부서에서 3,000명으로 구성된 팀을 찾았습니다. HR 용어에 대한 기업의 이해 부족, 일부 새로운 모순 등 많은 문제가 발견되었습니다. 이 피드백을 바탕으로 계획에 대한 또 다른 최적화 라운드가 이루어졌습니다.

3차: 전사 프로모션. 두 차례의 물 테스트를 거친 후에도 회사 전체에 이를 홍보할 때 여전히 일부 다른 목소리가 들리지만 새 시스템에 대한 불편함이나 거부감은 크게 줄었습니다.

성과 평가는 1년 6개월 동안 진행된 그레이스케일 반복을 통해 관리 도구 개선 프로세스를 절반으로 단축했습니다.

핵심 영감 3: 10년 넘게 운영해온 성과 시스템을 빠르고 안정적으로 개편해야 한다.

제품 사고를 사용하여 HR을 수행하고, 작은 단계에서 빠르게 실행하고, 그레이스케일로 반복하여 비즈니스 요구 사항에 대응할 수 있을 뿐만 아니라 지속적으로 오류를 수정하고 솔루션을 개선할 수 있습니다.

마화텅은 텐센트에게 가장 중요한 것은 사업과 자금이 아니라 사업을 확장하고 대체할 수 있으며 자금을 흡수하고 조정할 수 있지만 인재는 우리의 가장 귀중한 보물이라고 말한 적이 있습니다. .

HR에서 제품적 사고를 활용하는 아이디어는 바로 인재를 가장 중요한 재산으로 여기고, 제품을 만드는 것처럼 직원의 관심과 가치를 중심으로 인사 시스템을 지속적으로 연마하려는 본래 의도입니다. 직원의 승리만이 미래를 승리할 수 있습니다.