'코끼리는 춤을 출 수 있다'는 IBM 이야기인가요, 제너럴 모터스 이야기인가요?

<코끼리는 춤출 수 없다고 누가 말했는가>는 IBM의 성공적인 변신을 담은 루 거스너 전 IBM 회장의 자서전이다.

다음은 참고할 수 있는 관련 정보를 제공합니다!

Gerstner의 IBM에서의 성공적인 경험은 성공적인 회사 개편 및 혁신 프로세스를 반영합니다. 이 과정에서 변화 관리는 매우 중요합니다.

IBM은 컴퓨터 업계의 선두주자이지만, 1980년대와 1990년대 개인용 컴퓨터의 인기와 마이크로소프트, 인텔 등의 기업의 등장은 그때부터 IBM에게 직접적인 도전이 됐다. 성능 점차 감소하면서 IBM의 손실은 1992년에 미화 50억 달러에 이르렀고 업계에서는 IBM이 곧 파산할 것이라는 소문이 돌았습니다.

이 경우 IBM은 1993년 3월 거스트너를 초청했다. Gerstner는 McKinsey & Company, American Express 및 RJR Nabisco에서 성공적으로 근무했습니다. IBM 인수는 Gerstner에게 큰 도전이었습니다. 그러나 Gerstner가 IBM에 입사하자마자 9살이 되었다는 사실은 예상하지 못했습니다. 그가 2002년 3월에 회사를 떠났을 때 IBM은 IT 서비스, 하드웨어, 엔터프라이즈 소프트웨어(PC 제외), 맞춤형 설계 및 고성능 컴퓨터 칩 분야의 선두주자가 되었습니다. 그렇다면 Gerstner는 어떻게 IBM의 전략적 변화를 완성하고 "코끼리"를 춤추게 만들었을까요?

IBM의 변경 관리 프로세스

Gerstner는 외부인으로서 확고한 대기업에서 변경 관리를 구현하려면 용기와 더 많은 예술이 필요하다는 것을 알고 있었습니다. IBM 직원과 경영진은 스스로를 받아들입니다. 그는 처음 부임할 때 원래의 기존 직원을 재사용하겠다고 주장하고 여러 지점과 지점을 자주 방문하여 직원들과 대면 소통을 진행했습니다. 사실 이는 철저한 조사 과정일 뿐만 아니라 군의 사기를 안정시키고 향후 개혁을 위한 본격적인 준비를 위한 조치이기도 하다.

개혁은 불확실성과 숨어있는 고통을 의미합니다. Gerstner는 CEO의 임무는 위기를 파악하고 직원들과 소통하여 직원들에게 위기의 범위와 심각성, 그리고 위기를 끝내는 방법을 알려주는 것이라고 믿습니다. 이후 거스트너는 우선순위에 따라 개혁 과정을 계획했다. 그는 취임 후 처음으로 IBM의 재정 문제를 해결하기 시작했고 다음과 같은 5가지 우선 과제를 결정했습니다. 즉, 1994년에 수익성을 보장하는 일시적인 동결, 1993년부터 1994년까지 분기 초에 정리해고를 완료합니다. 중기 사업 전략을 개발합니다.

거스트너가 취임 당시 중점적으로 추진한 업무는 수익 증대와 지출 절감이었다. 첫째, 주요 제품에 대한 가격 인하 조치를 시행하여 원가를 대폭 절감하고, 매출 및 영업이익을 대폭 늘렸습니다. 둘째, 비생산적인 자산을 매각했으며, 셋째, 적시에 정리 해고 전략을 시행하여 회사의 재무를 개선했습니다. 상황이 근본적으로 개선되었습니다.

Gerstner의 전략적 사고

"Who Said Elephants Can't Dance"라는 책에서 Gerstner는 IBM의 변화에 ​​대한 자신의 전략적 사고에 대해 자세히 설명합니다.

1. 분사하거나 무결성을 유지합니다. 회사 안팎에서 IBM 해체를 옹호하는 상황에서 거스트너는 회사의 정직성을 지켜야 한다고 주장했다. 그는 IT 산업의 전문성 개발이 당분간 우위를 점하고 있지만, 다양한 제품과 서비스를 제공하는 것이 IBM의 경쟁 우위이며, IBM을 분사하는 것은 사실상 자멸적인 조치라고 믿습니다.

2. 중앙 집중화 및 위임. Gerstner가 취임했을 때 IBM에는 해외 사업부와 제품 사업부라는 두 가지 중요한 세력이 있었습니다. 그는 개혁 조치를 원활하게 추진하기 위해 회사의 조직을 개편하고 지리적 분절과 단편화를 타파하고 경영위원회를 폐지하고 집행위원회를 설치함으로써 IBM 내부의 기본 권력 구조를 변화시켰다. 동시에 재무이사, 인사이사 등 고위관리자를 채용하고 전권을 부여해 개혁의 탄탄한 기반을 마련하자고 주장했다.

3. 제품 지향 또는 고객 지향.

IBM은 수년 동안 IT 산업을 주도해 왔지만 주요 수익은 메인프레임, 서버 사업 및 관련 서비스 제품에서 나옵니다. 항상 시장에서 독점적 위치를 점해 왔기 때문에 소위 고객 서비스라는 것이 공허한 말이 되었습니다. 1990년대 초반 IBM의 비즈니스 전략은 실제로 제품 중심이었습니다. Gerstner는 모든 것이 고객 지향적이어야 하며 IBM을 내부 문제에만 초점을 맞추는 프로세스 중심 기업이 아닌 시장 중심 기업으로 전환하는 동시에 서비스의 정의를 "보조 및 확장"으로 변경했습니다. 고객의 이익을 대표하고 고객에게 솔루션 패키지를 제공하는 주요 제품 사업입니다."

4. 전략적 방향이 독립 컴퓨팅인지 아니면 네트워크 컴퓨팅으로의 전환인지. 당시에는 개인용 컴퓨터가 대세였지만, 거스트너는 매우 빠르고 고대역폭의 네트워크가 있으면 개인용 컴퓨터의 많은 기능을 구현할 수 있다고 믿었기 때문에 마이크로소프트, 인텔과의 직접적인 경쟁을 단호히 포기하고 OS/ 2 운영 체제의 개발 및 홍보는 그가 "중간 구성 요소"라고 부르는 네트워크 컴퓨팅 장치 및 해당 소프트웨어 개발에 초점을 맞추는 방향으로 전환되었습니다. 또한 Gerstner는 기술 구성 요소를 판매하고 원래의 호환되지 않는 소프트웨어를 모두 다시 작성하기로 결정했습니다. 이는 매우 현명한 조치입니다. 기술 부품을 판매하면 부족한 R&D 자금을 보충하고 핵심 인재를 유지할 수 있을 뿐만 아니라 기술 부품의 영향력과 인기도 높일 수 있습니다.

기업 문화의 변화

IBM의 원래 기업 문화는 창립자인 Watson Sr의 영향을 많이 받았습니다. IBM의 기본 신념은 우수성, 고품질 고객 서비스, 개인 존중이었습니다.

거스트너는 IBM의 원래 기업 문화가 점차 교리로 변모하고 점차 원래의 의미를 잃어가고 있음을 발견했습니다. 복장 문화를 예로 들면, IBM의 가장 인상적인 점은 직원들이 검은색 정장과 흰색 셔츠를 입는다는 점이다. 이 시스템의 원래 의도는 고객에 대한 존중의 메시지를 전달하는 것이었다. 하지만 시간이 지나면서 드레스 코드는 남았으나 고객과 관련된 왓슨의 메시지는 잊혀졌다. Gerstner는 IBM에 입사한 후 1995년에 이 복장 규정을 폐지하고 대신 시간과 상황, 만나는 사람에 따라 옷을 입는 것을 강조했습니다. Gerstner는 IBM의 새로운 기업 문화 개념을 점진적으로 개발했습니다. 1. 형식보다 실질 2. 규칙보다는 원칙에 따라 운영됩니다. 3. 직원 스스로 문화를 변화시킵니다. 어떤 의미에서는 기업문화의 성공적인 변화가 IBM의 성공적인 변혁에 크게 기여했다고 할 수 있습니다.

급여 메커니즘 개혁

IBM은 원래 평균 급여 시스템, 고정 보너스, 내부 벤치마크 및 수당을 구현하는 가부장적 급여 및 복리후생 시스템을 구현했습니다. 이러한 보상 메커니즘은 당시 IBM의 시장 위치 및 운영 조건과 일치했습니다. 그러나 1993년에 IBM의 운영은 이미 부진한 판매와 감소하는 성과로 인해 회사의 발전에 적합하지 않았습니다. , Guo Shi Na는 보상 메커니즘을 개혁하기 시작했으며 직원의 변동 임금은 회사의 전반적인 성과와 직접적으로 연결됩니다. 동시에 그는 스톡옵션을 자유화하고 처음으로 수만 명의 직원에게 스톡옵션을 부여하여 중요한 직원을 유지하기 위한 옵션을 사용했습니다. 새로운 보상 메커니즘의 구현은 회사의 전략적 결정의 구현을 다시 한 번 촉진했습니다.

IBM의 성공적인 변신은 기적이라고 할 수 있으며, 이 기적의 창조자는 바로 거스트너이다. 뛰어난 경영자란 그가 자신의 직업에 속해 있는지, 외부인인지에 달려 있는 것이 아니라, 자신의 경영 아이디어와 전략적 사고를 전략적, 단계별로 실행하는 능력에 달려 있습니다.

위 답변이 도움이 되었기를 바랍니다!