지식 근로자에게 동기를 부여하는 방법

경영이란 특정 조직의 관리자가 계획, 조직, 선도, 조정, 통제 등의 기능을 구현하여 다른 사람의 활동을 조정함으로써 다른 사람이 설정된 목표를 함께 달성할 수 있도록 하는 프로세스를 말합니다. . 다양한 인간의 조직활동 중에서 가장 일반적이고 중요한 활동이다. 다음은 지식 근로자에게 동기를 부여하는 방법에 대해 수집하고 정리한 내용입니다. 모두에게 도움이 되기를 바랍니다.

지식 근로자의 특징은 업무의 결과가 직접적으로 측정하고 평가할 수 없는 일종의 아이디어, 창의성, 기술 발명 또는 경영 혁신의 형태로 나타나는 경우가 많다는 것입니다. 지식 근로자는 일반 직원보다 사려 깊고 상사의 인정과 격려를 중요하게 생각합니다. 대부분의 지식 근로자는 다양한 부서의 중추이자 심지어 회사의 최고 경영진이기도 합니다. 따라서 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 매우 중요합니다.

지식 기반 직원은 일반 직원보다 더 높은 수준의 추구를 가지고 있습니다.

중국 지식근로자 300명을 대상으로 한 설문조사를 바탕으로 중국 런민대학교 장왕준, 펑젠펑 교수는 중국 지식근로자의 동기요인을 비교 분석한 결과, 중국 지식근로자의 동기요인 순위는 다음과 같다는 결론을 내렸다. 급여와 보상, 개인의 성장과 발전, 도전적인 업무, 회사의 미래, 안전하고 안정적인 직업입니다. 중국 과학 기술 대학의 학자 Zheng Chao와 Huang Youli는 426명의 지식 근로자를 대상으로 설문 조사 및 분석을 실시한 결과 국영 기업의 지식 근로자에 ​​대한 동기 부여 요인은 다음과 같이 순위가 매겨진다는 결론을 내렸습니다. 소득 증가, 개인 개발, 비즈니스 성취 및 업무 자율성. 절강대학교 경영대학의 Yang Chunhua 박사는 소프트웨어, 통신 및 기타 산업에 종사하는 7개 첨단 기술 기업의 R&D 인력을 대상으로 설문 조사를 실시한 결과 상위 5가지 동기 부여 요소는 개인의 성장과 발전, 보상, 도전 및 성공이라는 사실을 발견했습니다. 성취감. 일자리, 공정성, 복지, 안정감.

위에서 보면 지식 근로자가 기분, 성취도, 급여라는 세 가지 주요 요소에 관심을 기울이는 것을 어렵지 않게 볼 수 있습니다. 많은 사람들이 '기분이 좋고, 성공적인 경력을 갖고, 돈을 많이 받는 것'이라는 기대에서 벗어나 사업을 시작하거나, 사직하거나, 이직하기 위해 해외로 나갑니다. 이들과 기대 가치 사이에 큰 격차가 있으면 지식 근로자가 이동하거나 경력을 바꾸거나 새로운 사업을 시작하는 데 충분합니다. 따라서 동기를 부여하는 지식 근로자는 주로 이 세 가지 측면에 중점을 두어야 합니다.

기분이 좋다

대부분의 지식근로자는 뛰어난 인품을 갖고 있고 군중을 따르지 않으며 권력을 두려워하지 않는다. 지식 근로자는 특별한 전문 지식과 기술을 보유하고 상사, 동료, 부하 직원에게 영향을 미칠 수 있기 때문에 전통적인 조직 계층의 직위 권한은 이들에 대한 절대적인 통제력과 구속력을 갖지 않는 경우가 많습니다. 비즈니스 리더의 인정, 존중, 신뢰 및 승인은 지식 근로자의 행복한 분위기의 기초입니다.

예로부터 보좌관들은 모두 '1급은 황제의 스승, 2급은 황제의 친구, 3급은 황제의 신하'를 최우선으로 여겨왔다. 회사의 존중과 신뢰입니다.

제갈량이 군대를 나온 이유는 자신보다 나이가 많은 유비 상병이 자신을 스승으로 여겼기 때문이다. 같은 침대에서 하루 종일 세상 이야기를 나누는 유비의 행동은 관명과 장의 불만을 불러일으켰고, 그들은 "공명이 어리는데 무슨 재능이 있냐? 내 동생이 그를 너무 대접하고 아무런 성과도 보지 못했다"고 생각했다. ." 유비는 꼼짝도 하지 않고 "내가 공명을 잡았다"고 주장했다. 마치 물고기가 물을 얻듯이." 이것이 바로 제갈량이 "죽음을 바친" 이유이다.

우연은 없습니다. 오국(吳國)의 중요한 고문인 주유(周玉)도 같은 예우를 받았다. Sun Quan의 어머니 Wu Tai 부인은 Sun Quan이 죽기 전에 이렇게 말했습니다. "Zi Bu와 Gong Jin의 주인으로서의 의무를 게을리하지 마십시오." 주유가 강건에게 말했다: "사람이 세상에 살 때, 친구를 만나면 겉으로는 황제와 신하들의 의로움에 의지하고 속으로는 그 살과 피의 인애에 의지한다. 그가 말한 대로 행하고 그의 계획을 따라야 하며 그러면 그는 좋은 일과 나쁜 일로 축복을 받을 것입니다.” 로비스트들이 모여도 “An An 그것은 내 마음에 감동을 줍니다.”

지식근로자는 직장에서 상대적으로 독립적인 것 외에도 좋은 협업 정신을 갖춰야 합니다. 팀원들의 화합도 지식근로자의 기분을 좌우하는 무시할 수 없는 요소다. Yuan Shao의 고문 팀은 모순으로 가득 차 있습니다. "Tian Feng은 용감하고 범죄를 저지르고, Xu You는 탐욕스럽지만 현명하지 못하며, 판사는 헌신적이지만 비전략적이며, 결과는 규칙에 따라 효과가 없습니다. 이 세 사람은 서로 어울리지 않으며, 필연적으로 내부 변화를 겪을 것입니다." Xu You He는 '사업주'에 대한 불신과 팀 내 불화로 인해 조조에 합류했습니다.

Xu You는 Yuan Shao로부터 "당신은 Cao Cao와 오랜 관계를 갖고 있는데 이제 그의 뇌물을 받고 그를 위해 스파이로 일하고 싶다"고 질책받은 후 "충성스러운 조언은 귀에 거슬리지만 현명한 아들은 조언을 구하는 것만으로는 충분하지 않습니다! 내 조카가 결혼 재판으로 피해를 입었는데 어떻게 부끄러워 할 수 있습니까? "지주 사람들을 다시 만나십시오!"

지식 근로자는 대부분 창의적인 작업에 참여하며, 지식 근로자는 편안하고 민주적이며 자율적인 작업 환경을 선호합니다. 그들은 상호 존중과 조화로운 작업 환경을 중요하게 생각하며 직장에서 적절한 지원을 받기를 희망합니다. 따라서 지식 근로자에게 동기를 부여하는 또 다른 측면은 조화로운 작업 환경을 제공하고, 팀 내 부조화 요소를 신속하게 발견하여 제거하는 데 중점을 두는 것입니다.

성공적인 경력

지식 근로자는 자신의 가치 실현을 매우 중요하게 생각하며 자신의 작업이 더 의미 있고 더 나은 결과를 얻기를 기대합니다. 기업과 사회에 기여합니다. 타인이나 조직, 사회의 평가에 관심을 갖고 사회로부터 인정받고 존중받기를 강하게 희망합니다. 따라서 지식근로자의 인센티브 구조에서는 금전과 같은 물질적 인센티브보다 성취 인센티브와 정신적 인센티브가 훨씬 더 중요하다.

장송은 옛 스승 유장(劉張)에게 재이용됐지만 "유지우(劉吉玉)는 비록 익주(宜州) 땅에 있었지만 성품이 약해 재능과 재주를 맡길 수 없었다. 게다가 장률은 그의 생각은 침략당했고 그의 백성의 마음은 분리되었고 그의 생각은 불분명했습니다. "주"는 그것이 대표하는 일부 Yizhou 세력의 이익을 보장할 수 없으며 Yizhou의 안전도 보장할 수 없습니다. 곧 다른 분리주의 세력에 합병될 예정입니다. 그래서 그는 새로운 스승을 선택하기로 결심했고, 마침내 유비를 선택했다.

지식근로자는 특별한 지식을 갖고 있기 때문에 새로운 직업, 새로운 업무에 대한 도전을 받아들이는 능력이 있고, 자신의 직업을 선택할 권리가 있다. 기존 직업이 매력적이지 않거나 개인적 성장 기회와 개발 공간이 부족하면 지속적인 성취감을 확보하기 위해 쉽게 다른 회사로 눈을 돌려 새로운 직업 기회를 모색하게 됩니다. 『훌륭한 장관은 상사를 선택한다』는 것은 자신과 사업주의 세계관과 가치관이 비슷한 것도 중요하지만, 사업주가 자신의 경력을 성공시킬 수 있는 능력이 있는지 여부에도 달려 있다.

지식 근로자는 자아실현에 대한 욕구 때문에 지속적인 성취를 열망하며 일반적으로 환경과 자신에 도전하려는 강한 욕구를 가지고 있습니다. 지속적인 학습과 사고를 통해 언제든지 다가올 새로운 업무에 대해 모든 면에서 준비되어 있습니다. 따라서 기업 내 직위 승진은 지식 근로자에게 어느 정도 동기를 부여할 수 있습니다. 기업의 중요한 순간에 지식 직원에게는 중요한 책임이 부여됩니다. "온게마리" 효과(사람들에 대한 긍정적인 심리적 제안은 자신의 잠재력을 활용하는 데 도움이 됨, 편집자 주)는 의욕이 있는 사람들이 압력을 동기 부여로 전환하도록 장려할 수 있습니다. 업무 요구에 빠르게 적응합니다.

유비가 관공의 원수를 갚기 위해 70만 명이 넘는 병력을 이끌고 소주를 공격했을 때 기세는 압도적이었고, “장강 이남의 장수들이 모두 겁에 질렸다”고 한다. 이때 루쉰은 손권에 의해 태수로 임명되어 '6개 현, 81개 주와 형추의 모든 백성'을 직접 다스리는 중요한 임무를 맡았다. 국가 안보에 큰 압박을 가하고 있었습니다. 『삼국지연의』에 따르면, 루쉰의 지위는 낮지 않았지만, 루멍이 "하얀 옷을 입고 강을 건너" 형주를 공격할 때도 남다른 수완을 발휘했지만, 이렇게 중요한 임무를 맡게 된 것은 의심할 바 없이 그에게 반드시 필요한 일이었습니다. 자기 초월. 루쉰은 압력을 동기로 바꾸고 그의 군대를 이끌고 "700마일 동안 캠프를 불태우고" 회사에 완벽한 답변을 제공하고 개인적인 변화를 완료했습니다. '강구숭배장군을 지키는 선비'는 지식기반 직원의 취업동기 부여에 성공한 사례라고 할 수 있다.

연봉이 후덜덜하다

미국 포춘지는 미국에서 근무환경이 가장 좋은 100대 기업의 직원들을 대상으로 '당신은 현재 회사에 남아있는 이유'를 조사했습니다. 1999년 미국?” 조사 결과 다양한 답변이 나왔다. 그러나 가장 놀라운 점은 '돈'이라는 요소에 대해서는 누구도 언급하지 않았다는 점이다. 급여는 더 이상 지식 근로자에게 가장 중요한 동기 부여 요소가 아니지만, 지식 근로자를 유치하고 유지하는 데는 여전히 일정한 가치가 있습니다. 이는 회사의 업무 능력과 성과에 대한 확인일 뿐만 아니라 사회적 지위의 표현이기도 합니다. 이는 많은 지식 직원의 높은 수준의 요구를 충족시킬 수 있습니다.

현재 선진국 기업들은 일반적으로 '종합 보상 전략'이라는 급여 지급 방식을 시행하고 있다. 이 둘을 합친 것이 '종합보상'이다. "외재적 보상"은 주로 직원에게 정량화 가능한 금전적 가치를 제공하며, "내재적 보상"은 정량화 된 금전적 형태로 직원에게 제공되는 다양한 보상 가치를 의미합니다. 예를 들어, 직무 만족도, 업무 완료를 위해 제공되는 다양한 편리한 도구, 교육 기회, 개인 평판 향상 기회, 매력적인 회사 문화, 좋은 대인 관계, 협력적인 작업 환경, 개인적 인정과 감사에 대한 회사의 헌신 등이 있습니다. 이 보상 전략은 지식 근로자의 급여 요구를 충족할 수 있습니다. "삼국지연의"에서 조조는 관공에 대한 포괄적인 보상 전략을 채택합니다. 관공이 도성 삼사에 대해 "두 번째 처제가 황제의 숙부에게 급여와 지원을 제공할 것"이라는 관공의 요청에 동의하는 것입니다. ", "서창에 도착하면 관공과 함께 살 수 있도록 저택을 배정할 것이다. "; "관공을 소개하여 황제를 궁정에서 만나도록 했고, 황제는 그에게 부분 장군이 되도록 명령했다", "법정에 제출하고, 운창을 한나라 후작으로 임명하고 인장을 쳐서 관공에게 보낸다." 금, 은, 미녀, 군복을 수여하고, 3일 소연, 5일 연회, 붉은 토끼말 당시 최고의 운송수단이었던 를 선물로 받았습니다. 조조의 포괄적인 보상 전략은 성공적이었다. 관공은 “총리의 친절을 깊이 느낀다”, “조조가 나를 매우 친절하게 대하는 것을 안다”고 여러 번 언급했다. Guan Gong의 세계관은 Cao Cao를 떠나고 싶다고 결정했지만 Guan Gong이 Yan Liang, Wen Chou 및 Huarong Dao를 "조조를 정당화"한 것은 Cao Cao의 포괄적인 보상 전략이 Guan Gong에게 매우 깊은 인상을 남겼음을 보여줍니다.

지식 근로자를 위한 인센티브 메커니즘

첫째, 창의성입니다. 지식 근로자의 작업은 육체 노동, 관리 및 운영 작업과 다릅니다. 그들은 자신의 재능과 영감을 바탕으로 다양한 상황에 대처하고 기술 진보, 제품 혁신 및 작업 절차를 창의적으로 촉진합니다.

둘째, 자제력이다. 지식근로자는 일반적으로 좋은 학력을 가지고 있고, 학교와 사회에서 교육과 훈련을 받았기 때문에 상대적으로 자기인식과 자기관리의식이 강한 편이다.

셋째, 자율성입니다. 대부분의 사람들은 독립성에 대한 요구 사항을 갖고 있습니다. 능력이 강할수록 특정 활동에 독립적으로 참여할 수 있다는 인식도 강해집니다. 지식근로자는 회사의 생산수단에 대한 지식을 보유하고 있으며 특정 특수기술을 보유하고 있기 때문에 이러한 보장에 의지하여 자율적인 근무환경을 선호하는 경향이 있으며, 사물에 의해 통제되기를 꺼릴 뿐만 아니라 자아를 강조하는 경향이 있다. - 직장에서의 지도력. 모든 가능성을 최대한 활용하고 항복하기를 꺼려하며 다른 사람이 당신을 통제하도록 놔두지 않습니다.

넷째, 도전적이다. 지식근로자는 단지 임금을 받기 위해서가 아니라 자신의 전문지식과 경력적 성공을 추구하기 위해 회사에서 일한다는 분명한 목표를 가지고 있으며, 자신의 가치 실현에 더 관심을 갖고 사회에서 인정받기를 기대합니다. 그러므로 그들은 도전적인 일에 열중하고 어려움을 극복하는 것을 일종의 재미이자 자기 가치를 반영하는 방법으로 여깁니다.

다섯째, 유동성입니다. 비지식 근로자는 안정적인 일자리와 안정성을 중시하는 경향이 있는 반면, 지식 근로자는 개인의 성장과 발전을 중시하는 경향이 있어 지식 근로자는 자신의 잠재력을 더 잘 활용하고 자신의 삶의 가치를 실현할 수 있는 회사로 쉽게 이동할 수 있습니다.

지식 근로자의 특성에 따라 동기를 부여할 수 있습니다.

첫째, 도전적인 작품을 제공하세요. Herzberg는 2요인 이론에서 일 자체가 동기를 부여하는 요소라고 지적했습니다. 따라서 지식 근로자에게 동기를 부여할 때 가장 먼저 고려해야 할 것은 그들에게 도전적인 일을 제공하는 것입니다.

둘째, 업무 성과와 연계한 보상을 제공하세요. 지식 근로자에게 급여는 자존감의 척도이자 능력을 확인하는 수단입니다. 급여 설계 측면에서는 사람의 능력과 성과를 기반으로 해야 하며 기업 조직의 다양한 수준에 있는 직원의 다양한 가치를 반영해야 하며 직원의 기여와 소득을 기업의 발전 전망과 긴밀하게 연결해야 합니다. 가능한 방법은 지분이나 스톡옵션을 할당하는 등 위험을 공유하고 이익을 공유하는 것입니다.

셋째, 탄력적인 근무시간을 제공하세요. 지식 근로자의 작업은 창의적입니다.

그들은 자신의 지식과 영감을 바탕으로 직장에서 발생할 수 있는 다양한 상황을 유연하게 처리합니다. 둘째, 지식 근로자의 업무 절차가 개인화됩니다. 지식 근로자의 작업은 복잡한 사고 활동으로, 신체의 외부적 수행을 통해 자신의 노동 상태를 인식하기가 어렵습니다. 정신 노동은 시간과 공간의 제약을 받지 않으며 매우 자율적이고 자발적입니다. 따라서 지식근로자에게 유연한 근무시간과 편안한 근무환경을 제공하는 것은 직원들의 창의적 활동에 도움이 되고, 신뢰감과 성취감을 주는 일이기도 합니다.

넷째, 훈련에 집중하세요. 자신의 필요와 직업적 요구에 따라 지식 근로자는 회사에서 제공하는 교육이나 재학습 기회에 더 많은 관심을 기울일 것입니다. 따라서 기업은 직원들에게 기여에 따른 보상을 제공하는 것 외에도 인재양성 메커니즘을 개선하고, 지식근로자들이 평생 고용능력을 가질 수 있도록 교육을 받고 지속적으로 기술을 향상시킬 수 있는 학습기회를 제공해야 한다. 이러한 방식으로 기업은 기업의 발전과 개인의 발전을 유기적으로 결합하여 "win-win" 목표를 달성할 수 있습니다.

다섯째, 폭넓은 개발 공간을 제공합니다. 지식 직원의 경력 개발 열망을 이해하고, 그들에게 도전적인 개발 기회를 제공하며, 개발 및 성과를 위한 최대 공간을 만듭니다. 직장에서 발언권과 특정 경영 의사결정권을 갖도록 하고, 각자의 요구에 맞는 승진 경로를 제공하며, 회사가 성장하고 기여함에 따라 공정한 승진이나 새로운 경력을 창출할 수 있는 기회를 제공하여 직원들이 명확하게 이해하십시오. 조직에서 자신의 발전 전망을 확인하고 장기적인 협력, 조직과의 명예와 수치의 파트너십을 발전시키고 기업에 최선을 다하십시오.

마지막으로 영적인 필요를 충족시키십시오. 물질적인 관심은 열정을 발휘하는 기본 요소이지만, 영적인 욕구 역시 물질적인 욕구보다 더 높은 차원의 큰 원동력이며 지속적인 역할을 할 수 있습니다.