고메 브랜드 현황과 브랜드 구축 전략을 알고 싶습니다~

고메 모델: 전문 체인, 5개 통일, 저렴한 가격으로 승리 5대 통일은 통일된 브랜드와 이미지 아이덴티티, 통일된 조달, 통일된 유통, 통일된 관리, 통일된 자금 결제를 의미합니다. 셋째, 모두 저렴한 가격으로 승리합니다.

고메와 월마트의 차이점은 전자가 전문 체인, 즉 가전제품만 취급하는 반면, 후자는 수만 가지의 다양한 제품을 보유한 백화점 체인이라는 점이다.

고메가 이렇게 큰 성공을 거둔 이유는 체인 모델과 저가 전략뿐 아니라, 선택한 사업 분야, 즉 가전제품에도 있다. 가전제품은 중국에서 성장 잠재력이 높은 제품 중 하나이다. 지난 10여 년 동안 중국의 가계 지출과 고가 소비재 구매는 주로 가전제품에 집중되어 왔습니다. 둘째, 가전제품은 상대적으로 상업적 부가가치가 높은 제품이다. 셋째, 가전제품은 중국의 개혁개방 이후 심각한 중복건축으로 인해 심각한 수급충돌을 초래한 제품이다. 제조업체 간의 치열한 경쟁은 기업에 매우 유익합니다. 이 업계의 선두주자가 되는 사람은 누구나 저비용 확장이라는 절대적인 이점을 갖게 될 것입니다. 넷째, 일반의류, 백화점, 식료품 등은 강도에 관계없이 생산될 수 있다. 많은 제품의 경우, 정식 백화점은 노점상과 경쟁할 수 없고, 노점상은 노점상과 경쟁할 수 없다. 후자가 운영 비용이 더 낮기 때문입니다. 가전제품은 다릅니다. 소비자는 제품 브랜드와 제조업체뿐만 아니라 판매자에게도 관심을 갖습니다. 강력한 힘을 지닌 대형 매장, 유명 브랜드 및 많은 체인점만이 가짜 구매를 피할 수 있고 제품 ​​수리 서비스를 더 많이 보장받을 수 있습니다. 이 분야에서는 일반 소규모 자영업자가 경쟁우위를 갖는 것은 불가능하다.

황광위의 미국행

개혁개방의 물결이 일어나기 전인 1985년, 조산의 한 소년은 다른 마을 사람들처럼 나가서 생계를 꾸리기로 결심했다. 황광위였습니다. 그해 황광위는 아직 중학교를 졸업하지 않은 16세의 나이였다. 그를 데리고 나온 사람은 갓 고등학교를 졸업한 형 황준친이었다.

가난한 집안 출신의 형제들은 고향에서 모금한 4000위안을 가지고 돈을 벌 수 있는 사업 기회를 찾기 위해 첫 번째 목적지로 내몽고를 선택했다. 그들은 광동과 복건의 상인들처럼 당시 공급이 부족한 물품을 조산, 심천, 광동의 제조업자들과의 관계를 통해 판매하였다. 일정 기간의 축적 끝에 형제들은 첫 번째 금 단지를 얻었습니다.

예리한 시장 비전을 갖고 있는 황광위는 이내 내몽골 시장이 너무 작다는 사실을 깨닫고 더 큰 도시로 발전하고 싶어했다. 1986년 황광위와 황준금은 내몽고에서 처음으로 얻은 금 단지를 가지고 베이징으로 건너가 베이징 주시커우 동가 420번지에 고메 옷가게를 계약했다. 1987년 1월 1일, Gome 의류 매장이 공식적으로 개업하고 3개월 후 Gome Electrical Appliances로 이름이 바뀌었고 Huang Guangyu의 진정한 기업가 여정이 시작되었습니다. 그 해 그의 나이는 고작 17세였습니다.

황광우는 1987년부터 자신만의 독특한 면모를 보여줬다. 당시 가전제품은 판매자 중심 시장이어서 상품 판매에 대한 걱정이 전혀 없었습니다. 황 형제는 소매업을 통해 적은 이익을 내지만 빠른 회전율을 보이는 사업 전략을 고수하기로 결정했고, 다른 상인들은 이를 위해 가격을 인상했습니다. 엄청난 이익을 내기 위해. 사실 당시에는 '강제'되는 요소가 있었다"고 황광위는 "개별 기업으로서 고객을 유치할 수 있는 방법을 찾으려면 자신만의 방법이 있어야 한다"고 회상했다. 당시 생각해낸 아이디어는 수익은 적지만 회전율은 빠르다는 것이었습니다. 막강한 국영 가전 매장 앞에서 저가 전략으로 인해 많은 단골 고객이 소규모 고메 가전 매장을 방문하게 되었습니다.

당시 물품의 출처에 대해 의문을 제기하는 사람들도 있었고, 황광우가 소개한 물품의 출처가 사용품이라는 루머도 있었지만, 황광우가 장사 천재라는 점은 인정할 수밖에 없다. 그와 Gome는 이 시장에서 셀 수 없이 많은 흔적을 남겼습니다. 그는 많은 소매 확장 모델을 개척했으며 그 중 다수는 전체 소매 업계의 공통 모델이 되었습니다.

1991년 그는 '베이징 이브닝 뉴스'를 광고에 활용하는 것을 처음으로 생각했다. 그는 매번 800위안이라는 저렴한 가격으로 신문 중앙에 광고를 낸 뒤 '가전제품 사면 고메로 가라'는 슬로건을 내걸고 매주 가전제품 가격을 공개했다. 당시 이것은 미래 지향적인 움직임이었습니다. 아주 적은 광고 투자로 많은 고객이 Gome에 유입되었으며 전자 제품 매장의 사업은 부러워졌습니다.

작은 성공을 거둔 황광우는 가만히 앉아 자신의 성과에 만족하지 않고 1993년까지 작은 매장을 7~8개나 열었다. . 물론 이는 최초의 자본 확장 움직임이기도 했습니다. 그 후 그는 모든 매장을 "Gome Electrical Appliances"라고 명명하여 체인 운영 모델의 프로토타입을 형성했습니다.

고메의 성장은 황 형제의 부의 성장을 동반한다. 경영 철학의 차이로 인해 두 형제는 헤어졌고 황광우는 '고메' 브랜드와 수십만 위안의 현금을 받았습니다. 24세에 그는 가전 소매 제국을 건설하는 데 집중하기 시작했고 Gome는 놀라운 속도로 성장했습니다.

1993년 황광위의 원래 소형 가전 매장은 1995년 대형 가전 쇼핑몰로 바뀌었고, 1999년에는 고메 가전 쇼핑몰이 10개로 확장되었고, 고메는 천진에서 베이징으로 이전하기 시작했습니다. 2001년 12월에는 전국 12개 도시에 49개의 직영 체인점과 33개의 프랜차이즈 체인점이 생겼고, 2004년 12월에는 궈메이 가전 직영점이 200개에 이르렀다. 2005년에 Gome는 부동산 산업에 진출하여 3년 만에 첫 번째 Gome City를 건설했으며 2008년 2월에 Shanxi Northern Electric, Dazhong Electric 및 Yongle Electric을 각각 인수했습니다. 경쟁사 Suning Electric이 Sanlian Trading Company를 인수했습니다.

지금까지 고메는 국내 가전 유통업계에서 명실상부한 1위의 거대기업으로 자리매김했다.

1998년, 29세의 황광위는 두 가지 일을 했다.

첫째, 부동산 자회사인 펑런인베스트먼트(Pengrun Investment)를 설립하고 홍콩 백도어 상장을 달성해 내년부터 전국 진출 기반을 마련한다.

둘째, ' 나중에 "작은 빨간 책"으로 불리며 향후 10년 동안 Gome의 확장을 위한 이론적 토대를 마련한 Gome 비즈니스 관리 매뉴얼'입니다.

1999년 고메가 입국해 전국 체인망 구축에 중요한 발걸음을 내딛자 황광위는 처남인 장즈밍에게 고메전기 총지배인 자리를 맡기고 회사를 설립했다. 총자산 약 50억 위안의 회사인 Pengrun Investment Co., Ltd.는 뒤에서 자본 운용을 수행합니다. 2000년 후반, Gome이 본격화되었을 때 Huang Guangyu는 갑자기 Sinome Electric Appliances에 대한 지분을 줄였습니다. 그 후 모든 사람들은 그가 이미 "왼손 대 오른손" 캐피털 게임을 하고 있다는 것을 점차 깨달았습니다.

'상호작용, 상호 지원, 보완'은 황광위가 늘 고수하는 투자 철학이었습니다. Gome는 상업 운영으로 인한 현금 흐름을 활용하여 부동산을 보완하고 좋은 시너지 효과를 얻었습니다. 주택 가격이 여전히 높은 베이징에서 황광위도 “가전제품을 만드는 모델을 이용해 부동산을 만들고 싶다”고 말했다. Pengrun Homes는 가격 카드를 두 번 이상 사용했습니다.

황광위에 대한 업계의 평가도 문제를 설명할 수 있다. Gome이 전국 체인을 급속히 확장하는 동안 Huang Guangyu는 운영 분야에 많은 시간과 에너지를 집중하고 전국의 주요 가전제품 회사와 긴밀한 접촉을 유지했습니다. 그러나 전국에 수천 개의 고메 매장이 오픈하면서 순자산이 증가한 황광우는 제조업체들이 주최하는 각종 회의에서 점차 '사라졌다'.

2000년 초, 황광위는 투자 환경이 느슨했던 홍콩 증권시장에 눈을 돌리며 눈부신 자본 운용을 시작했다. Huang Guangyu는 Jinghua Automation(나중에 China Pengrun으로 개명, 현재 Gome Electrical Appliances로 알려짐)에 참여했으며 지배 지분을 확보하기 위해 현금으로 주식을 청약하는 등 여러 복잡한 단계를 거쳤습니다(아래 표 참조). 2002년 10월 26일, 황광위는 축구 국가대표팀의 지휘권을 되찾았습니다. 이후 황광위는 최근 몇 년 동안 고메의 고위 인사와 조직 구조를 가장 크게 조정했다.

2003년 Huang Guangyu는 완전히 통제되는 "Beijing Pengrun Yifu Network Technology Co., Ltd."를 설립했습니다. Gome Group은 94개 매장의 지분 전체를 "Gome Electric Appliances"에 투자했으며 Pengrun Yifu가 지분 65%를 보유하고 Huang Guangyu가 Gome Electric Appliances의 나머지 35%를 직접 보유했습니다. 그는 "고메전기용품"을 개편하기 시작했다. 그가 보유한 고메의 주식과 회사명도 주목할 만하다. 65:35 비율은 상무부의 외국 소매 기업 제한을 피하기 위한 것이며, 외국 지분 비율은 65% 미만이어야 합니다. 국내 하이테크 기업에 대한 우대 세금 면제 정책을 활용하고 지분 매각에 필요한 막대한 소득세를 피하려면 "Beijing Pengrun Yifu Network Technology Co., Ltd."를 등록하세요.

황광위는 2003년 펑룬투자 회장이자 고메전기 총지배인이자 중국 펑룬그룹 회장인 황광위가 만든 인물이다. 공개 석상은 딱 두 번뿐이다. 황광우의 낮은 프로필도 고미에게 '톤이 없다'는 부정적인 평가를 안겼다. 일부 분석가들은 여론의 관심이 꽤 높은 고메에서는 사회적으로 의미 있는 운영 경험이나 실제 운영에서 창출되는 이론적 제품 생산량이 없다고 지적했다. 이론적 요소가 부족한 패키징으로 인해 Gome 브랜드의 높이와 이론적 깊이가 부족해졌습니다.

가족이 중앙집권적인 권력 하에서 계속 효과적으로 운영될 수 있는지 여부는 Huang Guangyu에게 가장 큰 시험입니다.

본사 건물에서 쉽게 구할 수 있는 책 '황광우 말했다'가 있다. 책에는 황광우가 아주 일찍부터 홍콩 증권시장을 연구하기 시작했고, 여러 나라의 자본 운용 방식과 환율 정책을 연구했다고 소개되어 있다. 이러한 복잡하지만 거의 완벽한 자본 운용 방법이 황광위가 수년 동안 신중하게 계획하고 준비했음이 틀림없다는 것을 이해하는 것은 어렵지 않습니다.

자본이 운용되고 나면 부의 축적이 따른다. 2004년에 그는 순자산 105억 위안으로 후룬 부 목록(Hurun Wealth List)에서 성공적으로 1위를 차지했습니다. 그러나 그가 사람들에게 남긴 인상은 수십억 부의 젊은 창조자일 뿐만 아니라 그의 대머리 외모와 "돈이 부족하다"는 문구도 있었다.

'쓸 돈이 부족하다'는 그는 미친 듯이 현금화하고 투자를 늘리는 자본 운용의 길을 계속했다. 2005년 황광위(Huang Guangyu)는 후룬 부자 목록(Hurun Wealth List)에서 1위를 차지했습니다.

2006년 4월 6일 황광위는 약 12억 홍콩달러에 달하는 Gome Electrical Appliances 주식을 사모 방식으로 매각할 것이라고 발표했습니다. 황광위가 국제자본시장에서 현금화한 것은 2004년 9월 이후 세 번째다. 그는 3년 동안 세 번이나 현금을 인출해 국제 자본 시장에서 거의 40억 홍콩달러를 현금으로 빼냈습니다.

2007년 10월 31일 후룬이 발표한 '2007년 후룬 캐시아웃 부자 리스트'에서 황광위는 주식 매각으로 93억 위안을 현금으로 빼내 가장 많은 현금을 낸 부자가 됐다.

2004년 누군가는 고메가 단기 자금 조달과 장기 투자를 달성하기 위해 체인 소매 산업을 통해 업스트림 결제를 압박했다는 점을 지적했습니다.

황씨 가문의 부동산 투자 시스템을 관찰해 보면 황광위의 최고의 비법은 사실 단기 자금조달을 통해 소매업계와 부동산업계 간 내부 자금조달 플랫폼을 구축하는 것임을 어렵지 않게 발견할 수 있다. 부동산 산업의 높은 이익을 삼키기 위해 장기 자금 조달.

당연히 황광위는 형 황준친을 표지로 삼아 극도로 은밀하게 이 일을 해냈다. 그의 공식 부동산 업계 데뷔는 황광위가 현금화 기회를 잡은 2005년 초였다. Gome Real Estate를 설립하기 위한 자금입니다.

우리 모두 알고 있듯이 부동산 산업은 공권력 해방을 통해 발전한 산업 중 가장 뻔한 산업이고, 그 속에는 수상한 점이 많다. 민간기업의 개입이 깊을수록 정부, 국책은행과의 관계도 깊어진다. 과거의 사건은 어느 하나라도 터지면 대처하기 어려운 상황이다.

그러나 부동산 산업의 수익도 엄청나지만 자금 수요도 엄청나다. 단기 자금 조달과 장기 투자 게임은 항상 Gome의 자본 체인을 매우 단단하게 만들었습니다. 필사적으로 황은 자신의 목표를 달성하기 위해 자본 시장에만 의존할 수 있었습니다. 그는 상장을 달성하기 위해 자신의 자산 가치를 여러 번 과대평가했고, 재정적 제약 문제를 해결하기 위해 영리한 금융 트릭을 사용했습니다. 그러나 황은 의도치 않게 뭔가를 얻었습니다. 부산물 - 가장 부유한 사람들의 목록.

2008년에는 135억 위안을 현금화해 다시 한번 가장 많은 현금을 보유한 사업가로 거듭났고, 세 번째로 후룬 부자 목록 1위를 차지하기도 했다. 이때 그의 총 자산은 430억 위안에 이르렀고, 그는 Rong Zhijian 가문에 이어 두 번째로 Hurun Wealth List에 등재된 사람이기도 했습니다.

그는 기업가의 가장 큰 기여는 적극적으로 자산을 운용하는 것이라고 말한 적이 있습니다. 누군가 그에게 “당신은 행동하는 사람입니까, 아니면 자본의 대가입니까?”라고 묻자, 당연히 황광우는 주저 없이 후자를 선택했다. 어쩌면 자본 운용의 대가라는 사실이 그에게 우월감을 느끼게 했을지도 모릅니다.

황광위의 전략은 중심 도시와 주변 지역의 빠른 커버리지를 강조하는 것인데, 도시에 들어갈 때마다 집중적으로 점포를 열기 시작하며 1층 시장부터 2층 시장까지 커버하며 노력하고 있다. 시장 확보를 신속하고 극대화하기 위해 Huang Guangyu는 해당 지역에서 시장 점유율을 확보한 후 점진적으로 운영을 조정하고 프로세스를 정리하며 관리 백엔드를 구축할 것입니다.

사실 중국 가전 체인 업계 전체가 초기 개발 모델은 동일하다.

실제로 이번 인클로저 운동의 가장 중요한 성공 비결은 규모 확장을 위해 공급업체의 자금을 지속적으로 점유하고, 신규 매장 오픈을 통해 가전제품을 충전하는 '경자산' 운영 모델이다. 제조업체 입장료, 부스비, 기타 제반 비용으로 인해 매장 개설 비용이 최대한 분산될 수 있습니다.

그러나 이 접근 방식에는 단점이 있습니다. 과도한 확장은 쉽게 자본 체인의 붕괴로 이어질 수 있다는 사실이 수많은 현지 소매 회사에서 확인되었습니다. 장기적인 팽창률을 유지하기 위해서는 자본이 가장 중요한 요소가 되었습니다.

2004년 Gome Electrical Appliances는 백도어 거래를 통해 홍콩에 상장되었습니다. 비즈니스 모델의 매력으로 인해 Gome Electrical Appliances는 홍콩에서 인기를 얻었으며 Gome Electrical Appliances는 확장에 대한 재정적 걱정을 해결했습니다.

실제로 소매업체가 점점 더 강력해짐에 따라 제조업체와의 협상력을 높이고 점차 자신의 목소리를 통제하면서 해외에서 오랫동안 존재해온 '채널이 왕'이라는 비즈니스 모델을 구체화했습니다. 월마트, 까르푸 등 유명 소매업체는 모두 이 모델을 바탕으로 발전했습니다.

채널이 클수록 제조사와의 교섭력도 강해진다. Huang Guangyu는 자체 구축 채널의 느린 속도에 더 이상 만족하지 않고 인수를 선택하기 시작했습니다.

지금 궈메에서 가전제품을 판매하지 않는 사람은 가장 큰 시장 채널을 놓치게 될 것입니다.

어떤 의미에서 지난 10년은 중국 전체 유통산업이 성장한 10년이었다. 무명에서 채널을 완전히 통제하기까지, 가전제품 유통업체는 다른 유통산업보다 더 활발해졌고, 형식. 장기적으로 볼 때 채널의 힘은 의심할 여지 없이 더욱 강력해질 것입니다. 기업이 확장되면서 무너지면 더 많은 기업이 생겨나겠지만, 이것이 바로 채널의 힘입니다.

더 중요한 것은 황광위의 채널 점유 방식이 점점 더 많은 업계에서 받아들여지고 있다는 점이다. 채널이 왕이 되는 시대에는 채널의 수평적 통합이 매우 중요해질 것이다.

근본 원인은 이미 2006년 초 황광우에 대한 부정적인 소식이 나왔다는 점이다. 보도에 따르면 그는 중국은행에서 불법적으로 대출을 받은 혐의를 받고 있다. 당시 상황은 매우 미묘했고, 그의 형인 황준친(Huang Junqin)과 황광위의 아내 두환(Du Juan)이 한때 중국 은행에서 근무하기도 했습니다. 그러나 형제들의 좋은 홍보 능력에 힘입어 당시 직면했던 위기를 성공적으로 해결했다고 한다. 2007년 1월 홍콩 증권 거래소에서 Gome가 발표한 공고를 확인하세요. 황광위와 그가 간접적으로 소유한 Pengrun 부동산 회사에 대한 공안부의 '보조 조사'가 공식적으로 취소되었으며 회사의 위기가 발생했습니다. 일시적으로 안전하게 해결되었습니다.

이제 그는 또 다른 위기에 직면해 경찰에 체포됐고, 여전히 풀리지 않는 미스터리가 많다.

중국 증권감독관리위원회도 황광위가 불법주식 운용과 관련이 있음을 확인했다. 동시에 황광위와 관련된 두 주식의 책임자인 ST 진타이의 대주주인 황준친과 중관춘의 회장이자 그의 고향인 쉬중민의 이야기도 들렸다. 또한 그들이 일하는 회사인 Gome, Jintai, Zhongguancun 및 Sanlian Trading Company도 영향을 받으며, 모두 연루되어 있습니다.

Gome의 '준금융' 개발 모델은 그 뿌리가 깊습니다.

황광위는 구체적으로 형 황준친이 조종하는 *ST 진타이 주가 조작을 지칭하는 '시장 조작' 혐의로 조사를 받은 것으로 전해졌다. 하지만 업계 전문가들은 고메의 이번 확장이 ​​'준금융' 개발 모델을 채택했기 때문에 대규모 자금의 지원으로 단기간에 많은 자금을 모을 수 있었다고 지적했다. "시장을 조작"하는 것입니다.

전문가들은 전통 소매업체의 수익모델이 주로 도·소매 가격차를 통해 이익을 실현하는데, 현재 우리나라에서는 이 수익모델이 우려스러운 변화를 겪고 있다고 말했다. “물건을 팔기 위해 가게를 여는 것”은 “돈을 벌기 위해 가게를 여는 것”이 되었습니다. 예를 들어 Gome와 같은 대형 소매업체는 공급업체에 '입장료'를 청구하거나 자금 점유를 위한 지불을 불이행하는 등 '준금융' 개발 모델을 채택했다고 언론을 통해 보도했습니다.

상하이 체인 관리 연구소의 전문가들은 이러한 '준금융' 모델이 '먹는' 공급업체를 합리적인 자금 조달의 풍요의 뿔로 취급하여 소매업체를 '관할권 없는 금융 기업'으로 전환시킨다고 지적했습니다. 이로 인해 일부 소매업체는 공급업체 지불금과 은행 대출에 의존하여 자본 없이 매장을 열고 빠르게 확장하며 자금을 빠르게 축적하여 다른 시장 운영을 위한 재정적 기반을 제공합니다.

고메의 현 의사결정관리팀은 기존 7인 의사결정팀에서 '3인 핵심의사결정계층-11인 집행위원회'로 바뀌었다.

새로운 경영 구조에 따르면 회장 대행 겸 이사회 회장 Chen Xiao, 부사장 Wang Junzhou, 부사장 Wei Qiuli가 Gome의 핵심 의사 결정 위원회를 구성합니다. 회사의 일상적인 운영과 주요 경영 결정을 담당하는 가전제품입니다. 후자의 두 사람은 모두 수년 동안 황광위를 따라온 미국과 미국의 베테랑입니다. 의사결정위원회 산하에는 고메 부사장 여러 명과 지역별 CEO들이 모여 11명으로 구성된 집행위원회를 구성해 전국 본사와 지점의 일상적인 운영과 관리를 담당하고 있다. 그 중에는 Huang Guangyu의 여동생인 Gome East China 지역 총책임자인 Huang Xiuhong도 있습니다.