사업 계획서 형식

사업계획서는 종합적인 프로젝트 계획입니다. 형식은 무엇입니까? 제가 정리한 내용은 다음과 같습니다. 사업계획서 형식은 업무에서 참고하실 수 있습니다. !사업계획서 형식(작성 템플릿)

약간의 차이는 있지만 일반적으로 사업계획서는 10개의 주요 부분으로 나누어지며 각 부분은 여러 개의 작은 부분으로 구성됩니다. 계획 뒤에 부록을 추가하는 것도 일반적이다. 처음에는 사업계획서 작성은 느낌을 바탕으로 작성되었습니다. 처음에는 몇 가지 주요 섹션만 작성하면 됩니다. 각 섹션 아래에 새로운 섹션을 소개합니다. 내용이 증가함에 따라 사업 계획은 점차 일정한 형식을 형성하고 마침내 표준적인 전체로 발전합니다. 다음 소개에서는 10가지 부분을 각각의 작은 부분을 포함하여 하나씩 소개하겠습니다. 이해를 돕기 위해 각 부분의 소개 후 간략한 요약을 하여 이해에 중점을 두어야 할 내용을 알려드립니다.

시작 방법과 관련된 또 다른 요점이 있습니다. 기존 사업 내에서 새로운 사업을 위한 사업 계획을 작성한다면, 현재 상황을 배경으로 논의가 이루어져야 합니다.

1부 요약

2부 회사

3부 제품 및 서비스

4부 산업 및 시장

파트 5 마케팅 전략

파트 6 경영진 및 핵심 인력

파트 7 연구 접근 방식

파트 8 5개년 계획

파트 9 기회와 위험

파트 10 자본 요건

요약은 전체 사업 계획의 첫 번째 부분으로, 전체 사업 계획을 요약한 것과 같습니다. 전체 사업 계획. 벤처 캐피탈리스트는 시간과 에너지가 제한되어 있기 때문에 그들이 받은 모든 사업 계획을 하나씩 주의 깊게 연구하는 것은 불가능합니다. 일반적으로 사업계획서의 요약 부분을 먼저 읽고 요약 부분에서 얻은 정보를 활용하여 계속해서 읽을 필요가 있는지 판단합니다. 즉, 요약 부분이 벤처 캐피탈리스트의 관심을 불러일으킬 수 없다면, 사업 계획의 후반부는 벤처 캐피탈리스트를 만날 기회를 놓칠 가능성이 높습니다. 아무리 잘 작성해도 도움이 되지 않습니다! 그러니까 요약 부분의 중요성은 자명합니다. 따라서 사업계획서 작성자는 일반적으로 이를 벤처캐피탈리스트의 관심을 불러일으킬 목적으로 벤처캐피탈리스트에게 제공되는 간결한 계획서 소개로 취급합니다. 이러한 관점에서 볼 때, 잘 작성된 요약이 프로젝트에 대한 투자를 보장할 수는 없지만 잘못 작성된 요약으로 인해 벤처 캐피탈리스트는 분명히 프로젝트 투자를 포기하게 될 것입니다. 여기에는 비즈니스 가치, 제품 또는 서비스, 목표 시장, 핵심 관리 방법 및 재정적 요구 사항 등을 언급해야 하며, 물론 투자자에게 기대되는 수익도 포함되어야 합니다.

계획에 대한 설명을 가능한 한 명확하고 객관적이며 논리적으로 작성하여 벤처 투자가에게 귀하의 계획을 진정으로 이해하고 있음을 보여줄 수 있도록 노력하십시오. 그러니 제대로 하려면 충분한 시간을 투자해야 합니다. 동시에 문서의 1/3이 자본 요건을 암시하고 있는지 확인해야 합니다. 벤처 캐피탈리스트는 일반적으로 요약 부분을 읽는 데 10분 미만을 소비합니다. 짧은 시간에 귀하의 계획을 완전히 이해하려면 크기를 조절하고 기사를 더욱 논리적으로 만들기 위해 노력해야 합니다. 심도 있는 논의는 계획 후반부에 이루어져야 한다.

파트 2 회사

이 섹션의 목적은 전체 계획을 설명하거나 또 다른 요약을 제공하는 것이 아니라 회사에 대한 소개를 제공하는 것입니다. 따라서 회사 철학과 회사의 전략적 목표를 공식화하는 방법에 중점을 둡니다.

다음과 같은 일반적인 질문에 답해 보세요.

귀하의 사업은 무엇입니까?

어떤 종류의 시장과 제품(서비스) 분야를 달성하고 싶습니까? p> 회사의 배경은 무엇입니까?

어떤 법인입니까?

회사의 소유자는 누구입니까? 소유자의 장기 및 장기 목표는 무엇입니까?

회사에 대해 설정한 장기 목표는 무엇입니까?

이를 달성하기 위해 어떤 전략을 사용합니까? 차별화된 마케팅인가요, 아니면 집중적인 마케팅인가요?

회사의 중요한 목표는 무엇인가요? 이를 달성하기 위해 완료됩니다.

첫 번째 단계(다음 단계)는 무엇입니까?

이 부분에서는 회사 포지셔닝에 중점을 둡니다. 즉, 중요한 승리 요인은 무엇입니까? 독자들에게 명확한 비전을 제시하고 귀하가 하고 있는 일을 알고 있다고 말하십시오. 설명은 생생해야 하지만 너무 길면 안 됩니다. 필요한 설명을 얻기 위해 독자가 계획의 다른 부분으로 넘어가도록 만들지 마십시오. 시장 잠재력에 대한 평가를 바탕으로 훌륭한 시장 기회를 시작하십시오.

회사의 전략적 목표를 결정하는 방법은 무엇입니까?

전략적 목표를 수립하기 전에 먼저 다음 질문에 답해야 합니다.

현재 시장 상황은 무엇입니까? 우리 회사의 목표는 무엇입니까? 우리의 경쟁자는 누구이며 우리 회사의 강점과 약점은 무엇입니까? 우리는 업계 내에서 우리의 위치를 ​​평가해야 합니다. 경쟁자는 누구이며, 그들은 어느 정도까지 우리에게 위협을 가합니까? 기업의 전략적 의사 결정자는 경쟁자를 과소평가하는 경향이 있을 뿐만 아니라 때로는 실제 경쟁자가 누구인지조차 식별하지 못합니다. 우리 회사의 강점과 약점은 무엇입니까? 간단히 말해서, 지금은 의사 결정자들이 진실을 말해야 하는 순간입니다. 이때 해야 할 일은 회사가 원하는 것이 아니라, 실제로 회사의 강점이 무엇인지 평가하는 것이다. 현실적인 목표를 결정하기 위해서는 정확한 평가가 반드시 필요합니다. 강점을 과장하고 약점을 무시하는 데 집중하는 자연스러운 경향이 있을 수 있습니다. 인간의 본성은 "기분 좋은" 것에 끌리는 것이지 그 반대가 아닙니다. 조금 우스꽝스러울 수도 있지만, 사업에서든 개인 생활에서든, 약점에 용감하게 맞서고 그것을 위해 더 열심히 일하는 것은 그 자체로 강함의 표시입니다.

이러한 조건이 만족스러운가요?

'변경'은 민감한 주제입니다. 종종 사람들은 현 상태를 유지하는 것을 선호하거나 "편안한" 것을 선호하기 때문에 더 나은 결정을 거부합니다. 물론 편한 것이 반드시 좋은 것은 아닙니다.

변화가 없는 우리의 미래 위치가 만족스럽지 않다면 이를 개선하기 위해 어떤 내부 노력을 할 수 있습니까?

예를 들어 마케팅, 연구 개발, 인사 분야에서 역할을 변경할 수 있습니까? , 장비 등 ('내부 노력'은 기존 목표 시장과 사업 범위 내에서 변화를 일으키는 것을 의미하고, 반면 '외부 노력'은 돌파구를 의미함) 기존 목표 시장, 사업 범위 확장, 심지어 다른 산업 영역 및 기타 기업 진출까지 의미함 전자는 회사 내부의 변화를 의미하고, 후자는 변화 없이 회사의 미래 발전을 의미합니다. 이를 개선하기 위해 어떤 외부 노력을 기울일 수 있습니까? , 아마도 위의 목표를 달성하고 여러 기존 기업을 합병하기 위해 현재 산업과 다른 새로운 산업이나 분야에 진출하는 가능성을 평가할 수 있습니다. 어느 경우든 예상되는 매출 수준, 이윤폭, 성장률 등을 측정하기 위한 기준을 수립해야 합니다. 우리는 또한 이 활동에서 발생하는 시너지 효과가 우리에게 어느 정도 도움이 될 수 있는지 평가할 것입니다.

즉, 그러한 기회(또는 합병될 회사)가 "전체가 부분의 합보다 크다"는 효과를 낼 수 있는가? 우리는 성공하는 데 필요한 역량을 갖추고 있습니다. 관리 능력과 자금 출처를 평가합니다.

이러한 변화를 이룬 후 우리의 미래 상태는 어떻게 될까요?

우리가 대내외적인 노력을 기울인 후에는 상황이 어떻게 바뀔까요? 예를 들어 위기를 안전으로 바꿀 수 있을까요? ., 특정 시장 점유율을 유지하거나 업계 선두가 될 수 있습니다. 그렇지 않으면 글로벌 운영을 달성하고 여러 국가 및 지역에 걸쳐 다양한 운영을 수행하며 위험 혜택을 다양화하면서 규모의 이점을 누릴 수 있습니다.

'현상 유지' 또는 개혁 실행 결정?

변화를 수행하는 것은 기회를 가져오지만 일부 사람들은 평온한 삶을 선호할 수도 있습니다. 그러나 절대적인 고요함은 존재하지 않습니다. 기업이 주도권을 잡지 못한다면 결국 시장에 의해 도태될 것입니다.

이러한 질문에 답한 후 회사 전략 수립 단계를 시작할 수 있습니다.

사업 운영의 특징을 분석하십시오.

귀하의 회사는 실제로 어떤 사업을 운영하고 있는지 알아야 합니다. 예를 들어 General Motors를 생각할 때 주로 종사하는 사업이라고 생각할 것입니다. 자동차 제조업에 종사하고 있습니다. 그러나 회사는 실제로 제조 부문보다 재무 부문인 General Motors Acceptance Corporation에서 더 많은 수익을 창출합니다. 따라서 보다 적절한 질문은 "회사가 실제로 어떤 사업을 운영해야 하는가?"일 수 있습니다.

William Wrigley는 분명히 정답을 알고 있습니다. 한 세기 전에 그는 빵 굽는 일에 종사했습니다. 사람들이 자신의 제품을 구매하도록 장려하기 위해 Wrigley는 고객이 구매할 때마다 무료 껌 두 팩을 제공했습니다. "그들을 두 배로 행복하게 만들기"라는 그의 정교한 전략은 매우 성공적이어서 그는 나중에 빵 굽는 사업을 완전히 그만두고 대신 연간 약 20억 달러의 수입을 올리는 껌 제국을 건설했습니다.

기업이 범위를 넓히기보다는 좁은 범위 내에서 자아상을 제한하여 잠재적인 기회를 제한하는 경향이 종종 있습니다. 따라서 회사가 자신을 영화 산업으로 제한한다고 생각한다면 그것은 범위가 너무 좁은 것입니다. 더 나은 접근 방식은 자신이 연예계에 적합하다고 생각하고 매스커뮤니케이션 산업에 더 많이 참여하는 것입니다.

어쨌든 조직은 명확하게 정의된 목표를 가지고 있어야 하며, 이는 회사의 궁극적인 목표를 나타내는 간단한 사명 선언문의 형태로 표현되어야 합니다. 일반적으로 회사는 기업가 정신과 성찰을 추구하고, 회사의 가치가 반영된 지속적인 논의와 실천, 조정을 거쳐 최종적으로 회사의 사명을 결정합니다. 사명 선언문은 또한 독특한 스타일과 전문성으로 경쟁사와 차별화되는 회사의 능력을 강조합니다.

거시적 환경을 분석하세요.

비즈니스에 영향을 미치는 외부 변수 또는 통제할 수 없는 변수를 분석하세요. 이러한 변수에는 사회 및 문화적 요인, 정치적 및 법적 요인, 과학 및 기술 요인, 경제적 요인 및 경쟁 요인이 포함됩니다. 마케팅 담당자는 특정 시간이나 상황이 발생하는 것을 방지할 수는 없지만 이벤트를 예측하고 이러한 변화에 적응하기 위한 전략을 개발할 수 있습니다. 여기서 그라우팅의 핵심은 사후에 수동적으로 반응하기보다는 미리 행동하고 주도하는 것이며, 환경이 통제 불능일 때 피해자가 되기보다는 어떤 변화의 주도자가 되도록 노력하는 것입니다.

시장 기회 찾기

외부 환경의 큰 변화는 기업에 기회를 가져올 것이며, 기업은 성공을 위해 기회를 포착해야 합니다.

장애물 식별

때때로 의사 결정자들은 "그들이 이 산에 있다는 이유만으로 루산의 진정한 모습을 알지 못합니다." 그들은 객관적으로 생각하기에는 의사결정의 영역에 너무 가깝고 때로는 상상에 의해서만 행동하기도 합니다. 이러한 이유로 "외부인"을 고용하는 것은 현명한 조치입니다.

그는 외부 컨설턴트일 수도 있고 단순한 구경꾼일 수도 있습니다. 그는 사업에 대한 기득권도 없고 선입견도 없습니다.

목표를 설정하고 이를 수량화하세요.

물론 목표에는 다양한 유형이 있습니다. 일부 회사는 판매 수익 측면에서 업계 선두가 되기를 희망하고, 다른 회사는 투자 수익으로 측정되는 이익에 중점을 둡니다. 또 다른 회사들은 비록 번영하고 발전하지 못하더라도 시장에서의 "올바른 위치"가 생존을 보장할 것이라는 전제 하에 경쟁으로부터 독립하기 위해 주로 노력합니다. 실제로 일부 기업은 소위 '삶의 질'을 너무 중시하여 어떤 성장도 환영하지 않습니다. 실제로 아웃도어 의류 제조사인 파타고니아 오너는 “더 이상은 더 커지고 싶지 않다”고 말했다.

모든 목표는 수량화되고 수치로 표현되어야 한다. 시장점유율은 표현할 수 있다. 백분율로 판매액을 절대 금액으로 표현할 수 있습니다. 목표(및 관련 단계)를 달성하기 위한 시간 제한이나 기준을 명시해야 합니다. 당연히 목표 달성을 담당하는 실행팀을 결정하는 것도 필요합니다. 동시에, 각 구성원의 역할이 명확하게 정의되어야 합니다.

행동 계획을 개발하십시오.

즉, 목표 달성을 위한 전략과 전술을 수립하십시오. 이러한 계획은 논리적이고 달성 가능한(즉, 현실적인) 것이 중요합니다. 또한 회사의 문화와도 일치해야 합니다. 예를 들어, 디즈니는 미래를 내다보며 건전하고 가족 중심적인 엔터테인먼트만을 제작하는 것이 회사의 미래 반전 전망을 제한한다는 점을 인식했습니다. 설문조사 결과에 따르면 성인영화의 흥행수입은 객관적일 것이지만, 이러한 영화에는 어린이에게 적합하지 않은 장면과 언어가 포함되어 있기 때문에 이러한 새로운 방향은 디즈니의 이미지와 문화와 조화되기 어려울 것입니다. 그렇다면 디즈니는 성인 관객을 위한 영화를 만들기 위해 터치스톤이라는 자회사를 만들었고, 디즈니의 명성은 전혀 훼손되지 않았습니다.

자금 및 기타 자원 할당 계획을 개발합니다.

이 활동을 "예산 책정"이라고 합니다. 회사의 재무적 관점에서는 자금이 부족한 것보다 필요 이상으로 많은 돈을 통제하는 것이 좋습니다. 일부 회사에서는 원래 사용하도록 지정된 자금이 아닌 "초과" 자금만 목표 달성에만 사용할 수 있습니다. 다른 회사에서는 비특정 목표에 자금을 사용하는 경우 내부 회계 기준에 따라 해당 자금을 상환해야 합니다. 돈. 회사 관리 관점에서 볼 때, 더 많은 예산 자금을 관리할수록 회사 내에서 귀하의 잠재적인 힘은 더 커집니다.

실행 프로세스에 대한 측정, 검토 및 제어 방법을 선택하십시오.

갭 분석이라는 용어는 우리가 계획했거나 예상했던 것과 실제로 발생한 것 사이의 차이 분석에 관한 것입니다. 결과가 만족스러우면 원래의 조치를 유지해야 하고, 만족스럽지 않다면 계획이나 실행 방법을 조정해야 합니다.

검토 및 승인을 위해 우승한 제안서의 서면 계획을 제출하세요.

비즈니스 및 군사 조직에서 가장 성과가 좋은 전략 계획은 다음과 같이 제출되는 사업부 보고서에 큰 영향을 받습니다. 더 높은 수준의 의사결정자에게 종속됩니다. 후자는 실제로 계획을 세우는 사람이다. 즉, 관리자는 자신이 생각하는 것보다 더 많은 영향력을 가질 수 있습니다. 경영 이론과 실제는 가장 잘 운영되고 가장 수익성이 높은 기업은 조직의 경영진 수준을 통해 아래에서 위로 영향력이 작용하는 기업이라는 주장을 뒷받침하는 경향이 있습니다. 이러한 엔터티는 "상향식" 관리라고 할 수 있습니다.

전략을 수립한 후에도 회사의 전략을 평가해야 합니다. 어떻게 평가할 것인가?

경영진의 판단

제시된 의견에 따라 이 접근 방식은 이 팀의 경험, 재능 및 직관에 의존합니다.

이 접근 방식은 경영진이 올바른 결정을 내린 강력한 기록을 갖고 있는 경우 유용합니다. 때로는 사람들이 자신을 고립시키고 더 넓은 인력과 고객 사이에서 무슨 일이 일어나고 있는지 전혀 모르는 "상아탑" 관점을 반영하기도 합니다. 일반적으로 관리자가 관리자 사무실에서 보내는 시간이 짧고 직원 및 고객과 더 가까이 접촉할수록 이 접근 방식은 덜 위험합니다.

전문가 의견

이러한 접근 방식은 회사 외부 컨설턴트의 전문 지식을 기반으로 하며 경영진에 매우 전문적이고 가치 있는 지원을 제공할 수 있습니다. 문제를 일으킬 수 있는 조치에 대해 경영진은 컨설턴트를 고용하여 회사 내 일상 업무에 대해 상담할 수 있습니다.

판매원의 추정치

판매원은 일반적으로 고객과 가장 가깝기 때문에 이러한 정보 소스는 큰 가치를 가져올 수 있습니다. 이 방법은 제품 수명주기가 짧고 기술 업데이트가 빠른 산업에 특히 중요합니다. 이 방법의 가장 큰 단점은 리더가 자신의 추정치를 판매 할당량을 늘리는 기초로 사용할 것이라고 항상 믿기 때문입니다.

고객 조사 및 시장 테스트

고객 조사에는 시장 조사 기술을 사용하여 고객으로부터 직접 정보를 수집하는 작업이 포함됩니다. 대표적인 예가 펩시콜라가 실시하는 '맛 테스트'다. 소비자에게 펩시콜라와 코카콜라를 맛보고 선호도를 묻는 방식이다. 그러나 샘플링이 대표적이지 않거나 설문지 디자인에 허점이 있는 경우 얻은 결과는 매우 부정확할 수 있습니다.

시장 테스트란 상대적으로 작은 범위 내에서 브랜드를 전시하고 홍보하는 것을 말합니다. 일반적으로 새로운 브랜드는 항상 "선도적인" 위치에 있는 시장(즉, 일반적으로 많은 수의 소비자를 대표하는 일부 주요 도시나 마을을 지칭함)에서 테스트됩니다. 분명히 브랜드가 이러한 시장에서 잘 팔리면 전국적으로 판매되거나 공개될 수 있습니다. 그러나 제품의 결함이 빨리 발견되면 브랜드는 이를 개선해야 하고 때로는 제품을 포기해야 할 수도 있습니다. 시장 테스트 자체에 내재된 위험은 경쟁업체가 신제품을 추적하고 정보를 훔칠 수 있다는 것입니다. 이러한 기업 "스파이"는 귀하의 노력을 통해 귀중한 정보를 얻을 수 있다는 점을 기억하십시오.

그룹 토론

이것은 위원회나 그룹에서 내리는 결정입니다. 그룹의 모든 구성원은 하나의 결정에 대해 합의에 도달해야 합니다(즉, 모든 사람이 받아들일 수 있는 계획 제안). 이 접근 방식이 작동하면 팀의 응집력이 나타나는 경우가 많습니다. 그러나 그룹의 다른 구성원에게 부당한 영향력을 행사하고 사람들이 자신의 의견에 동의하도록 강요할 수 있는 "괴롭히는 사람"을 조심하십시오.

의견 통합 방법

각 사람의 추정치를 더하고 평균을 내세요. 이 접근 방식의 핵심은 모든 사람의 추정치가 동일한 가중치를 갖는다는 것입니다. 따라서 이 접근 방식은 "민주적" 접근 방식으로 간주됩니다.

델파이 방식

집단의견 방식의 변형 형태입니다. 각 참가자는 개인 견적을 제출했습니다. 이런 식으로 그들은 서로 다른 의견을 수용하기 위해 원래의 가치를 재고하게 될 것입니다. (참가자들은 연속으로 있어야 하며 서로 만날 수 없습니다. 일반적으로 그들은 자신의 예측을 주최자에게 우편이나 보내면 주최자가 모든 사람의 의견을 요약하여 돌려줍니다. 그들은 다른 사람의 간섭 없이 할 수 있습니다. 객관적으로 데이터를 분석합니다. 이것을 몇 번 반복하면 답변이 수렴된다는 의미에서 위의 두 가지 방법의 장점을 결합한 그룹 토론과 의견 수집의 하이브리드라고 볼 수 있습니다. /p>

매력도 지수를 사용하면 예상 이익률에 따라 프로젝트나 제품의 우선순위를 정할 수 있습니다. 자금이 제한되어 있는 경우 이 지수를 사용하여 고려 대상에서 제외해야 할 항목을 결정할 수 있습니다. > 이것들은 일반적으로 사용되는 몇 가지 방법일 뿐입니다. 그 밖에도 반환 행렬, 게임 이론, 의사 결정 트리, 집합 또는 포괄적인 예측 방법 등이 포함됩니다. 여기서는 자세히 소개하지 않겠습니다.

제3부 제품 및 서비스

일반적인 질문:

대상 고객 그룹은 무엇입니까?

그들이 필요로 하는 것은 무엇입니까? p>

귀하의 제품(서비스)이 고객을 만족시킬 수 있는 이유는 무엇입니까?

비즈니스 가치를 이해하려면 무엇이 필요합니까?

이를 완전히 실현하려면 어떤 것이 필요합니까?

어떤 종류의 경쟁자가 존재하거나 아직 발전 중인 경쟁자가 있나요?

관습에 따르면 귀사의 제품이나 서비스는 몇 가지 세부 사항을 설명해야 합니다. 고객에게 장점과 가치를 소개하고, 경쟁사와 비교하고, 개발 단계를 논의하고, 초기 개발에 필요한 조건을 나열합니다. 새로운 제품(서비스)이 시장에 나와 있는 기존 제품(서비스)보다 좋아야 고객이 선호할 수 있습니다. 귀하의 제품(서비스)이 완성할 수 있는 기능과 고객이 인식해야 할 가치가 무엇인지 명확하게 설명하세요. 시장에 대체 제품(서비스)이 있는 경우 어떤 추가 가치를 제공하는지 설명해야 합니다. 고객의 입장에서 자신의 제품(서비스) 구매에 대한 장단점을 평가하고, 경쟁사의 제품(서비스)에 대해서도 동일한 분석을 수행하십시오. 여러 제품을 제공하는 경우 가장 중요한 제품에 초점을 맞추고 나머지 제품에 대해 간략하게 설명하세요.

당신이 벤처 투자가이고 위험을 최소화하고 싶다고 가정해 보겠습니다. 기술적 세부사항을 피하고 설명을 최대한 단순하게 유지하세요. 기술적인 문제를 처리할 수 있다는 것을 증명하기 위해 프로토타입을 만드는 것이 좋습니다. 더 나은 접근 방식은 이미 귀하의 제품을 사용한 적이 있는 고객을 찾아 귀하를 보증하는 것입니다.

귀하의 기술 혁신과 귀사의 제품이 경쟁사에 비해 갖는 장점을 설명해야 합니다. 또한 자신이 가지고 있는 기술적 장벽을 강조하거나 유효한 특허 인증서를 제공하여 다른 사람이 도용하거나 모방하는 것을 방지할 수 있음을 보여야 합니다. 개발 중에 해결되지 않은 문제가 있는 경우 계획에서 이를 처리할 수 있는 방법을 반드시 논의하세요. 특수 제품(서비스)에 대한 법적 승인을 얻는 것도 또 다른 위험입니다. 현재 취득한 라이센스 또는 현재 신청하고 있는 라이센스 등을 표시하십시오. 생산 공정이 어떻게 진행되고 장비를 얻는 방법을 설명하십시오. 생산 능력과 확장 계획은 물론 목표 시장 점유율과 수요를 달성하는 데 필요한 투자도 정의해야 합니다.

4부 산업 및 시장

일반적인 질문: 생산에 관해

어떤 종류의 생산 프로세스를 계획하고 있습니까?

얼마나 큰 규모입니까?

어떤 제작 도구가 필요합니까?

어떤 희귀 재료가 필요합니까?

원시 제품은 무엇입니까?

단기적으로 생산량을 어떻게 조정할 예정입니까? 확장하는 데 비용이 얼마나 드나요?

어떤 종류의 품질 검사 방법이 계획되어 있나요?

재고를 어떻게 관리할 계획인가요? 어떤 종류의 품질 검사 방법이 필요합니까?

어떤 유형의 비용 구조를 가지고 있습니까?

시장 잠재력이 동일해야 회사 가치가 크게 성장할 수 있습니다. 거대한. 회사가 진출할 산업과 시장에 대한 분석을 수행하여 제품(서비스)의 진정한 잠재력을 추정할 수 있습니다. 분명히, 벤처 자본가들은 단순한 숫자에 근거한 귀하의 계획을 믿지 않을 것입니다. 잠재 투자자가 회사 목표의 합리성과 그에 따른 위험을 판단할 수 있도록 수요와 시장 전략에 영향을 미칠 수 있는 요소에 대한 추가 분석을 수행해야 합니다. 어떻게 결론에 도달했는지 설명하십시오!

노력을 관리 가능한 수준으로 유지하려면 작업 완료 경로를 공식화해야 합니다. 즉, 회사 운영이 모든 것을 정리한다는 가정에서 시작해야 합니다. 발생할 수 있는 문제를 파악하고, 이러한 문제를 반영할 수 있는 정보 지표를 찾아보세요.

분석에 도움이 되는 정보를 찾는 것이 생각보다 쉬운 경우가 많습니다. 이용 가능한 자원은 다양합니다: 쉽게 이용할 수 있는 신문, 저널, 시장 조사, 논문, 산업 가이드, 무역 단체 및 정부 기관을 포함한 산업 문화. 예를 들어, 통계청, 특허청 또는 지역 상공회의소, 은행(시장 보고서), 데이터베이스, 인터넷(추구하려는 문제에 주의를 집중하세요) 등이 있습니다. 물론 다음과 같은 방법도 가능합니다. 전문가에게 조언도 구해보세요. 주변 사람들에게 전화해서 정보를 물어보는 것도 효과적일 때가 많습니다. 누군가로부터 당신을 맞이하려고 할 때 간단한 질문 개요를 작성하면 효율성과 효과가 향상되고 다른 사람들이 당신과 더 기꺼이 대화할 수 있게 됩니다. 데이터 자체가 어떤 질문에 대한 답을 구성할 수는 없으므로 먼저 시장과 산업에 대해 특정 가정을 하는 것이 필요합니다. 물론 이러한 가정을 하는 이유를 명확하게 설명해야 합니다.