Huafa Shares의 지분 인센티브는 언제 시행되나요?

화웨이의 내부 지분 계획은 화웨이가 창립된 지 3년 뒤인 1990년부터 시작돼 지금까지 4차례에 걸쳐 대규모 지분 인센티브 계획을 시행했다. 이 기사에서는 20년 넘게 화웨이의 부침과 부러워할 만한 지분 인센티브 이력을 샅샅이 살펴보고, 성공 이유와 그것이 가져온 영감을 분석하고, 이제 모든 사람과 공유합니다.

1. 창업기의 주식 인센티브

한편으로는 창업기의 화웨이는 시장 확대와 규모 확대로 인해 많은 자금이 필요했습니다. , 경쟁사를 제압하기 위해서는 많은 양의 과학연구 투자가 필요하였고, 또한 당시 민간기업의 특성상 자금 조달에 어려움이 있었다.

그래서 화웨이는 내부 자금 조달을 우선시합니다. 내부 자금조달은 이자를 요구하지 않고 재정적 어려움을 겪을 위험이 낮으며 외부 주주에게 지급하기 위해 더 높은 수익률을 요구하지 않으며 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여할 수 있습니다.

화웨이는 1990년 처음으로 내부 자금조달과 우리사주 소유 개념을 제안했다. 당시 주가는 주당 10위안이었고, 세후이익의 15%를 지분배당으로 사용했다. 당시 화웨이 직원의 보수는 급여, 상여금, 주식배당으로 구성됐고, 세 부분의 금액은 거의 같았다. 주식은 입사 후 1년 동안 직위, 분기별 성과, 자격 여부 등을 고려하여 배분되며, 일반적으로 직원의 연차 보너스로 구입합니다. 신입사원의 연간 보너스가 주식을 분배하기에 충분하지 않은 경우, 회사는 직원이 주식을 구입하기 위해 은행 대출을 받을 수 있도록 도와줍니다.

화웨이는 한편으로는 회사의 현금 흐름 위험을 줄이는 동시에 직원의 소속감을 높이고 기업가 팀을 안정시키는 이러한 자금 조달 방법을 채택했습니다. 이 단계에서 화웨이는 "시골에서 도시를 둘러싸는 것"이라는 전략적 임무를 완수했으며, 1998년에는 매출이 15억 위안에 달했습니다. 2000년에는 중국의 주요 도시로 시장을 확장했습니다. 스웨덴 수도에 새로운 사업을 설립하고 스톡홀름에 R&D 센터를 설립했으며, 해외 시장 매출이 1억 달러에 이르렀습니다.

2. 인터넷 경제 버블 시대의 주식 인센티브

2000년 인터넷 경제 버블 시대에 IT 업계는 심각한 타격을 입었고 자금조달에 있어 유례없는 어려움을 겪었습니다. 2001년 말, 인터넷 경제 거품의 영향으로 화웨이는 발전 역사상 첫 번째 겨울을 맞이했습니다. 이때 화웨이는 '가상 제한 주식'이라는 옵션 개혁을 시행하기 시작했습니다.

가상주식이란 회사가 인센티브 대상자에게 부여한 가상의 주식을 말하며, 인센티브 대상자는 일정 금액의 배당권과 주가상승권을 향유할 수 있으나 소유권이나 의결권은 없으며, 양도하거나 판매할 수 없으며, 퇴사 시 자동으로 소멸됩니다. 가상 주식 발행은 화웨이 경영진의 회사 통제 능력을 유지하고 일련의 경영 문제가 발생하는 것을 방지합니다.

Huawei는 일련의 새로운 지분 인센티브 정책도 시행했습니다.

(1) 신규 직원에게는 더 이상 오랫동안 1위안의 가격 변동이 없는 주식이 발행되지 않습니다.

(2) 노후 직원의 주식은 점차적으로 선물 주식으로 전환됩니다.

(3) 앞으로 직원의 옵션 수입 대부분은 더 이상 고정 배당금이 아니며, 다만, 선물주식에 해당하는 회사의 순자산은 부가가치가 있는 부분입니다.

주식보다 옵션이 더 합리적입니다. 화웨이는 회사 평가 시스템에 따라 직원에게 옵션 행사 기간을 4년으로 하고 연간 상환 금액을 1/1로 규정하고 있습니다. 4. 즉, 어떤 직원이 2001년에 100만주를 취득했고, 그해 주가가 1위안/주였다고 가정하면, 그는 4가지 옵션 행사 방법을 선택할 수 있다. 매년: 가격 차이를 현금화(2002년 주가가 2위안으로 올랐다고 가정하면 250,000위안의 이익을 얻을 수 있음), 주당 1위안 가격으로 주식을 구매하고 나중에 현금화하거나 포기하다(즉, 아무것도 하지 않음). 고정주 배당에서 '가상 제한 주식'으로의 개혁은 화웨이의 인센티브 메커니즘이 '포괄적' 원칙에서 '핵심 인센티브'로 변경된 것입니다. 신입사원의 기본급을 낮추고 직원 간 소득격차를 확대하는 것도 이런 변화를 반영한 ​​것이다.

3. 사스(SARS) 시기 자발적 급여 삭감 운동

2003년 아직 버블경제에서 살아남지 못한 화웨이는 SRAS로 인해 큰 타격을 입었고, 수출시장도 위축됐다. 동시에 시스코와의 관계도 영향을 받았다. 재산권 소송은 화웨이의 글로벌 시장에 직접적인 영향을 미친다. 화웨이는 회사의 중간급 이상 직원들에게 자발적으로 '급여 삭감 신청서'를 제출하도록 촉구하는 동시에 경영진 인수를 추가로 실시하여 인력을 안정시키고 함께 어려움을 극복할 것을 촉구하는 내부 캠페인을 시작했습니다.

이번 2003년 할당과 화웨이의 이전 연례 할당에는 세 가지 분명한 차이점이 있습니다. 첫째, 할당 금액이 평균적으로 직원의 기존 주식 총수에 가깝고 두 번째는 방법입니다. 과거에는 퇴직하지 않더라도 매년 일정 비율로 적립금을 현금화하도록 선택할 수 있습니다. 일반 직원이 매년 현금화할 수 있는 최대 비율은 1/4을 초과할 수 없습니다. 더 많은 주식을 보유한 핵심 직원의 경우 매년 현금화할 수 있는 비율이 1/10을 초과하지 않고, 자본은 핵심 직원에 대한 할당량으로 기울어집니다. 일반 직장인에 비해 훨씬 높습니다.

이 할당에는 3년의 락인 기간이 규정되어 있으며, 3년 이내에 직원이 퇴사할 경우 할당된 주식은 무효가 됩니다. 화웨이는 또한 직원들이 가상 자산을 구매할 수 있도록 몇 가지 지원 조치를 취했습니다. 직원들은 필요한 자금의 15%만 조달하면 되고 회사는 나머지를 은행 대출 형태로 제공할 것입니다. 이번 개혁 이후 화웨이는 매출 실적과 순이익이 급속도로 성장했다.

4. 새로운 경제 위기의 인센티브 조치

2008년 미국의 서브프라임 모기지 위기로 촉발된 글로벌 경제 위기는 세계 경제 발전에 큰 손실을 가져왔습니다.

이번 경제 위기의 영향과 경제 상황의 악화에 직면하여 화웨이는 새로운 지분 인센티브를 시작했습니다. 2008년 12월 화웨이는 '권리 발행' 발표를 시작했습니다. 이 권리 발행의 주가는 주당 4.04위안이었고, 연간 이자율은 6이 넘었습니다. 보장 범위에는 화웨이에서 근무했던 거의 모든 직원이 포함되었습니다. 1년 이상.

이 할당은 '포화 할당'이므로, 즉 서로 다른 직급이 서로 다른 지분과 일치합니다. 예를 들어, 13급 직원의 경우 주식 보유 상한은 20,000주이고, 13급 직원의 경우 최대 주식 수는 20,000주입니다. 14, 50,000주입니다. 화웨이 본사의 기존 직원들 대부분은 지분율이 자신의 지분율 상한선에 도달했기 때문에 이번 할당에 참여하지 않았습니다. 업계 관계자들은 이전에 화웨이의 내부 지분이 2006년에 약 20억 주에 달했다고 추정했습니다.

위 규모 추정에 따르면 이번 유상증자의 규모는 16억~17억주로 화웨이 내부 직원 지분 구조의 대대적인 변화다. 이번 주식 배정 방식은 과거와 유사하다. 직원들이 회사로부터 직접 현금으로 주식을 구매할 만큼 자금력이 충분하지 않을 경우 화웨이는 직원들의 주식 매입을 돕기 위해 회사 이름으로 은행에 보증을 제공할 예정이다. 회사 주식.

화웨이의 주식 인센티브 이력은 주식 인센티브가 직원의 인적 자본과 회사의 미래 발전을 밀접하게 연결하여 선순환 시스템을 형성할 수 있음을 보여줍니다. 직원은 회사 발전과 직원 개인의 부의 증대를 달성하기 위해 지분을 확보하고 회사 배당금에 참여합니다. 동시에 지분 인센티브와 동기화된 내부 자금 조달은 회사의 자본 비율을 높이고 회사의 빠듯한 현금 흐름을 완충할 수 있습니다.

화웨이의 지분 인센티브가 성공한 이유는 무엇입니까?

1. 양방향 프로모션 채널은 직원의 발전 공간을 보장합니다.

기술과 관리가 귀속됩니다. 두 분야, 한 사람이 자주 경영 전문가와 기술 전문가가 될 수는 없지만, 두 직위 간의 급여와 복리후생의 차이는 과학 연구와 기술 인력의 노력에 직접적인 영향을 미칩니다. 이러한 딜레마를 해결하기 위해 Huawei는 자격에 대한 양방향 프로모션 채널을 설계했습니다.

신규 직원은 처음에는 풀뿌리 비즈니스 인력으로 시작한 후 중추적인 역할을 맡게 됩니다. 직원은 자신의 선호도에 따라 관리자나 기술 전문가를 미래 경력 개발 경로로 선택할 수 있습니다. 고위직에 오르기 전, 풀뿌리 관리자와 핵심 백본 간, 중간 관리자와 전문가 간 급여는 동일하며, 두 직위를 서로 전환할 수도 있습니다.

고위관리자 및 고위전문가의 직위는 관리자 및 전문가의 직위는 변경할 수 없으며, 관리자의 발전방향은 전문관리자, 고위전문가의 직위는 전문기술자이다.

화웨이의 양방향 고용 채널은 직원의 개인적 발전 선호도를 고려하고 직원에게 더 많은 선택 기회를 제공하는 동시에 직원의 성장을 돕기 위해 기술적 기능과 관리 기능을 동등하게 고려합니다. 직무 자격을 위한 양방향 홍보 채널 외에도 화웨이는 신입사원에게 멘토를 제공하여 업무와 생활에 대한 관심과 지도를 제공합니다. 직원이 경영의 백본이 되면 경험이 풍부한 멘토가 배정되어 지침을 제공하게 됩니다.

화웨이의 포괄적인 경력 개발 채널과 직원 맞춤형 멘토링 시스템은 직원의 성장을 효과적으로 돕고 우수 직원의 이직률을 낮출 수 있습니다.

2. 인적자본의 가치에 주목하고 대주주 비중을 희석하라

지분 인센티브의 강도가 충분하지 않은 경우에는 지분 인센티브가 만병통치약이 아니다. 지분 인센티브의 효과도 매우 제한적입니다. 처음에 Huawei의 지분 인센티브는 핵심 중간 및 고급 기술 및 관리 인력에 편향되어 회사가 확장됨에 따라 Huawei는 의식적으로 대주주의 지분을 희석하고 직원의 지분 범위와 지분 비율을 확대했으며 직원의 의식을 높였습니다. 회사에 대한 책임.

화웨이의 인적 자본에 대한 존중은 화웨이 기본법에도 반영되어 있습니다. 법에는 다음과 같이 명시되어 있습니다. "우리는 노동, 지식, 기업가 및 자본이 회사의 모든 가치를 창출한다고 믿습니다." 그리고 보상을 받는 지분 제도의 사용은 회사의 중추를 형성하고 회사에 대한 효과적인 통제를 유지하여 회사가 지속 가능한 성장을 가능하게 합니다." 이는 지분 인센티브가 지속 가능한 성장의 핵심임을 보여줍니다. 정책 중 하나는 직원이 다음과 같이 하는 것입니다. 인적 자본을 사용하여 배당금에 참여합니다.

화웨이가 인적 자본을 중시하는 것은 연구개발 투자에도 반영된다. 화웨이는 매년 매출 수익의 10%를 과학 연구에 투자하는데, 이는 국내 하이테크 기업 평균 과학 연구 투자의 두 배 이상입니다. 자원 배분 측면에서 화웨이는 최고의 인력이 자신에게 할당된 임무를 완수하는 데 필요한 충분한 권한과 필요한 자원을 갖도록 하는 것이 경영의 임무라고 믿습니다.

3. 차별화된 급여체계

연봉체계를 통한 동기부여 목적을 달성하기 위해서는 먼저 차별화된 급여체계를 구축해야 합니다. 화웨이는 지분 인센티브를 통해 화웨이를 직원 대부분이 소유하는 회사로 만들 뿐만 아니라 직원 급여와 소득 수준의 격차도 확대합니다. 최근 몇 년 동안 Huawei의 발전으로 배당금이 직원 소득에 미치는 영향 계수가 30을 넘어 직원들에게 큰 동기를 부여하고 있습니다.

형평형 인센티브의 인센티브 구조와 더불어 성과평가도 공정해야 한다. 화웨이는 정기적인 직원 성과 평가를 실시하고 직원 급여를 실시간으로 업데이트하는 조치를 취하고 있습니다. 직원은 열심히 일하는 한 경영진에 자신의 노력이 들키지 않을까 걱정할 필요가 없습니다. Huawei의 이러한 조치는 과학 연구자들에게 상대적으로 단순한 경쟁 환경을 보장하고 직원의 발전에 도움이 됩니다. Huawei 지분 배분의 기본은 지속 가능한 기여, 재능 강조, 도덕적 품성 및 위험 감수입니다. 지분 분배는 핵심 및 백본 계층으로 기울어져 있으며, 지분 기관은 역동적인 합리성을 유지해야 합니다.

화웨이는 성과 평가의 합리성을 유지하면서도 사내 정치를 줄이거나 방지하기 위해 리더의 개인적인 성과, 상위 리더의 견해, 리더와

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동료와 부하 직원 간의 관계. 리더는 취임하기 전에 6개월간 직원 평가를 통과해야 한다. 성과가 좋다고 해서 연봉이 높을 뿐 승진이 되는 것은 아니다. 이러한 리더십 육성 메커니즘은 도덕적 관점과 이익의 관점에서 리더의 개인 권리를 제한하고 더 나아가 부하 직원의 의견을 존중하는 것을 반영합니다.

IV. 미래에 대한 상당한 전망

형평성 인센티브는 공평한 이야기가 아닙니다. 미래의 발전과 배당을 달성하는 능력은 형평성 인센티브를 성공적으로 구현하는 열쇠입니다. . 업계에서 Huawei의 선도적인 위치와 안정적인 판매 수익은 내부 지분 인센티브 구현을 위한 경제적 보장이 되었습니다.

Informa의 컨설팅 보고서에 따르면 Huawei는 모바일 기기 시장에서 세계 3위를 차지했습니다. Huawei의 제품과 솔루션은 전 세계 100개 이상의 국가에서 사용되었으며, 상위 50개 글로벌 통신업체 중 36개 업체에 서비스를 제공하고 있습니다. 2008년에는 많은 통신 산업의 성과가 하락했지만 화웨이는 전년 대비 46% 증가한 미화 233억 달러의 계약 매출을 달성했으며, 이 중 75%의 매출이 국제 시장에서 나왔습니다.

화웨이의 과거 현금 배당금과 자산 가치 상승은 직원들이 주저 없이 화웨이 주식을 매입하게 만든 요인 중 하나입니다. 화웨이의 급속한 확장으로 최근 몇 년간 화웨이 내부 주가가 상당한 상승세를 보인 것으로 이해됩니다.

4.04위안으로 더 인상되었습니다. 직원의 연간 수익률은 25-50에 이릅니다. 이러한 높은 주식 배당금은 직원들이 화웨이 주식을 구매하려는 중요한 이유이기도 합니다.

계시?

통신 업계를 선도하는 기업 중 하나인 화웨이의 독특한 늑대 문화와 런정페이의 개인적인 매력은 다른 기업이 따라하기 어렵습니다. 그러나 우리는 여전히 화웨이의 형평성 인센티브에서 영감을 얻을 수 있습니다.

1. 인적 자본에 주의를 기울이고 형평성 인센티브를 적극적으로 구현하십시오.

핵심 기술을 숙달한 일부 직원의 경우 다음과 같습니다. 형평성 인센티브 없음 다른 조치를 통해 직원은 자신이 습득한 기술을 기반으로 자체 사업을 시작하거나 더 높은 수익을 얻기 위해 경쟁업체로 전환할 수 있습니다. 그러면 기업은 인재 유출의 영향에 직면할 뿐만 아니라 시장 점유율을 잃을 위험에도 직면하게 됩니다.

그러나 직원들이 회사의 경영 수준에 만족하지 않거나 회사의 전망에 대해 비관적이라면 주식 인센티브가 항상 직원들에게 매력적인 것은 아닙니다. 직원들에게는 주식 인센티브가 더 문제가 됩니다.

위험. 따라서 기업은 지속적으로 관리 수준을 향상시켜 이익과 발전이 상당할 때 적시에 지분 인센티브를 제공하여 직원이 이익을 즐기면서 위험을 감수할 수 있도록 하고 회사의 전투 효율성을 높이며 도약 발전을 달성해야 합니다.

좋은 수익 모델과 빠른 발전을 보이는 일부 회사의 경우 지분 인센티브를 구현하면 직원을 안정시키고 경쟁 우위를 높이는 데 도움이 됩니다.

그러나 미래 전망은 좋지만 현재 운영 상황이 불분명한 일부 회사의 경우 대주주가 지분 일부를 핵심 직원에게 포기하는 것이 핵심 직원의 결속력을 높이고 잠재력을 자극할 수 있습니다.

2. 직원의 경력 개발 공간을 보장하기 위해

일부 창업 기업의 경우 기술 인력과 기술 직원을 회사의 특성과 의존도에 따라 합리적으로 설계해야 합니다. 기술직 급여. 기술 의존도가 높은 일부 기업의 경우 Huawei의 직무 자격 취득을 위한 양방향 프로모션 채널은 직원의 개발 공간을 보장하는 좋은 선택입니다. CSR은 직무 자격을 위한 Huawei의 양방향 프로모션 채널을 통해 기술자가 관리자가 되고 싶어 하는 문제를 합리적으로 해결했습니다.

동시에 회사의 인재 구조를 더욱 안정적으로 만들었습니다.

3. 위기 속에서 핵심을 유지하고 시장을 발전시키기 위해 주식을 공개하세요

경제 위기 동안 많은 기업의 두뇌 유출은 정리해고로 인한 것이 아니라 직원들이 기대할 때 발생합니다. 회사의 미래 성과가 좋지 않을 경우, 더 나은 일자리를 찾을 수 있는 더 많은 기회를 가질 수 있도록 솔선하여 직장을 그만두십시오. 그러면

직원들에게 형평성 인센티브를 도입하면 한편으로는 직원들의 주인의식을 높이는 동시에 직원 이직률을 줄이는 데도 도움이 될 것입니다. 동시에 지분 인센티브는 미래 수익성에 기반한 인센티브 모델일 뿐만 아니라 기업의 미래 현금 안정성을 보장하기 위해 적극적으로 시장을 탐색하고 시장 점유율을 높여야 합니다. 흐름.

4. 경영 기능 부서의 권한 약화

첨단 기술 기업의 경우 경영 부서가 과학 연구 부서에 너무 많이 간섭하면 필연적으로 과학 연구에 대한 불만이 생길 것입니다. 재능은 직원의 업무 분위기에 영향을 미칩니다.

관리 부서의 책임을 합리적으로 배치하고, 관리자의 권리를 어느 정도 약화시키며, 기업의 내부 경쟁 환경에 도움이 되는 원활한 의사소통 채널을 개발합니다. 관리부서의 기능을 약화시키는 또 다른 기능은 성과평가의 공정성을 촉진하는 것이다. 인사관리에 있어서 가장 골치 아픈 문제는 사무정치이다. 감독 없는 성과평가는 건전한 사무문화 발전에 도움이 되지 않는다. 화웨이의 간부 승진을 위한 3차원 평가와 6개월 점검은 기존 하이테크 기업들에게 배울 만한 가치가 있습니다.