석가장삼루그룹유한공사의 경영실패 원인

2008년 12월 25일, 허베이성 스자좡시 정부는 기자회견을 열고 산루그룹(삼루그룹) 파산 사건 처리 상황을 보고했다. Sanlu 유아용 조제 분유와 관련된 주요 식품 안전 사고 이후 Sanlu Group은 2008년 9월 12일에 생산을 중단했습니다. 2008년 10월 31일 현재 재무 감사 ​​및 자산 평가에 따르면 Sanlu Group의 총 자산은 15억 6100만 위안, 총 부채는 17억 6200만 위안, 순자산은 -2억 100만 위안으로 나타났습니다. 12월 19일 Sanlu Group은 9억 200만 위안을 추가로 차입했습니다. 아픈 영유아의 치료 및 보상 비용을 지불하는 데 사용되는 전국 낙농 협회에 위안화를 지불합니다. Sanlu Group의 순자산은 -11억 3천만 위안(2008년 10월 31일 이후 회사에서 발생한 각종 신규 비용 제외)이며 심각한 부실 상태에 이르렀습니다.

이 시점에서 중국브랜드자산평가센터에 따르면 산루(Sanlu) 브랜드 자산은 최대 149억7000만위안(약 1조3000억원)에 달한다.

산루 오염 분유 사건을 되돌아보면 멜라민이 단지 산루 참사를 일으킨 방아쇠일 뿐이며, 사건 뒤에 숨은 통제 불가능한 운영 리스크 관리가 진짜였음을 어렵지 않게 발견할 수 있다. 범죄자. 규모 확장에 집착하는 고위 관리자들은 위험 인식이 거의 없습니다

낙농 산업의 경우 생산 능력을 확장하려면 우유 공급원을 통제해야 합니다. 우유 공급원에 대한 통제력을 잃지 않기 위해 Sanlu는 때때로 품질이 낮은 원유를 받았습니다. Sanlu 그룹은 스자좡에서 우유를 수집할 때 다른 회사보다 원유에 대한 요구 사항이 낮은 것으로 이해됩니다.

우유 품질에 대한 요구 사항에 대해 유제품 업계는 일반적으로 저온 살균 우유와 요구르트가 우유 공급원 품질 요구 사항이 더 높고 UHT 우유, 분유, 아이스크림 등이 그 뒤를 따른다고 생각합니다. 제품 업데이트가 두 번째입니다. . 그러므로 산루그룹이 분유를 발생시킨 것은 놀라운 일이 아니다.

또한 산루그룹은 말할 것도 없는 산업 체인의 프런트 엔드 링크에서 매출을 늘리고 이익을 짜내기 위해 가격 전쟁을 시작했습니다. Sanlu의 매출은 2005년 74억 5,300만 위안에서 2007년 103억 위안으로 급증했지만, Sanlu는 회사의 이익을 업스트림 링크와 효과적으로 연결한 적이 없습니다. 따라서 상류 기업이 이익을 유지하려면 우유 품질을 희생해야 합니다.

허베이성의 은퇴한 고위 지도자는 Tian Wenhua에 대해 "회사가 급속히 확장되면서 Tian Wenhua의 머리가 뜨거워지기 시작했고 문제는 경영진의 부적절한 위기 리드 처리로 인해 발생했습니다"라고 말했습니다. 통제할 수 없는 위험

2007년 말 Sanlu는 외딴 시골 지역에서 Sanlu 유아용 분유를 먹은 아기의 소변에 입자가 있다는 보고를 받았습니다. 2008년 6월 중순에 우리는 신장 결석으로 고통받는 영유아들이 치료를 위해 병원에 간다는 정보를 받았습니다. 그래서 Sanlu는 7월 24일에 허베이 출입구 거울 검사 및 검역 기술 센터에 16개의 샘플을 맡겨 테스트를 진행했고, 8월 1일에 놀라운 결과를 얻었습니다.

동시에 산루는 분유 문제를 공개하지 않은 대신 원유사업부, 영업부, 미디어부 등이 업무를 분담해 원유 검사, 제품 교체, 증원 등을 시도했다. 브랜드 광고 및 선전 소프트 기사로 "삼루"와 "신장 결석"의 연결을 눈에 띄지 않게 차단합니다.

2008년 7월 29일 산루그룹은 '영유아의 요로 결정과 신장 결석에 대한 설명'을 각지의 요원에게 보내 모든 단말기에 과도한 열, 과도한 식수, 과도한 열 사용을 요구했다. 가능한 이유로 지방 섭취가 너무 많거나 단백질이 너무 많거나 소비자를 달래기 위한 기타 이유가 있습니다.

딜러에 관해서도 산루그룹은 딜러에게 사실을 은폐하고 돌이킬 수 없는 상황을 만드는 등 기만적인 전술을 구사했다. 2008년 7월 10일부터 8월 말까지 여러 차례의 재활용 과정에서 Sanlu Group은 제품 품질 문제를 딜러에게 공개하지 않았습니다. 대신 교체 포장과 새로운 로고를 홍보 이유로 사용하여 응답하는 딜러가 거의 없었습니다. 회상의 지연과 진실의 은폐에 너무나 많은 시간이 걸렸다. 대규모 물품 이전으로 인해 일부 딜러들은 제품 품질에 대해 큰 의구심을 품게 되었지만, 영업사원들은 품질에는 전혀 문제가 없다고 가슴을 치며 말했다. 2008년 8월 18일, "중요, 정확, 긴급"이라고 표시된 "통지"를 통해 대리점에 전달한 Sanlu는 8월 23일까지 제품 교체를 완료하도록 각처의 터미널 선반과 창고에 엄격히 명령했지만 아직까지 완료되지 않았습니다. 교환 이유를 설명해주세요. 재고 조정 효과가 아직 좋지 않고 오염된 분유가 여전히 유통되고 있습니다.

2008년 8월 2일 상황을 알게 된 산루그룹의 외국인 주주인 뉴질랜드 폰테라는 산루에게 시중에 판매되는 오염된 분유를 최대한 빨리 회수하고 즉시 보건당국에 보고할 것을 요구했다. 중국 정부 관련 부서 보고서. 시장에서 천천히 물건을 교환하는 산루의 은밀한 방식은 폰테라에게 큰 불만을 불러일으켰다. 폰테라는 이 사실을 헬렌 엘리자베스 클라크 뉴질랜드 총리에게 보고했고, 헬렌 엘리자베스 클라크는 9월 8일 허베이성 정부를 우회해 중국 중앙정부에 이 소식을 직접 알렸다.

게다가 산루그룹은 위기 조율과 대응 능력도 부족하다. 위기 이후, 외부 세계의 의심과 언론의 거듭된 질문에도 불구하고 여전히 실제 상황은 발표되지 않았고, 이로 인해 언론은 회복할 수 없는 노출과 소비자 신뢰를 계속해서 깊이 파고들었습니다. 노출 후.

세계화, 시장화, 정보화 등의 도래로 기업의 비즈니스 환경은 점점 더 복잡해지고 변화무쌍해졌습니다. 생산 링크, 판매 링크, 시장 링크, 심지어 외부 환경의 약간의 변화도 회사의 비즈니스 운영에 영향을 미칩니다. 직원 파업, 은행 대출 정지, 딜러의 판매 중단, 원자재 공급자의 공급 중단, 최고 경영진 교체, 고객 불만, 동료 운영, 정부 제한, 언론의 과대 광고, 지역 주민의 항의 및 기타 긴급 상황과 같은 긴급 상황은 회사의 안정성을 심각하게 위협합니다. . 살아남고 번성하세요. 이러한 맥락에서 위기관리에 대한 올바른 감각 없이는 적응하기가 어렵습니다. 회사는 빠르게 성장하고 있고, 경영상의 리스크도 크다

사람들의 생활, 식생활과 밀접한 유제품회사로서 우유 공급원 구축을 강화하고 원유의 품질을 완벽하게 보장해야 한다. 그러나 실제 구현에서 Sanlu는 여전히 원유 공급을 보장하는 데 일부 자원을 집중하고 있습니다.

삼루그룹의 '낙농가' 사료 공급 및 관리 모델을 실행하는 데에는 큰 위험이 있습니다. 낙농업계에는 원유와 원자재를 구매하는 목장 모델(100마리 이상의 소를 중앙 집중식으로 사육하여 함께 우유를 모으고 운송하는 모델)과 낙농 공동체 모델(공동체 소유자가 제공하는 모델)의 네 가지 모델이 주로 있습니다. 낙농가들이 젖소 집단에서 스스로 먹이를 주고, 우유는 공동체에 의해 균일하게 수집 및 분배됨) 착유 팔러 모델(낙농가들은 젖소 한 마리를 키우고 우유는 균일하게 수집되어 착유장으로 운송됨) 교차 모델(이전 세 가지 방법 간의 교차) 소매 우유 공급원은 Sanlu 우유 공급원의 절반을 차지하며, 원유의 생산, 획득 및 운송 과정에서 수백 개의 우유 스테이션을 실시간으로 모니터링하는 것은 불가능합니다. 우리는 엄격한 검사에만 의존할 수 있습니다. 마지막 단계에서는 단백질 및 기타 지표의 탐지를 강화했지만 이런 식으로 끝없는 부정 행위가 나타났습니다.

그러나 산루그룹의 사기방지 감독은 취약하다. 기업에서 우유 공급원 구매를 담당하는 직원은 종종 우유 스테이션에 의해 "고정"되어 업계에서 "숨겨진 규칙"을 형성합니다. 상업적 부패로 인해 기준 이하의 유제품이 시장에 유입됩니다.

또한 Sanlu Group은 OEM 생산에 대한 협력 기업을 엄격하게 모니터링하지 않아 제품 품질에 큰 위험이 따릅니다. OEM 생산은 빠르게 규모 확장을 가져올 수 있지만 Sanlu 제품 품질 관리에 위험을 초래하기도 합니다. 적어도 개별 OEM 회사의 경영에 있어서 Sanlu의 경영은 엄격하지 않습니다.