화웨이는 2 억 포상금을 지급한다

화웨이인에 따르면 한동안 화웨이의 해외 직원들은 먹기를 꺼렸다. < P > 회사의 급식 보조금이 모두 직접 임금에 맞았기 때문에, 모두들 돈을 더 모아서 집을 사려고 하는데, 이 보조금을 식사 개선에 사용하지 않았다. < P > 일이 마침내 임정비 귀에 전해졌고, 그는 즉시 인적자원부에 정돈을 명령하여 이 급식 보조금 정책이 바뀌었다. "직원들이 아무리 많이 먹어도 회사는 절반을 보충한다. 많이 먹으면 많이 보충하고, 적게 먹으면 적게 보충한다. " 이에 화웨이의 많은 직원들이 손해를 볼까 봐 모두' 지방간' 으로 먹었다는 웃음거리가 있었다. < P > 오랜 시간 동안 회사 지도자들은 직원들이 배불리 먹고 집을 원하지 않아 더 많은 일을 하고 있다는 것을 발견했다. 연말에 결제하자 새로운 정책이 발견돼 오히려 회사의 수익을 늘렸다. < P > 이 이야기는 관리학의 이치를 간략하게 설명한다. 이익, 인성, 효율성을 이해한 후에야 관리자가 제정한 제도와 메커니즘이 사람들의 마음을 감동시킬 수 있다는 것이다. < P > 화웨이는 한 관리자가 사람의 심리를 모르면 관리를 잘 할 수 없다고 생각한다. < P > 화웨이는 관리자에게 제도와 메커니즘이 나온 후 물어봐야 한다고 격려했다. 이 메커니즘과 제도가 직원들의 마음을 감동시켰는가? 그렇지 않다면, 이 제도와 메커니즘은 장식이 될 가능성이 높다. < P > 화웨이에서' 효율성, 인성, 이익' 은 항상 그 관리의 영혼이다.

자연의 법칙은 자연 선택, 적자 생존이다. 그러나 이런 잔혹함은 각 종들이 끊임없이 환경에 적응하고 생존 기회를 얻기 위해 강건함을 유지해야 한다는 것이다. < P > 기업의 논리도 마찬가지다. 기업도 자연의 작은 시스템으로 볼 수 있다. < P > 사회의 기관으로서 기업은 형평성과 복지성 조직이 아닌 효율적인 조직이다. < P > 정부와 사회는 사람 위주의 약자 보호를 강조하고, 기업은 분투자를 근본으로 한다. 사회 시스템과 기업 시스템의 이런 차이는 마침 상호 보완과 상호 지지를 형성했다. < P > 현재 칭화 (), 북경대학교 () 에는 농촌 아이들이 거의 없다. 도시와 농촌의 교육 수준 격차가 너무 커서 농촌 아이들이 칭화 (), 북경대학교 () 에 합격하기가 매우 어렵다. < P > 이 경우 정부는 해당 쿼터와 지표를 통해 농촌 학생들을 돕는다. 이것은 사회 자체가 불공평하다는 것을 설명하지만, 정부의 책임은 이 불공정을 바로잡는 것이다.

태어날 때부터 불공평하다. 그러나 기업의 책임은 공평을 추구하는 것이 아니라 효율을 추구하는 것이다.

기업이 공정성을 추구한다면 문제가 생기기 쉽다. 이것은 또한 기업과 정부의 사회적 분업, 각 사직이기도 하다. < P > 화웨이 복지는 보통이며 복지와 가치 창출은 필연적인 관계가 없다고 생각한다. 창조해야 보답이 있다. 이것이 화웨이의 관리 논리다. < P > 화웨이는 휴대전화 초기에는 잘 하지 못했지만 사내 직원을 동원하지 않고 화웨이폰을 구입했다. 이런 휴대전화 사업부의 날이 좋아서 개선이 늦어졌다. < P > 이런 시장 메커니즘만이 기업의 모든 부분을 개선하도록 강요할 것이다. < P > 화웨이 내부의 칩이 다른 사업부에 제공되려면 외부 공급업체와 함께 입찰에 참여해야 하는 것도 시장 압력 전달 메커니즘이다.

기업은 효율성과 인간성을 충족시킨다.

진정한 효율성은 비용 절감이 아니라 성장입니다. 성장하는 기업은 인재를 보유할 수 있고, 인재 발전의 본질은 사실 사업의 발전이다. < P > 유능한 사람은 기본적으로 충성스럽지 않고, 충성스러운 사람은 기본적으로 할 수 없다. 이것은 인간성이다. 남을 남기는 것은 충성에 의지할 수 없고, 조직의 효율성에 의지해야 한다.

인간성은 이기적이다. 이것은 상식이지만, 모두들 당당하게 말하고 싶지 않다. 화웨이는 자신의 가치를' 인간성은 이기적이다' 라는 가정에 구축하는 것이다. 이 가설은 성립되기 때문이다. < P > 화웨이가' 이기적이지 않고 전문이익인' 이라는 가정에 가치를 구축한다면 사람을 동원할 수 없다. < P > 이익은 관련되지 않은 많은 사람들이 같은 플랫폼에 올 수 있는 주요 원인이다. < P > 사심은 가장 큰 이기심이다. 사심없는 사람은 진짜 사심이 아니라 이기적인' 패턴' 이 비교적 높기 때문이다. 그들의 이기심은' 정신' 이나' 권력' 수준에 반영될 수 있다. < P > 솔직히 말하면, 천하를 공적으로 하는 사람은 모두 그의 사적 이익이 이미 만족되었기 때문이다.

9 년대 화웨이 직원의 월급은 수천 원 한 달이었다. 임정비가 어떤 차를 사고 싶은지 물었을 때, 어떤 사람들은 제다를 산다고 말했고, 어떤 사람들은 BMW 를 산다고 말했다. 임정비는 듣고 나서 BMW 를 사고 싶은 이 녀석이 출세하여 간부가 될 수 있다고 말했다. 그의 이익 구도가 매우 크기 때문이다. < P > 한 사람이 기꺼이 돈을 쓰는 것은 그가 자신의 미래에 대한 기대가 있다는 것을 보여준다. 돈을 아까워하는 사람은 그의 미래 구도가 매우 작아서, 그가 대오를 데려오게 하면 큰 가치를 창출할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언) < P > 그래서 많은 사람들이 자신의 인생에서' BMW' 를 상상하기 시작했고, 일을 더욱 힘차게 했다. 이것이 바로 인성이다. 모든 것은 자신의 사리사욕에서 출발한다. < P > 화웨이의 관점에서 좋은 관리제도는 반드시 모든 사람에게 이득을 가져다 줄 수 있어야 한다. 만약 모두에게 이득이 되지 않는다면, 이 제도는 1% 실패한 것이다. < P > 인간관리는 가장 큰 인간성은 인간의 이기성이고, 관리자의 사명은 인간의 이기성을 만족시키는 것이라고 인정하는 것이다. < P > 이 원칙에 따라 수립된 제도가 유효해야 조직의 활력을 진정으로 자극할 수 있다. 이 전제 가설을 통해 이기심과 이타적인 관계가 명확해졌다.

이기심과 이타주의가 반드시 모순이 아닐 수도 있습니다. 진정한 공평한 사람은 그의 경지가 비교적 높아서 더 높은 이익을 보았기 때문이다. < P > 이 더 높은 이익이 실현될 때, 그의 사리사욕은 확실히 보장될 것이다. 그렇지 않으면 이 조직은 틀림없이 문제가 생길 것이다. < P > 화웨이의 직원들은 기업을 잘 해낸 후에야 모든 사람의 이익이 보장된다는 이념이다. < P >' 용인' 과' 용의자' 는 많은 관리자들이 토론에 열중하는 문제이다. 화웨이는 인간성이 이기적이고 가장 먼저 이기적이라는 것을 인정한다. < P > 그렇다면, 사람의 이타적인 행동은 의심해야 하고, 사람을 쓸 때는' 사람을 쓸 때는 의심해야 하고, 사람을 의심할 때는 써야 한다' 는 것이다. < P > 보편적 가치에서, 특히 대학 교수가 비교적 많이 말하는 것은' 사람을 쓰는 것은 의심할 바 없고, 의심하는 사람은 쓰지 않는다' 는 것이다. < P > 이 규칙은 기업내에서 틀렸고' 인간적인 이기심' 이라는 가설과는 거리가 멀다. < P > 화웨이는' 불신' 과' 의심' 의 전제조건을 인정한 뒤 동시에 제도 제약을 허가하고 실시하여 모든 사람이 원하는 대로 할 수 있도록 했다. < P > 당연히 가져야 할 권력은 화웨이는 누구나 가질 수 있고, 사용할 수 있지만, 또 모멘트를 넘지 않는다. 밖에 강력한 감독체계가 있기 때문이다.

세계 각지의 인간성은 똑같다. 모든 문화는 인간성을 바탕으로 구축되어 있지만, 단지 문화의 표현 형식이 다를 뿐이다. < P > 화웨이의 실천을 보면 화웨이의 핵심 가치관은 전 세계적으로 보편적이다. < P > 그러나 특정 제도, 규범 차원에서 현지 문화에 맞게 조정해야 한다. < P > 본부의 문화 이념을 모두 해외로 옮기면 반드시 실패를 초래할 것이다.

가치 창출, 가치 평가, 가치 분배는 이익 메커니즘이다. 우리 몸에 있는 임독 이맥을 뚫는 것처럼 이익의 사슬을 뚫어야 한다.

이 세 가지 가치 내용 중 어느 것이 가장 중요합니까? 목표는 항상 가치를 겨냥하고, 케이크를 만드는 것이 중요하고, 케이크를 나누는 것도 케이크를 크게 하기 위해서이다.

많은 기업가들이 성적이 좀 오르면 보수주의에 빠질 수 있다. 한 사장이 2 년 동안 2 억을 해냈는데, 어떻게 돈을 나눠야 할지 모르겠다고 했다. < P > 컨설턴트는 2 년 동안 2 억을 달성했으며 시장 공간이 매우 크다는 것을 보여 주며, 발전이 매우 빠르다는 것을 보여 주며, 어떻게 케이크를 만드는지, 어떻게 돈을 나눠야 하는지에 초점을 맞춰야 한다고 말했다. < P > 화웨이는 기업이' 식량을 빼앗다' 는 것이 가장 중요하다고 생각하며, 가급적 세밀한 관리를 적게 한다. < P > 기업이' 식량에 명중' 할 수만 있다면, 내부는 때때로 혼란스러울 때가 있다. 좋은 기업은 모두 좀 어지러울 것이다. 이익 보장이 있는 한 아무도 혼란을 걱정하지 않는다. < P > 모카와 지진 기간 동안 많은 화웨이 직원들이 몸을 아랑곳하지 않고 통신 설비를 보수했다. 화웨이가 직원들에게' 뇌봉 학습' 을 어떻게 교육했느냐고 묻는 사람이 있다. < P > 가장 흔한 오답은 화웨이가 신입사원부터 기업문화건설을 중시해 분투자를 위주로 하기 때문에 그들의 피 속에는 분투하는 유전자가 흐르고 있다는 것이다. < P > 진실은 인간성이 게으름을 피우고 죽음을 두려워하는 것이다. 지금은 아무도 인간성을 거스르도록 교육받을 수 없다. 사실 그들이 돌격하는 것도 화웨이에서의 아름다운 앞날을 위한 것이다. < P > 화웨이가 직원에게 주는 가치분배에는 두 가지 차원이 있는데, 세로좌표는 성과기여이고 가로좌표는 사명감이다. < P > 실적이 좋아 더 많은 보너스를 가져오고 공헌이 클수록 보너스가 더 많아진다.

가로좌표의 사명감은 어떻게 측정합니까? < P > 원촨 지진이 돌격하는 것은 사명감이 강하고, 돌격하지 않는 것은 사명감이 약하다는 것이다.

사명감이 강한 사람은 승진과 배주를 받을 자격이 있다. 사명감이 약한 사람은 승진도 배주도 안 되고 화웨이에서 승진하는 것은 부자가 되는 것을 의미한다. < P >' 부귀보험 중 추구', 이익 기반 계산은 직원들의 돌격을 유도한다. 모든 사람의 마음속에는 작은 계산기가 있는데, 관리자는 직원의 이익을 정확히 계산해야만 직원들의 일을 구동할 수 있다. < P > 직원의 이익을 계산하지 않는 책임자는 팀을 잘 데려오지 않는다. 주관은 직원의 이익을 계산하는 것이 아니라, 직원을 계산하는 것이다. 무릇 직원을 계산하는 사람은 결국 모두 직원에 의해 계산되었고, 직원들은 모두 총명한 사람들이다. < P > 관리자들은 직원들이 더 큰 이익을 볼 수 있도록 유도해야 할 책임이 있다. 사람마다 이익을 보는 방식이 다르기 때문에 직원 구조가 작고 보는 이익은 비교적 작기 때문이다. 직원들이 더 큰 기회를 보고 더 큰 이익을 얻을 수 있도록 도와야 한다. < P > 관리자는 부하 직원들의 일을 구동하고, 이치를 말하지 말고, 감정을 말하지 말고, 그가 하는 일이 그의 개인적 이익과 일치하면 자연스럽게 물줄기를 이룬다.

작성자: 조노 컨설팅

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