지식 기반 비즈니스 의사결정이란 무엇인가요?

이것이 소위 상업화입니다. 기업의 성공과 실패를 지지하고 의문을 제기하는 것 외에도 감탄과 비판을 하는 것 외에도 우리는 온갖 수사 뒤에 숨은 실제 동기와 논리도 탐구해야 합니다. 결국 성공이나 실패는 비즈니스 모델에 따라 달라집니다.

기업의 생존을 위해서는 자본, 인력, 제품, 시장, 비즈니스 모델, 기술, 무역 등 피할 수 없는 요소가 있습니다. 그러나 기업의 성패를 결정하는 요소 중에는 기업에서는 비즈니스 모델이 최우선이어야 합니다. 비즈니스 모델은 기업의 가치 창출의 핵심 논리입니다. 즉, 주어진 환경에서 설정된 재무 목표를 달성하기 위해 기업에 필요한 내부 활동과 역량입니다. 이는 기업의 건전성과 수익성을 측정하고 구축하기 위한 체계적인 설계입니다.

비즈니스 모델의 성공으로 많은 훌륭한 회사가 탄생했습니다. 지난 세기의 가장 고전적인 비즈니스 모델은 월마트와 마이크로소프트다. 이 두 회사가 만들어낸 비즈니스 모델은 두 개의 위대한 기업을 만들었고, 비즈니스 모델 창출에 있어 인간의 지혜를 극대화했다.

중국 기업가들은 비즈니스 모델에 대해 점점 더 명확해지고 있습니다. Jiang Nanchun은 Chen Tianqiao의 성공을 마주했을 때 다음과 같은 내면의 독백을 했습니다. 나는 또한 젊음과 힘으로 많은 사람들을 밀어내고 마침내 창가에 자리를 잡았습니다. 그러나 Chen Tianqiao는 세상에 이름을 올렸습니다. 그는 버스를 타지 않고 계속해서 걸어가다가 길가에 주차된 보라색 컨버터블 페라리를 발견했다. 그는 문을 열고 액셀러레이터를 밟았다. Chen Tianqiao의 성공. 그는 "다른 사람들이 발견하지 못한 비즈니스 모델을 발견해야만 큰 돈을 벌 수 있다!"는 것을 깨닫기 시작했습니다. Jiang Nanchun은 "Ferrari"라는 회사를 설립했습니다. 비디오 광고 구축.

중국 지역 경제를 연구하고 기업 경영 관행을 장려하는 것을 목표로 하는 『차이나 비즈니스 리뷰』는 2005년 3월 1차 선정 이후 중국에서 처음으로 비즈니스 모델 개념을 적극적으로 옹호한 것입니다. , 1년 후 수년간의 신중한 준비 끝에 "2005-2006년 최고의 비즈니스 모델 선정"이 시작될 예정이며 합리적인 태도와 심층 분석을 통해 중국 기업의 성공 논리를 발견하기 위해 노력할 것입니다.

이번 선발을 시작으로 국내외 권위 있는 경영대학원이나 컨설팅 회사들이 돌아가며 회장단을 맡아 지적 지원을 하게 된다. 2005년부터 2006년까지 최고의 비즈니스 모델 선정을 위한 순환 의장 단위는 청공 경영 대학원이 될 것입니다.

이번 행사에는 30명의 권위 있는 전문가와 학자, 25개의 최고 컨설팅 회사가 참여하여 평가 및 사례 연구를 진행합니다.

누군가에게는 8년이 눈 깜짝할 사이이지만 누군가에게는 눈 깜짝할 사이입니다. 여러분, 오랜만입니다. 중국에서 겨우 16년 동안 살아남은 민간 기업이 애초 유명세를 떨쳤던 산업화 모델에서 벗어나 8년을 보냈다. 이는 모든 중국 제조 회사가 산업 업그레이드를 위해 거쳐야 하는 힘든 과정일 수 있습니다.

끊임없는 혁신과 질문을 통해 Shanshan은 변화와 지속이 무엇인지, 축적과 강수가 무엇인지 이해합니다. "내 생각에는 의류가 핵심 산업이고, 기술과 투자가 양날개다. 의류에 대한 애정이 가장 깊다고 해야 할 것 같다. 나는 다른 산업에서도 투자 의사결정권자다. 의류 외에 다른 산업도 규모가 크다. 16년 동안 Shanshan에서 근무한 Zheng Yonggang은 회사가 변화를 통해 성장하는 어려움을 간단한 단어로 설명했습니다. 중국 비즈니스 세계에서 Zheng Yonggang과 그의 Shanshan은 지난 8년 동안 널리 논란을 불러일으켰습니다.

정용강 역시 자신을 '무에서 유를 만드는 것을 좋아하는 사람'이라고 칭한다. 그는 1990년대 초반 '원스톱 생산, 공급, 마케팅' 모델을 개척해 최대 규모의 직판 네트워크를 구축했다. 1996년에 그는 Shanshan Packaging Co., Ltd.를 상장하여 중국 의류 업계 최초의 A주 상장 회사가 되었습니다. 같은 해에 그는 중국에서 가장 유명한 디자이너 두 명을 고용하여 창조했습니다. 1999년에 그는 본사를 닝보에서 상하이로 이전한 후 원래의 자체 운영 판매 채널을 모두 프랜차이즈 모델로 변경하는 과감한 '생산 매각'과 '채널 재구성'을 수행했습니다. 다각화, 2001년 의류의 손이 닿지 않는 리튬 이온 배터리 소재에 투자하고 Shanshan은 핵심 브랜드인 슈트 외에도 'NIKE 같은' 모델로 '다브랜드 국제' 사업을 시작했습니다.

이 같은 도약적인 전개는 외부인들이 상당히 혼란스러워 할 정도로 상상할 수 없습니다. Shanshan Suit의 로고가 대도시의 고급 쇼핑몰에서 사라지면서 'Shanshan 시리즈'에 수많은 새로운 브랜드가 조용히 등장했습니다. 'Shanshan 현상'은 경영계에서도 화제가 되었습니다.

이 잡지의 견해에 따르면 '산산 현상'은 실제로 경영 화두가 되기에 충분하지만 이는 이전 패권의 시장 점유율 하락 때문이 아니라 정용강이 발견한 것입니다. 이러한 변화는 오늘날 많은 중국 산업 기업이 직면하고 있는 문제와 정확히 동일합니다. 즉, 전통적인 제조 산업을 업그레이드하고 소위 "스마일 곡선" 가치 사슬을 따라 Wu가 제시한 고급 "생산자 서비스 산업"으로 이동하는 방법입니다. Jinglian이 환승을 불렀나요? 본업이 영광스러운 역사를 가지고 있지만 너무 성숙된 회사의 경우, 원래의 단일 본업의 라이프사이클로 인해 회사에 초래되는 이익 위험을 피하기 위해 보다 성장 지향적인 "2차 본업"을 어디에서 찾을 수 있습니까? 인건비와 영업사원 전술에 의존하는 것 외에 중국 기업은 어떻게 자체 브랜드를 구축하고 OEM 시스템 종속을 뛰어넘어야 할까요? 전통적인 기업이 현대적인 국제 기업으로 변신하려면 조직 구조, 내부 관리, 전략적 의사 결정, 실행 메커니즘, 기업 문화, 성과 평가, 인재 교체 등에 어떤 고통스러운 변화가 완료되어야 합니까?

Zheng Yonggang은 오늘날 대부분의 중국 기업가들이 직면하고 있는 문제에 대해 수년 동안 미리 생각해 왔습니다. Shanshan이 탐구한 길은 동료들에게 귀중한 사례를 제공했습니다. 따라서 본지는 상세한 인터뷰를 통해 지난 8년간 Shanshan의 지속적인 관행 변화를 복원하고, 변화하는 경제 환경 속에서 지난 8년간 이 중국 회사의 운명과 탐구에 대한 통찰력을 얻고, 미래를 향한 더 넓은 중국 비즈니스 커뮤니티.

지난 2005년 Shanshan은 풍년을 맞이했습니다. 매출은 80억 위안을 초과했고 의류 매출은 25.8% 증가했으며 이익은 59% 증가하여 Shanshan의 단일 의류 브랜드 규모의 최고치를 훨씬 초과했습니다. . 정용강은 안도의 한숨을 쉬었다고 했지만, 아직은 성공과 실패를 판단하기 이르다. 기껏해야 20년의 역사를 지닌 중국 시장 지향 기업이 점점 더 불안정하고 복잡해지는 경쟁 상황에서 살아남을 수 있는 유일한 길은 Shanshan의 기업 슬로건인 "우리 자신을 바꾸자"처럼 계속 혁신하는 것입니다. /p>

8년 전 산산은 닝보 사람들에게 열혈의 기적이었지만 지금은 산산이 역사에 더 가깝습니다. 적어도 이미 꽤 현대적인 도시가 된 닝보의 거리에서는 그렇게 나타난다.

3월의 봄 햇살 아래 닝보의 번화한 OCT에는 르꼬끄, 아잘리, 레노마 등 5개 매장이 있는데, 프랑스와 이탈리아의 유명 브랜드 매장이 눈부시게 화려하다. , 옆집 Firs Shanshan 정장 가게는 조금 평범합니다.

"산샨은 지난 10년 동안 매우 바쁜 것 같았지만 그녀의 평판은 예전만큼 좋지 않습니다."라고 거리의 한 현지인이 기자들에게 말했습니다.

"이상한 일이 아니다. 외부인들은 표면만 볼 수 있다. 지금 산산에게는 명성보다 레이아웃이 더 중요하다"고 기자의 보고를 듣고 정용강은 웃으며 조급해하지 않았다.

"OCT에서 볼 수 있는 서로 다른 포지셔닝을 가진 5개 브랜드는 모두 Shanshan Group이 관리하고 있습니다." Shanshan Investment Holdings Co., Ltd.의 이사회 회장인 Zheng Yonggang은 "이것은 레이아웃이고 국제적 성숙이다. 경험은 1997년부터 8년 동안 끊임없이 타인으로부터 배우고 우리 자신을 변화시킨 결과이다.”

그러한 장면은 파리의 샹젤리제에서도 찾아볼 수 있다.

이 유명한 패션 브랜드 거리에는 다양한 브랜드의 고급 의류와 명품 매장이 줄지어 있으며, 그 중 상당 수가 LVMH 그룹에 속해 있습니다. 1987년 창립된 세계 최고의 패션 그룹은 150년 역사의 루이비통, 크리스찬 디올(디올), 지방시, 지쉐, 펜디 등 50개 이상의 명품 브랜드를 보유하고 있다.

"10년 전에는 '원스톱 생산, 공급, 마케팅' 한 단계로 중국 의류 시장의 37.4%를 독점할 수 있었다"고 정용강은 '비즈니스위클리'에 "그러나 오늘은 반드시 해야 한다"고 말했다. 해외 패션업계 알아보기 "우리는 앞으로 3~5년은 침묵을 지키며 열심히 일할 준비가 되어 있습니다. 그때쯤이면 Shanshan은 국내 모든 의류 회사들과 '조화적이면서도 다른' 기업이 될 것입니다." Shanshan Holding Company 이사회 부회장이자 Shanshan 그룹 의류 담당 사장인 Zheng Xueming과 Shanshan의 사장 Zheng Yonggang은 16년 전 공동으로 Shanshan 브랜드를 만들었습니다.

Shanshan 기업 전체를 관리하는 Zheng Yonggang의 관점에서 Shanshan은 더 이상 국내 모든 의류 회사와 같은 수준이 아닙니다. 8년 전과 비교하면 오늘날의 산산은 알아볼 수 없을 정도로 조용히 변화했습니다.

부족시대의 영광과 과잉시대의 침묵

오만한 산산은 차분해졌지만, 외부인들이 산산을 관찰하는 관점과 기준은 세월이 흘러도 거의 변하지 않았다. .

“사람들은 아직도 16년 전의 낡은 산산 양복을 찾고 있다”고 산산 투자 지주회사 부사장 저우시펀은 “실제로 올해 산산 지주회사의 매출은 80억 위안 중 의류가 1/3에 불과하고 산산의 양복이 8억~10억 위안에 불과하다.”

산산의 기원은 1989년에 시작됐다. 당시 Zheng Yonggang은 파산 직전에 있던 현지의 작은 공장을 인수했습니다. Ningbo Yonggang Garment Factory라는 회사는 Shanshan Group의 전신이었습니다.

취임한 지 얼마 지나지 않아 정용강은 기차를 타고 출장을 가던 중 참신하고 자유분방한 양복을 입은 청년을 보고 신기하게 앞으로 다가와 물어보니 그것이 조각이었다는 것을 알게 됐다. 해외에서 수입된 '의류쓰레기' . 이 '쓰레기 옷'은 전통 양복의 강직함을 유지할 뿐만 아니라 매우 가볍고 부드럽습니다.

이 '쓰레기 슈트'에서 영감을 받은 정용강은 닝보로 돌아온 후 즉시 기술군을 조직해 새로운 슈트를 개발했다. 무겁고 딱딱한 전통 양복 스타일과는 달리, 산산 양복은 출시되자마자 큰 호응을 얻었습니다. "산산 양복, 너무 시크하게 굴지 마세요"라는 슬로건도 당시 산산 양복의 독특한 소비자 셀링 포인트를 적절하게 부각시켰습니다. . Zheng Yonggang은 또한 '원스톱 생산, 공급 및 마케팅' 모델을 개척했습니다. 1992년까지 Shanshan은 당시 중국 국내 의류 시장에서 최대 규모의 직접 판매 네트워크를 구축했습니다. 1997년 Shanshan Suit의 연간 매출은 20억 위안으로 중국 의류 시장에서 7년 연속 1위를 차지했으며 최고 시장 점유율은 37.4%를 기록했습니다. 1996년 Shanshan Co., Ltd.(600884)는 중국 의류 업계 최초의 A주 상장회사가 되었습니다.

8년이 지난 오늘, 영광의 창작자들은 이 샨샨 슈트에 대해 뭐라고 말할까요? "당시 산산에 가져온 명성과 돈은 4~5년 동안 매일, 하루에 한 대씩 고급차를 살 수 있을 만큼 충분했습니다." 18~60세 "소비 수준에 관계없이" "디자인 요소가 없고 브랜드 컨셉에 대한 이해가 부족함" ; "매출 20억을 유지하려면 재고가 8억~9억이 있어야 하는데 이건 시한폭탄입니다."

이러한 다양한 관점, 특히 번영기의 후기 경고는 1996년부터 나타나기 시작했으며 이는 Zheng Yonggang의 관심을 끌었습니다.

“정용강은 도전과 변화, 자신을 뛰어넘는 걸 좋아하는 사람이다. 위기의식도 강한 사람이라고 할 수 있다”고 저우시펀은 말했다. Zhou와 Zheng Yonggang은 수년 동안 서로를 알고 있었으며 중국 의류 업계의 대부 인물의 성격 특성과 그가 걸어온 힘든 기업가의 길을 이해하고 있습니다.

당시 판매 수익은 여전히 ​​많았지만 Zheng Yonggang은 일련의 세부 사항에서 폭풍이 오고 있다고 느꼈습니다. 재고가 너무 많았기 때문에 터미널 판매자는 가격 협상을 시작했습니다. 기술 인재를 광고하고 소개하기 시작했습니다. 가장 중요한 것은 총 이익이 약 30%에서 12%로 감소했다는 것입니다...

“부족 시대는 끝났고 구매자는 시장은 여기에 있습니다.

"정용강의 전략적 판단은 매우 정확하다.

그는 판매망과 디자인 측면에서 기존의 공산품 생산 모델을 탈피하는 것을 고려하기 시작했다. "산업화 시대에 의류의 생산과 판매는 이러한 감소는 실제 의류 디자인이 제품에 가져오는 새로운 의미를 무시합니다. 정용강은 당시 내부 연설에서 "왜 기존 모델을 바꿔야 하는가?"라고 결론지었다. 원스톱 생산 및 마케팅 모델에는 전제가 있어야 합니다. 시장 수요는 엄청나고 판매되는 상품 수는 동일합니다. 시장 수요가 둔화되면 채널은 더 이상 채널이 아닌 "창고"가 될 것입니다. 한때 도시의 교통체계에 문제가 생기면 거리와 도로가 임시 주차장이 되는 것처럼 말이다. ”

당시 산산은 전국에 26개 지점과 30개 이상의 사무실을 갖고 있었고, 직영 매장에는 6000명이 넘는 판매원이 있었다. “직영 매장은 산산의 돈으로 샀어요. 제품은 Shanshan에 판매됩니다. "Zheng Xueming은 "사실 이것은 판매가 아니라 창고 이전으로 간주될 수 있습니다. 모두가 더 많은 상품을 구매할 의향이 있으며 판매할 수 있는지 여부에는 관심이 없습니다. 운영 비용 및 심각한 재고 잔고.

이 모델을 만든 정영강은 '비즈니스위클리'에 출연해 "의류회사를 더 크게 키우기 위해 세계 최초로 생산, 공급, 마케팅 통합 모델을 출시했다"고 회상했다. 당시 중국의 독특한 부족 경제 상황. 실제로 해외에서는 그런 관행이 없습니다. "

1999년 '민간기업의 공적 소유'를 무너뜨리기 위한 Shanshan의 네트워크 변혁이 공격적으로 이루어지기 시작했습니다. 직영 매장은 모두 폐지되고 프랜차이즈로 대체되었습니다. Zheng Yonggang은 다음과 같은 신념으로 강조했습니다. 과대파업: 프랜차이즈는 중국 의류 산업, 심지어 지구상 의류 산업의 유일한 탈출구이다. 향후 5~10년 안에." '수백만장자' 그룹을 만듭니다. ”

Shanshan의 프랜차이즈 매장은 두 가지 수준으로 나누어져 있습니다. 하나는 지역 본부이고 다른 하나는 Shanshan Enterprise와 지역 본부 또는 지역 본부와의 관계입니다. 가맹점 제도는 기존 직영점 관계의 역선택과 도덕적 해이 문제를 성공적으로 해결하였습니다. 2년차에 본사에 할인된 가격으로 리베이트를 해주기 위해 판매량을 늘리고 재고를 축적한 직영점들이 본격 모습을 보이기 시작했다. 새로 오픈한 프랜차이즈 매장의 경우, Shanshan은 매장 오픈을 위해 할부 형태로 상품을 판매하거나 자금을 차입할 수 있도록 도와줄 것입니다.

곧, 지난 10년간 산산이 쌓아온 재고거품은 한꺼번에 사라지고, 위협했던 시한폭탄이 터졌다. Shanshan은 사라지고 수억 위안의 자금이 회수되었습니다.

그러나 동시에 프랜차이즈 시스템이 성과를 보이기 시작하면서 Shanshan은 리더로서의 지위도 잃었습니다. 정용강도 인터뷰에서 "이러한 네트워크 전환으로 소유권 문제가 해결됐지만 중국 대형 의류 회사의 프랜차이즈화로 인해 이렇게 많은 아이디어와 정책이 나온 것은 처음이다"라고 반성했다. 정말 탐구적이다. 그것이 비난이든 비판이든 말이죠. 나는 나에게 가장 적합한 것이 가장 좋다고 주장하지 않을 것입니다. ”

“다시는 돌아오지 않는 부족경제 시대를 중국 의류 상인들은 늘 그리워한다. 1999년 산산 채널 개혁 이후 복건성, 저장성, 닝보 등 현지 기업들이 뒤를 이었다. Zheng Yonggang은 Shanshan이 하고 있는 일이 전체 업계가 3~5년 안에 할 일이라고 굳게 믿고 있습니다. 그는 "Shanshan은 업계에 미래 지향적인 관행을 제공하고 선두 기업의 역할을 구현하며 산업 분야에서 업계를 돕습니다. 업그레이드." 국제적인 수준으로 더 가까이 다가가세요. 나는 이것에 매우 만족합니다. "

현재 Shanshan Suit의 시장 점유율에 대해 Zheng Yonggang은 너무 낮은 것이 아니라 너무 높다고 생각합니다. "1988년에서 1999년 사이 Shanshan Suit의 시장 점유율은 최대 37%에 도달했습니다. 왜냐하면 Shanshan이 가장 먼저 브랜드 구축을 시작했고 거의 경쟁이 없는 상태였기 때문입니다. "정용강은 브랜드가 증가하면 점유율이 감소하는 것은 피할 수 없는 법칙이라고 믿습니다. "브랜드를 구축할 때 수량을 추구해서는 안 됩니다. 예를 들어 LV, Armani 등의 일류 브랜드는 소수의 인원만 취급하고 있으며, 전국적으로 3~5개 매장을 오픈해도 충분합니다. 예를 들어 이탈리아 중저가 브랜드인 Macro Azzali의 경우 오픈을 앞두고 있습니다. 전국 100개 매장이면 충분합니다.

" 따라서 그는 Shanshan Suit가 500개의 매장을 열고 10억 위안의 매출을 올리면 충분하다고 믿습니다. "더 이상 브랜드가 아니며 도매 시장에 진출할 때입니다."

브랜드가 무엇인지 계속해서 이해합니다.

채널 재구성과 거의 동시에 Zheng Yonggang은 Shanshan에게 또 다른 광범위한 변화인 브랜드 운영을 수행하도록 지시했습니다.

브랜드 운영 변화의 목적도 매우 명확하다. 즉, 시장을 세분화해 제품의 집중도를 높이고, 디자인 요소를 추가해 브랜드 가치와 패션 감각을 높이는 것이다.

처음에 Shanshan은 브랜드 운영을 대규모 산업 제품에서 디자인 제품으로의 도약으로 이해한 것 같습니다.

“디자인은 영혼이고 디자이너는 영혼을 전달하는 사람이므로 영혼을 반환해야 합니다. 적절한 장소로. 나는 중국 디자이너의 시대가 도래했다는 것을 의심하지 않습니다. "이것은 당시 정융강이 외친 슬로건이다. 중국 의류업계가 자주적 혁신을 제안한 것은 이번이 처음이기도 하다.

어떤 사람들은 의류의 역사가 3,500년간의 인간의 자태. 서양과 달리 중국의 의복 문화는 역사에 의해 끊임없이 분리되어 왔으며, 1980년대 후반이 되어서야 패션 디자이너가 등장했습니다. “유럽과 미국에 비해 의복의 격차가 큽니다. 중국과 유럽은 문화적이다. 국제 브랜드와 비교하여 중국 국가 의류 산업이 부족한 것은 디자인 예술과 문화입니다. Zheng Yonggang은 Shanshan 공장에서 생산되고 동일한 직물, 동일한 작업자, 동일한 기계로 제작된 양복에 일부 최고의 국제 브랜드 라벨이 붙어 있으면 10,000위안에 판매될 수 있다는 사실을 오랫동안 알고 있다고 말했습니다. Shanshan의 상표는 최대 2,000위안 이상에 판매될 수 있습니다.

이미 1996년부터 Shanshan은 유명 디자이너와 기업 브랜드를 결합하기 시작했습니다. 연봉 100만 위안으로 중국의 가장 유명한 디자이너 장자오다(張趙大)와 왕신원(王信源)을 고용해 국내 최고의 패션 여장'발한시'를 디자인했다. 17시리즈 의상 200벌. 1998년 4월 왕과 장은 '내가 아니라 바람이다'라는 주제로 전국 투어를 시작했다.

이후 파한시는 센세이션을 일으켰다. 여성복과 Fanshang 남성복은 국제 고급 기성복 컨셉과 품질을 바탕으로 Shanshan의 독창적인 브랜드가 되었습니다. 당시 Shanshan은 이 두 디자이너 브랜드에 대해 큰 신뢰를 갖고 있었습니다. 동시에 Shanshan은 기술 중추를 일본과 이탈리아에 파견하여 외국 기업의 품질 문화를 Shanshan으로 다시 가져왔습니다. , 세계 패션의 중심지.

Shanshan의 변화는 중국 의류를 산업 시대에서 '디자인 브랜드' 시대로 가져왔습니다. 그러나 중국 의류 산업을 홍보하는 이 획기적인 실험은 Shanshan에게 또 다른 경험을 가져왔습니다.

당시 Shanshan 패션 디자인 부서 총책임자였던 Zheng Xueming은 수다를 떨며 웃으며 당시를 회상했습니다. “중국 디자이너는 디자인계에서 '정치인'에 가깝습니다. 몇 주 동안은 강의도 하고, 공연도 하고, 공모전에 참여하느라 바빴지만, 외국 전문 디자이너처럼 시장 수요에 맞춰 창작하지는 않았어요. ”

Shanshan의 브랜드 잠복기는 일반적으로 3년이며, 이는 1년의 손실, 2년의 균일 판매, 3년의 이익을 요구합니다. 그러나 3년 기간이 만료된 후 Fahanshi는 하이엔드 브랜드로 구축된 두 회사는 기대했던 목표를 달성하지 못했고, 이 두 오리지널 브랜드는 이적하게 됐다.

“유명 디자이너들은 어디서 왔나? 그것은 제품을 디자인하고 브랜드가 되는 과정에서만 나올 수 있습니다. 자신만의 제품이 없는 디자이너는 불행하다. " Zheng Xueming은 말했습니다.

디자이너 브랜드를 구축할 수 있는 방법이 없기 때문에 Shanshan은 세계를 둘러봐야 합니다. 회사는 2001년부터 시장 관행에서 보다 효과적인 브랜딩 경로에 착수했습니다. Road - "다중 브랜드 국제화", 즉 국제 브랜드 회사와 협력하여 자체 오리지널 브랜드를 홍보함으로써 현재 Shanshan 그룹은 핵심 브랜드인 "Shanshan" 외에도 3개의 자체 브랜드를 포함하여 22개 브랜드를 직접 관리합니다. 자체 브랜드, 9개의 국제 등록 디자이너 브랜드, 8개의 국제 협력 브랜드, 각 브랜드의 육성 기간은 3년입니다.

'다중 브랜드 국제화'를 실천하는 Shanshan의 브랜드 이해. “우리는 이제 Nike, Louis Vuitton 및 Itochu Corporation과 같은 브랜드 운영자입니다. Shanshan은 자본을 연결하여 많은 패션 브랜드를 관리하지만 각 브랜드의 운영은 우리에게 맡깁니다. 특정 브랜드 회사가 작업을 수행하고 생산 링크도 제거됩니다.

정용강은 "지금 우리가 하고 있는 일은 다국적 기업이 돈을 벌 수 있는 길이다. ”

그러나 Shanshan은 국제적인 패션 브랜드를 구축하겠다는 꿈을 포기하지 않았습니다. 우리만의 디자이너와 경영 인재를 키워보세요.” Zheng Xueming은 "명성이 부족하다는 것은 그의 전문성이 더 강하고 시장 비전이 더 유연하다는 것을 의미합니다. "

제품 제조의 역사는 압축을 통해 완성될 수 있지만 문화적 의미는 압축을 통해 얻을 수 없기 때문에 정용강은 이 궁극적인 목표를 달성하는 데 얼마나 오랜 시간이 걸릴지 예측하지 않습니다. " 이 기간 동안 중국이 자동차와 의류 분야에서 최고의 국제 브랜드를 생산하는 것은 불가능했습니다. 중국의 실제 의류 디자인은 불과 20년의 역사를 가지고 있기 때문에 광범위한 제품부터 패션까지 이러한 질적 변화 과정은 프랑스에서는 거의 100년이 걸렸고 일본의 의류 브랜드에는 문화와 역사가 담겨 있습니다. Zheng Yonggang은 이것이 중국 문화가 세계의 주류 문화가 될 때까지 기다려야 한다고 생각하지만, 그는 "중국의 경제력이 향상되면 미국의 POLO 및 CK처럼 글로벌 매스 브랜드를 가질 수 있을 것"이라고 굳게 믿습니다.

감가상각되지 않는 제품과 자산이 없는 회사

2004년까지 Shanshan의 주요 의류 사업과 기타 신산업은 조정 기간에 있었고 매출 성장은 거의 없었지만 이익 마진은 2000년 Shanshan Co., Ltd.의 순이익률은 16%로 2004년 3분기까지 Shanshan Co., Ltd.의 업계 평균 순이익률보다 낮았습니다. .의 순이익률은 12%로 업계 평균보다 훨씬 높았습니다. 평균 순이익률은 4%입니다.

2005년 Shanshan은 마침내 풍년을 맞이했습니다. 의류 판매는 25.8% 증가했습니다. , 이익은 59% 증가했으며 수치상으로는 Shanshan의 단일 브랜드를 훨씬 능가했습니다. 최고조에 달했을 때 기술, 투자 등 다양한 부문에서도 올해 종합적인 승리를 거두었습니다.

Shanshan Investment Holding Company의 부사장 Zhou Shifen은 비유적으로 다음과 같이 말했습니다. "온실에서 재배한 묘목을 밭에 심으면 확실히 줄어들 것입니다. 그러나 벼로 옮겨 심은 후에만 자랄 수 있습니다. ”

산산의 발상지인 닝보가 산산 재배의 온상이라면, 현 본사가 있는 상하이는 산산에게 풍작을 안겨준 논이라 할 수 있다.

1990년대 후반 Shanshan은 급격한 채널 변화와 브랜드 운영 모델 실험을 통해 Shanshan의 의사 결정 능력과 전략적 사고에 대한 새로운 제안을 제시했습니다. 한편으로 Shanshan Suit의 수익은 감소하고 시장 규모도 감소했습니다. 반면에 몇 가지 원시적 축적이 발생했습니다. 아직 수십억 달러를 투자할 방법이 없습니다. 하나는 전문화이고 다른 하나는 다양화입니다. p> "이 두 방향 사이에는 옳고 그른 방향이 없지만 우리는 선택할 수 있습니다. 하나. 정영강은 "이론적으로 의류산업은 상류와 하류를 발전시키고 산업체인을 확장할 수 있지만 당시 상황으로 볼 때 이 길은 매우 느리다"고 말했다. 더욱이, 일단 전문화를 선택한다는 것은 우리가 초기에 Shanshan이 제안한 국제화 및 현대화 목표에 어긋나는 닝보를 계속 고수한다는 것을 의미합니다.

1999년 1월 산산그룹은 본사를 닝보에서 상하이 푸동으로 옮겼다. 정용강은 “상하이는 바다다. 바다에서 '상어'와 함께 헤엄치면 우리는 더 빨리 성장할 것이다. . "

하지만 닝보 산샨의 모든 기업가 베테랑이 상어와 함께 수영할 기회를 갖는 것은 아닙니다. "나와 함께 닝보에서 상하이로 온 산산인은 소수에 불과합니다. Zheng Yonggang은 Business Weekly와의 인터뷰에서 "회사가 작을 때는 원하는 것은 무엇이든 할 수 있지만 상당한 규모에 도달하면 운영이 전문화되어야 하며 이는 인재 구조에 대한 더 높은 요구 사항을 제시합니다. ”

Zheng Yonggang이 이미 이것을 이해했는지 말하기는 어렵지만 이미 1996 년에 Zheng Yonggang은 자본 시장을 통해 지분 조정을 통해이자 분배 문제를 성공적으로 해결하고 Shanshan의 닝보에 머물 렀습니다. .

1996년 산산주식회사는 당시 국가정책에 따라 상장이 가능했고, 3일 이후에는 내부주 상장이 허용됐다. "우리 회사에는 한 번에 수십 달러의 가치를 지닌 노년 직원이 300~400명 있습니다. 수천 또는 수백만 달러에 달합니다. "라고 Shanshan Investment Holdings의 Zhou Shifen 부사장은 말했습니다.

원로들이 닝보에 머무르는 동안 신입들이 중요한 책임을 맡게 되었습니다. 31세의 Shanshan Group 부사장 Hu Haiping이 등장했습니다. 당시 Hu Haiping, Zhejiang은 대학원생회 회장을 역임했으며 초창기에는 Procter & Gamble의 아시아 태평양 마케팅 부서에서 고위 임원을 역임했습니다.

본사를 상하이로 이전한 후 Hu Haiping은 Shanshan Technology Company의 사장으로 임명되었습니다. 그의 주요 임무는 상하이의 정책적 이점과 인재 자원을 활용하여 Shanshan의 첨단 기술 부문을 구축하는 것입니다. 1999년 후하이핑(Hu Haiping)은 리튬이온 배터리용 탄소 양극재 산업화라는 최초의 첨단 기술 프로젝트를 도입했습니다. 이 프로젝트는 국가 863 계획 개발 프로젝트였으며 국내 공백을 메웠습니다. 현재 Shanshan Technology Co., Ltd.는 세계 최대의 리튬 배터리 종합 재료 기지로 발전했습니다.

가볍게 걷는 사람은 멀리 여행하고, 산산은 첨단 기술의 길을 질주하기 시작한다. 현재 Shanshan은 이미 18미크론 동박 재료, 리튬 이온 양극 재료, 열 수축 재료 및 고온 압력 센서를 포함하여 4개의 국가 863 프로젝트를 진행하고 있습니다. 이 밖에도 생물학적 호기성박테리아 발효 및 폐기물 처리, 나노표면 전열재료, 슈퍼커패시터, 오이스왕 소재 등 9개 첨단기술사업도 진행 중이다. 하이테크 분야에 대한 Shanshan Group의 누적 투자액은 약 10억 위안에 달하며, 산하 산하에는 거의 20개에 달하는 하이테크 기업이 있습니다.

2004년 8월 Shanshan Investment Holdings Co., Ltd.가 설립되어 Shanshan의 모든 기업이 재분류되었습니다. 지주회사는 Shanshan Group, Shanshan Technology Group 및 그 자회사를 포함하여 50개 이상의 회사를 통제합니다. 이는 Shanshan Enterprises 기업체의 최고 대표자이며, 지주회사 이사회는 최고 의사결정 기구입니다. 이사회와 전략개발위원회 산하의 투자 의사결정 기구.

간단히 말해서 Shanshan Investment Holding Co., Ltd.는 전체 지분을 소유하고, 통제하고, 참여하고, 관리를 위탁한 모든 기업이 법에 따라 설립한 기업체입니다. 무형자산. 자산관계는 산산기업의 기본적인 생산관계로 일반적으로 “지주회사-산업집단-산업회사”의 3급 구조가 기본적인 조직형태이다. 현재 구조는 지주회사가 Shanshan Group, Shanshan Technology Group, Shanshan Biological Group, Kechuang Economic and Trade Group 및 Songjiang Copper Group을 관리하는 것입니다.

3계층 아키텍처의 책임은 다양합니다. 지주회사는 투자의사결정권, 인사관리권, 투자수익권을 가지며, 산업그룹은 집행, 관리, 조정권을 가지며 Shanshan Enterprises의 전략적 투자의사결정센터이다. ' 운영; 각 산업 회사는 전체를 즐깁니다. 독립적으로 운영할 수 있는 권리는 Shanshan Enterprises의 이익 및 비용 회계 센터입니다.

이 프레임워크 하에서 Zheng Yonggang이 직접 관리하는 Shanshan Holdings는 더 이상 특정 제품을 포함하지 않습니다. "투자 회사로서 그 제품은 개별 회사와 개인 인재입니다."

지주회사 체제가 확립된 후 Zheng Yonggang은 효율성을 높이기 위해 재산권 시스템을 변경한 국영 MBO로부터 더 큰 영감을 받았습니다. 그는 다시 한 번 기업 경영에 권력 확인 원칙을 도입하고 산산 기업 구조의 두 번째 수준, 즉 산업 회사 수준에서 주식 보유를 장려했습니다.

Zheng Yonggang은 Shanshan Holdings가 관리하는 회사를 지분 규모에 따라 ABC라는 세 가지 범주로 나누었습니다. 이들 회사의 운영자는 규모에 관계없이 사장이며 지분을 소유합니다. 운영 회사. Shanshan Technology Company를 예로 들면, Hu Haiping 회장이 직접 600만 위안을 투자하여 주식의 25%를 매입했고, 지주 회사는 그에게 보상으로 15%의 기술 회사 주식을 보유하게 되었습니다.

"내가 디자인했어요." 정용강은 살짝 자랑스러운 표정으로 '비즈니스 위클리'에 말했다. 그는 “누구나 패배를 인정하지 않는다”며 “항상 남을 위해 일하면 인센티브가 부족할 수밖에 없다”며 “운영자가 직접 자본을 기부하지 않고 모든 보상이 형평성이라면 과도한 인센티브가 있을 것”이라고 말했다. "

제품이 없는 기업을 보유하는 것 외에도 가치가 떨어지지 않고 시간이 지남에 따라 가치가 지속적으로 증가할 브랜드 자산이 Shanshan에게는 점점 더 중요해지고 있습니다. 이는 Shanshan이 산업화에서 벗어나기 위한 또 다른 중요한 단계이기도 합니다.

판매에서 프랜차이즈로 전환한 후 Shanshan의 생산량도 줄어들기 시작했습니다. 2002년 초, Shanshan은 의류 생산 및 가공 분야에서 철수했습니다. 이전에 Shanshan이 닝보에 설립한 5개 의류 가공 공장의 통제권과 구체적인 운영권은 모두 외자 회사 또는 개인에게 양도되었습니다. 이때 Zheng Yonggang은 가공 아웃소싱과 프랜차이즈의 도움을 받아 Shanshan을 생산 및 판매 통합에서 완전히 분리했습니다.

보도에 따르면 현재 산산그룹 의류의 절반만이 자체 공장에서 생산되고 있으며, 30%는 국내 기타 공장에서 생산되고, 나머지 20%는 해외에서 가공되고 있다. Zheng Xueming은 "우리는 글로벌 조달과 글로벌 주문을 부분적으로 달성했습니다. 우리가 잘하는 곳이면 어디든 이를 달성할 것"이라고 말했습니다. 현재 Shanshan의 의류를 생산 및 가공하는 국가로는 일본, 한국, 이탈리아가 있습니다.

산업화에서 벗어나 산산은 '연방주의'를 이용해 의류 업계의 '가장 핵심 가치' 연결고리인 브랜드에 집중했다. 즉, 국제 협력을 통해 독립 브랜드를 홍보하는 것이다. 현재의 협력을 통해 Zheng Xueming은 많은 자신감을 얻었습니다. "2년 더 연구하면 오리지널 브랜드가 급속히 향상되는 시기가 올 것입니다. 2007년에는 투자를 늘리기 시작할 것입니다."

동시에 Shanshan은 자신이 키워온 성숙한 브랜드를 승인하고 이전하기도 했습니다. 2005년 Shanshan Co., Ltd.는 Shanshan 데님 의류 및 Shanshan 속옷의 승인된 운영을 통해 큰 이익을 얻었습니다.

"공장, 기계 등 고정 자산의 수를 세어 기업 가치를 정의하는 시대는 구식입니다. 우리가 소중히 여기는 것은 고정 자산의 감가 상각을 따르지 않는 무형 자산입니다."

기업의 운영이 가장 중요하다

브랜드 구축은 끝이 아니라 수단일 뿐이다

Zhang Chunjiang (Zhejiang 전무이사) Qizheng International Business Consulting Co., Ltd.)

거의 모든 중국 기업은 회사 브랜드와 회사 제품 브랜드를 모두 포함하는 브랜드의 중요성을 인식하고 있습니다. 그러나 이러한 중요성은 반복적인 강조로 인해 과장되기도 했습니다.

제가 접한 많은 기업 의사결정자들의 생각에 따르면, 기업 전략에서 브랜드의 중요성은 매우 높은 수준으로 격상되었습니다. 국내 기업의 많은 의사 결정자들은 사업 운영의 목적이 브랜드 구축이라는 말에 오해를 받고 있습니다.

이와 다른 점은 Shanshan이 '다중 브랜드, 국제적'이라는 브랜드 경영 슬로건을 내세웠다는 점입니다. 이러한 접근 방식은 운영이 기업의 목적이라는 전통적인 관점의 반향으로 사용될 수 있습니다. , 브랜딩 도구일 뿐입니다. 매우 중요하거나 중요한 도구일 수도 있습니다.

Shanshan의 브랜드 운영 방식으로 볼 때 브랜드는 효과적인 도구로서 기업 운영 수단 중 하나이며 기업 운영에 도움이 되는 것이 분명합니다. 실제로 브랜드는 기업에게 매우 중요하고 브랜드 경쟁은 시장 경쟁의 집중된 표현이자 최종 목적지이지만, 기업 운영의 관점에서 볼 때 기업은 먼저 수익을 창출하고 생존할 수 있어야 합니다.

브랜드 구축에는 풍부한 경험과 실천이 필요하다는 것을 알고 있습니다. 역사가 10년 남짓한 회사의 경우 브랜딩 도구를 최대한 활용하는 것이 중요합니다.