Suning은 어떻게 1000억 달러 가치의 인터넷 거대 기업을 만들었을까?

Suning은 180,000명의 직원과 1,600개 이상의 매장을 보유하고 있으며, 급격한 변화 속에서도 조직 구조, 인력, 사업 방향 조정을 완료한 거대한 소매 항공모함과 같습니다. 성장을 보기가 어렵습니다. 백그라운드 시스템을 조정하고 업그레이드하는 것이 더 어렵습니다.

6년 전, 이미 미국과 소련의 패권 다툼이 결정되고 쑤닝이 최고의 삶을 누리고 있을 때 장진둥은 인터넷을 변화시키기로 결심했다. 여기에는 많은 용기와 결단이 필요했다. . 더욱이, 무거운 오프라인 자산을 짊어지고 있는 Suning은 변화에서 배울 수 있는 성숙한 사례가 없습니다. 또한, 변화는 체계적이고 장기적인 전쟁이므로 Suning이 온라인과 오프라인 비즈니스의 병행 발전을 유지할 수 있는 방법은 어렵습니다. 직면해야 할 문제.

Suning.com: 전통 기업 + 인터넷의 벤치마크

2009년은 매출 583억 위안, 매장 수 941개로 Suning에게 빛나는 해였습니다. 수년간 경쟁을 뒤로하고 중국 최대의 소매 회사가 되십시오. 그러나 평화로운 시기의 위험에 대비한 Suning은 앞으로 전진을 멈추지 않았습니다. Zhang Jindong은 인터넷이 미래에 Suning의 가장 큰 적이 될 것이며 인터넷이 소매업 패턴을 재구성할 것이라고 믿습니다.

3일 밤낮의 고위급 회의 논의 끝에 Zhang Jindong은 Suning의 세 번째 '마케팅 개혁'을 강력하게 촉구하기로 결정했습니다. 처음 두 개혁은 도매에서 소매 중심으로, 그리고 지역 중심으로 이루어졌습니다. 체인을 내셔널 체인으로. Zhang Jindong의 견해에 따르면 Suning 마케팅 모델의 모든 업그레이드 뒤에는 엄청난 양의 기술 혁신, 경영 혁신, 사고 진화의 축적이 뒷받침되어 있습니다.

옴니채널 소매 전략을 추진하기 위해 Suning은 온라인 채널의 부족을 보완해야 합니다. 2009년 8월 Suning은 전자상거래 플랫폼 Suning.com을 내부적으로 디버깅했으며 2010년 2월 공식적으로 출시되었습니다. 첫 해에 20억 위안의 매출은 좋아 보였지만 규모가 거대한 Suning을 흥분시키지 못했습니다.

동시에 온라인 운영이 심화됨에 따라 Zhang Jindong은 새로운 젊은 소비자 그룹에 직면하여 Suning이 전자상거래 운영 과정을 이수해야 한다는 것을 깨달았습니다. 이러한 추세에 맞서 장진동은 자기혁명을 선택했고 그의 최우선 과제는 테스코의 발전을 가로막는 모든 장애물을 제거하는 것이었다.

2011년 Suning.com은 조달과 운영에서 상대적으로 독립적이었으며 이후 미친 확장 모드에 착수하여 서적, 모자용품, 슈퍼마켓 및 기타 분야에서 급속도로 성장했습니다. . 2012년 8월 15일 JD.com과의 대결은 테스코의 품질을 시험하기 위한 험난한 싸움이었을 뿐만 아니라, 중국 3위 B2C 전자상거래 플랫폼으로서의 위상을 확립하며 테스코 발전 역사의 핵심이 됐다. .

2009년부터 2012년까지 3년 동안 '+채널', '+상품', '+서비스'라는 주요 변화 노선 아래 Suning의 인터넷 기업가 정신은 0에서 1로 분열을 경험했습니다. 전자상거래 채널만 보유하고 있습니다. Suning.com을 소유하고 있으며 인터넷 운영 경험과 카테고리 관리 기능을 갖추고 있습니다.

인터넷 +: Suning의 혁신적인 O2O 모델

물류, 상품 관리, IT 기술 및 기타 서비스 시스템에 대한 첨단 투자로 Suning은 인터넷 비전문가에서 전자 상거래 리더로 변모했습니다. , Suning 변화의 여정은 여기서 끝나지 않습니다. 과거에는 Tmall과 JD.com이라는 두 개의 강력한 전자상거래 경쟁자가 있었고, 이후에는 오래된 경쟁자인 Gome가 핵심을 강화하는 옴니채널 및 전체 카테고리 소매 서비스 모델을 구축하기 위해 오프라인 매장을 점령했습니다. 사용자 경험에 따르면 Suning은 당연히 이를 가볍게 받아들일 수 없습니다.

인터넷 시대 소매 개혁의 흐름에 직면한 장진동은 온라인과 오프라인 사이에 전혀 차이가 없다고 믿으며, Suning이 '아마존 + 월마트' 모델을 구축해야 한다고 제안했습니다. 다른 전자상거래 기업, 즉 온라인과 오프라인을 구별합니다. 통합과 상호 연결의 O2O 차별화 모델에 따라 Suning의 1,600개 매장은 인터넷 기반이 되어야 하며 이를 통해 인터넷+로의 길을 시작해야 합니다.

2013년 2월 Suning은 '상점 + 전자상거래 + 소매 서비스 제공업체'의 '클라우드 비즈니스 모델'로 새롭게 자리매김했는데, 이는 Suning이 가전제품 퇴출에 박차를 가하고 있음을 의미합니다. 며칠 후 Suning Appliance는 회사 이름을 "Suning Cloud Commerce"로 변경하고 "Electric Appliance"라는 단어와 15년 동안 사용했던 로고를 제거하겠다고 아주 간단하게 발표했습니다.

어떤 사람들은 '윤샹'이 무엇인지 이해하지 못하고 쑤닝의 이름 변경을 쇼로 간주합니다. Zhang Jindong은 "클라우드"가 전 세계와 방대한 제품을 모으는 것을 의미하며 온라인 클라우드 기술의 적용을 나타내기도 한다고 설명했습니다. "비즈니스"는 비즈니스가 Suning의 필수 포지셔닝임을 보여줍니다. 따라서 이름 변경은 Suning의 관심을 끌기 위한 마케팅 도구가 아니라 차별화된 개발 모델과 변혁 전략을 나타냅니다.

사실 Suning의 야망은 전자상거래 생태계보다 더 큰 소매 생태계를 구축하는 것입니다.

이름 변경이 소매 업계 변화에 적응하기 위한 첫 번째 단계라면, 온라인과 오프라인의 동일한 가격은 Suning이 다중 채널 통합을 향해 나아가고 결국 두 개의 온라인 및 오프라인 구매 플랫폼을 하나로 구성하는 두 번째 단계로 간주됩니다. . 포괄적인 경쟁 우위.

Suning이 소매 서비스 제공업체의 역할도 한다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 이는 Suning.com의 개방형 플랫폼 비즈니스가 조달 및 판매와 분리되어 독립적으로 운영되어야 함을 의미합니다. 모든 카테고리에 걸쳐 Suning의 확장. 2013년 9월, "Suning Cloud Platform"이 공식 공개되었습니다. 이는 Suning이 인터넷 소매업체로 변신하는 세 번째 단계를 의미할 뿐만 아니라 중국 전자상거래가 C2C 1.0 시대에서 B2C 2.0 시대로 도약하는 것을 예고했습니다. 온라인과 오프라인 경험을 결합한 O2O 플랫폼 3.0 시대.

사고의 변화: 사람이 가장 귀중한 자산입니다.

Suning의 혁신은 전례 없는 성공으로 전통적인 소매 기업이 나아갈 방향을 제시합니다. 회사는 시대의 발전에 적응해야 하며, 직원의 사고가 통일되지 않고 시대에 발맞추지 못하면 아무리 큰 변혁 전략이라도 좌초되고 사고의 변화도 가장 큽니다. 어려운 부분.

장진동은 "그룹의 인터넷 소매업으로의 변신은 궁극적으로 모두의 변신이며, 엄격한 내부 관리로 유명한 쑤닝의 생각과 행동의 변신으로 실행되어야 한다"고 말했다. , 변화를 겪고 있습니다. 그 과정에서 사고 변화의 문제에 직면하는 것은 불가피합니다.

예를 들어 Suning 직원은 2012년 하반기에 '티셔츠' 차림에 익숙한 인터넷 사용자를 대거 소개했습니다. +청바지+슬리퍼'로 다시 한 번 작업복 화제를 불러일으켰고, 심지어 장진동까지 경각심을 불러일으켰고, 쑤닝은 마침내 한정 오픈을 채택했다.

당신이 입는 옷이 혁신을 제한하는 것은 아니다. 월스트리트의 모든 사람들은 양복과 넥타이를 입지만, 그곳은 전 세계에서 금융 혁신이 가장 활발한 곳이다. 실제로 소송 분쟁의 본질은 인터넷 세계가 거대 쑤닝(Suning)에 익숙하지 않다는 점과 인터넷 기업의 기술적 우월성에 대한 관성감이 비난을 받는 점이기도 하다.

지금 보면 소송 분쟁은 전혀 문제가 되지 않습니다. Suning은 이제 약 5,000명에 달하는 전문 IT 팀을 보유하고 있으며, 그 혁신과 R&D 역량은 한때 이를 비웃었던 인터넷 기업을 능가했습니다. 인터넷 세계 그는 오랫동안 Suning의 존재에 익숙해졌으며 그에게 그의 규모에 걸맞는 거대한 지위를 부여했습니다.

이 예는 Suning의 사고 변화 중 빙산의 일각에 불과합니다. Suning이 규모 향상을 위한 노력을 가속화하기 시작했을 때 Zhang Jindong은 전국 주요 지역의 인터넷 혁신에 대한 이해가 부족하다는 사실을 깨달았습니다. 그런데 생각과 개념이 완전히 달라졌다. 생각해보면 Suning의 변화의 가장 큰 적은 개념이다.

Suning은 전국에 100개의 구급 비즈니스 클러스터를 보유하고 있습니다. 그룹의 개혁 개념을 홍보하기 위해 Zhang Jindong은 2015년 상반기에 29개 구를 방문했습니다. 다른 고위 임원들도 연구 및 조사를 위해 해당 구를 방문했습니다. 지역 간부들이 직무 순환 및 교육을 위해 본사를 방문합니다.

동시에 중급 및 고급 경영 간부 양성을 목표로 하는 Suning University도 인터넷을 기반으로 인재 사고를 변화시키는 데 중요한 역할을 합니다. 내부 강좌 및 강의 외에도 '인재개발기금'을 활용해 일류 인재팀 구축을 위한 간부 해외 시찰, 업계 교류 등을 마련하고 있다.

변혁의 계몽: 최고의 프로젝트임에 틀림없다

25년의 트렌디한 비즈니스 베테랑인 Zhang Jindong은 소매 산업의 발전 추세와 방향에 대한 강한 통찰력을 가지고 있습니다. 기업 변화의. Suning은 처음부터 인터넷 변혁을 최우선 프로젝트로 여겼으며, 이는 항공모함이 멈추지 않고 방향을 바꾸는 중요한 보장이기도 했습니다.

2009년 3월, 중국인민정치협상회의 회원 장진둥은 전국 '양회'에 참석해 회의 중 호텔 근처 쑤닝 매장을 방문하는 시간을 가졌다. 그는 홀에 사람들이 오고 가는 것을 발견했지만 일부 3C 제품 진열대가 비어 있는 것은 Suning이 사업을 시작한 이래 알 수 없는 이유로 품절된 것은 이번이 처음입니다.

구매 담당자는 해외 브랜드 컴퓨터 공급업체들이 유럽과 미국 시장에서 판매 감소를 보고 컴퓨터 재고 부족을 걱정해 재고 정리, 생산 능력 축소를 결정했다고 설명했다. 또는 심지어 생산을 중단하여 하류 소매업체인 Suning이 수동적인 입장에 놓이게 되면 팔 것이 없다는 당혹스러운 현실에 직면할 수밖에 없습니다.

소매 시장의 변화를 감지한 후각이 예민한 장진동은 '투 세션'의 쉬는 시간을 활용해 창업자의 평소 철권 실행력을 발휘했다. Suning 경영진은 밤새 베이징으로 긴급 회의를 열고 다음날 오전 5시까지 이어졌고 마침내 다음과 같은 결론에 도달했습니다. Suning은 제품을 마스터하고 공급망을 안내할 수 있는 능력이 있어야 합니다.

이후 6년 간의 자기 개혁 끝에 장진동은 지난해 인터넷 컨퍼런스에서 두 가지 통찰을 공유했고, 이는 피와 눈물, 경험을 통한 쑤닝의 변신이기도 하다. 나에 대한 인상.

1. 전통적인 법인 기업이든 인터넷 기업이든 모두 다른 경로를 통해 동일한 목표에 도달합니다. 따라서 법인 기업은 결국 혁신을 이야기할 때 두려워해서는 안 됩니다. 변화는 단지 인터넷 기술의 중첩된 업그레이드일 뿐 기업의 비즈니스 성격을 바꾸지는 않습니다.

2. 물리적 기업은 O2O를 할 때 빠른 승리 이론과 빠른 죽음 이론이라는 두 가지 극단적인 사고에 빠지면 안 됩니다. 전자는 웹사이트나 앱을 구축하는 것이 인터넷+라고 믿는 반면, 후자는 인터넷을 신격화하고 인터넷 유전자 없이는 물리적 기업이 O2O를 달성할 수 없다고 믿습니다. 인터넷은 단지 기술이자 도구일 뿐이지만 사용자의 생각과 생활 방식을 바꿀 수는 있지만 결코 비즈니스 자체를 대체할 수는 없습니다.