비즈니스 모델 혁신이란 무엇인가요?

비즈니스 모델 혁신이란 무엇인가요? 비즈니스 모델 혁신의 특징은 무엇인가요? 참고용으로만 읽어보시기 바랍니다. p>

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비즈니스 모델 혁신이란 무엇입니까

Thamos는 비즈니스 모델을 각 참가자와 그들의 참여를 포함하는 완전한 제품, 서비스 및 정보 흐름 시스템으로 정의합니다. 각 참가자의 잠재적 이익과 해당 수입원 및 방법도 포함됩니다.

새로운 형태의 혁신으로서 비즈니스 모델 혁신은 기술 혁신 못지않게 중요합니다. 최근 몇 년간 비즈니스 모델 혁신은 우리나라 비즈니스 커뮤니티에서도 화두가 되었습니다.

비즈니스 모델 혁신은 기업 가치 창출을 위한 기본 논리를 제공하는 혁신적인 변화를 의미하며, 여러 비즈니스 모델 구성 요소의 변화나 요소 간의 관계 또는 동적 메커니즘의 변화를 포함할 수 있습니다. 일반인의 관점에서 볼 때, 비즈니스 모델 혁신은 기업이 새롭고 효과적인 방법으로 돈을 버는 것을 의미합니다.

비즈니스 모델 혁신의 특징

혁신의 개념은 Schumpeter로 거슬러 올라갑니다. 그는 혁신이란 생산 요소와 생산 조건의 새로운 조합을 생산에 도입하는 것을 의미한다고 제안했습니다. . 구체적인 형태는 신제품 개발, 새로운 생산 방법 출시, 새로운 시장 개척, 새로운 원자재 확보, 새로운 산업 조직 형태 채택 등 5가지 구체적인 형태가 있습니다. 이러한 전통적인 유형의 혁신과 비교할 때 비즈니스 모델 혁신에는 몇 가지 분명한 특징이 있습니다.

1. 비즈니스 모델 혁신은 고객의 관점에서 기업의 행동을 설계하는 데 더 많은 관심을 기울이고 그 관점은 더 외향적입니다. 개방성, 기업의 경제적 요소에 더 많은 관심을 기울이고 참여합니다. 비즈니스 모델 혁신의 출발점은 고객을 위한 증대된 가치를 근본적으로 창출하는 것입니다. 따라서 논리적 사고의 출발점은 고객의 요구이며, 고객의 요구에 따라 이를 어떻게 효과적으로 충족시킬 수 있는지 고민하는 점은 많은 기술 혁신과는 분명히 다릅니다. 기술은 다양한 용도를 가질 수 있습니다. 기술 혁신의 관점에서 우리는 종종 기술적 특성과 기능에서 시작하여 그것이 무엇으로 사용될 수 있는지 확인하고 잠재적인 시장 용도를 찾습니다. 비즈니스 모델 혁신이 기술을 수반한다고 해도 순전히 기술적인 특성보다는 기술이 갖는 경제적 요소, 기술이 담고 있는 경제적 가치와 경제적 타당성과 관련되는 경우가 많다.

2. 비즈니스 모델 혁신은 단일 요소의 변화가 아니라 보다 체계적이고 근본적입니다. 이는 비즈니스 모델의 여러 요소에 동시에 큰 변화를 가져오는 경우가 많으며, 이는 기업 조직의 주요 전략적 조정을 요구합니다. 이는 일종의 통합 혁신입니다. 비즈니스 모델 혁신은 종종 제품, 프로세스 또는 조직 혁신을 동반하지만, 반대로 비즈니스 모델 혁신을 구성하기에는 충분하지 않을 수 있습니다. 예를 들어, 신제품이나 새로운 생산 프로세스의 개발은 일반적으로 기술 혁신으로 간주됩니다. 기술 혁신은 일반적으로 유형의 물리적 제품을 생산하는 것을 의미합니다. 그러나 오늘날은 서비스가 지배하는 시대입니다. 예를 들어, 2006년 미국의 경우 서비스 산업의 비중이 68.1%에 달했습니다. 전통적인 제조 기업의 경우 서비스가 이전보다 훨씬 더 중요합니다. 따라서 비즈니스 모델 혁신은 서비스 혁신에 반영되는 경우가 많으며, 이는 서비스 내용과 방법, 조직 형태 및 기타 측면의 혁신적인 변화로 나타납니다.

3. 성과 측면에서 비즈니스 모델 혁신이 새로운 제품이나 서비스를 제공한다면 기존 제품이나 서비스를 제공하더라도 수익성이 더 높은 새로운 산업 분야를 창출할 수 있습니다. 기업에 더 지속적인 수익성과 더 큰 경쟁 우위를 제공합니다. 전통적인 형태의 혁신은 지역 내부 효율성을 향상시키고 기업의 비용을 절감할 수 있으며 상대적으로 짧은 기간에 다른 기업이 쉽게 모방할 수 있습니다. 비즈니스 모델 혁신은 기업 효율성을 향상시키고 비용을 절감할 수 있지만, 더 체계적이고 근본적이며 여러 요소의 동시 변경을 포함하기 때문에 경쟁업체가 모방하기가 더 어렵고 종종 기업에 경쟁 우위가 지속되는 경우가 많습니다. 연령.

비즈니스 모델의 세 가지 고전적 사례

(1) 중국 소매 시장 가치의 제왕인 벨 슈즈

1. 중국 신발의 제왕

Belle Shoes는 중국 신발 산업의 왕입니다. 중국 여성 신발 브랜드 중 상위 10개 브랜드 중 4개(Belle, Teenmix, Tata 및 Staccato)가 Belle 소유입니다.

이 회사는 Bata, ELLE, BCBG, Mephisto, Geox, Clarks, Merrell 등을 포함한 28개의 신발 브랜드를 대표합니다. Belle은 또한 Nike, Adidas 및 LiNing을 포함한 스포츠 의류 브랜드 제품을 대표하는 중국 최대 규모의 스포츠 용품 소매업체 중 하나입니다. 또한 캐주얼 데님 브랜드 Levis도 대표합니다.

벨슈즈는 뷰티슈즈다. 레즈비언들이 벨을 벗어날 수 없을 뿐만 아니라, 게이 남성들도 곧 벨을 ​​벗어날 수 없게 될 것입니다. 벨이 중국의 유명 남성 신발 브랜드인 장쑤 센다(Jiangsu Senda)를 인수했기 때문입니다. 벨컴퍼니가 백화점을 장악한 이후 고객들은 쇼핑몰에 직접 가서 선택을 했고, 결국 벨컴퍼니의 제품을 선택하게 됐다. Belle 신발 산업의 종합 총 이익은 62%에 달했습니다. 많은 하이테크 기업가들은 Belle의 총 이익률이 62%에 달했다는 소식을 듣고 매우 놀랐습니다. 왜냐하면 많은 회사의 총 이익률이 매우 낮기 때문입니다.

2. Belle은 어떻게 돌파구를 찾았나요?

Belle이 이러한 돌파구를 찾을 수 있었던 이유는 소매 단말기에 대한 통제 때문이었습니다. 중국 브랜드 여성화의 71%는 백화점에서 생산되며, 벨은 4개의 자체 브랜드를 통해 백화점 소매 터미널을 관리하고 있습니다. 모든 백화점의 다양한 브랜드 카운터 뒤에는 Belle이 많이 있습니다. 많은 여성 고객은 "나는 Belle을 좋아하지 않고 Scatto를 좋아합니다"라고 말합니다. ?사실 계속 선택하고 고민하다가 선택한 제품은 벨컴퍼니 제품이었어요. Belle의 이름은 프랑스어 Belle(아름다움)에서 따왔으며 상장 운영 코드는 "Cinderella"(신데렐라)로 회사의 도약에 대한 갈망을 실현하기 위해 자본의 힘을 사용합니다.

3. 벨 비즈니스 모델의 핵심

벨은 수익을 얻기 위해 단일 제품에 의존하지 않고, 경영 전문가인 피터 드러커(Peter Drucker)가 말했듯이 비즈니스 모델에 의존합니다. 21세기 기업 간 경쟁은 더 이상 제품, 가격, 서비스 간의 경쟁이 아니라 비즈니스 모델 간의 경쟁으로 변모하고 있습니다. Belle은 그러한 가치 개념의 매우 고전적인 구현입니다.

단말기를 단단히 장악

벨은 하늘을 날아다니는 아오강이나 고추잠자리 광고와 달리 광고가 거의 없는데 그런 회사가 무명인 것처럼 보일 수도 있지만 사실은 확고한 통제 소매 단말기. 일부 기업은 광고하고 생산에 집중하지만 실제로는 탱크와 대포를 만들고 있는 반면, 벨은 핵무기와 원자폭탄을 만들고 있는지는 알 수 없지만 터미널을 확고히 장악하고 있다.

많은 백화점에서 여성 신발 매장은 1/3에서 2/3 정도를 차지하고 있으며, 일반적으로 그 중 절반은 벨의 제품입니다. 이런 식으로 단말기를 통제함으로써 고객을 확고히 통제하고 매출총이익의 62%를 얻을 수 있다.

벨의 수익은 기존 신발 판매 회사의 10배에 달합니다. 이 단말기는 신발 산업에 종사하는 사람들만이 사용할 수 없는 단말기이기 때문에 10년 동안 지속적인 발전이 가능한 모델입니다. .다른 제품을 만드는 회사도 어렵습니다. 예를 들어 건강식품은 수익성이 매우 좋고 신용도 좋은데 백화점 1층에 들어가고 싶다면 아쉽게도 기회가 없습니다. 왜냐하면 벨은 당신에게 이 자리를 양보하지 않을 것이기 때문입니다.

청두 부동산 기업

벤처 캐피털은 왜 체인을 볼 때 세심한주의를 기울이는가? 벤처 캐피털은 좋은 것을 보면 미쳐 버립니다. 프로젝트. 벤처 자본가들을 미치게 만들 수 있는 프로젝트 중 하나는 체인입니다. 체인산업의 본질은 부동산이다. 벨이 백화점 매장 카운터를 굳건히 점유한 이후 후발주자들은 기회가 없었다. 신발산업의 후발주자에게는 기회가 없을 뿐만 아니라, 다른 분야의 후발주자에게도 기회가 없습니다. 부동산 특유의 희소성과 통제력을 갖추면 가격 결정력이 있어 62%의 매출총이익률을 얻을 수 있고, 이 플랫폼을 10년 또는 장기적으로 통제할 수 있습니다.

중국의 부동산 회사는 돈을 벌고 있는 것처럼 보이지만 실제로는 부동산 회사가 개발을 위해 자본 시장에 접근하기 어렵기 때문에 많은 돈을 벌지 못하고 있습니다. 중국 부동산 회사가 자본시장에서 발전하기 어려운 이유는 중국 부동산 회사의 비즈니스 모델이 토지를 취득하고, 건물을 짓고, 건물을 판매하는 것이기 때문입니다. 모든 프로젝트를 다시 시작해야 하기 때문에 이러한 모델은 자본 시장에서 인기가 없습니다. 반면, 전 세계 프로젝트의 40% 이상에 대한 궁극적인 수익원은 바로 부동산이거나, 수익원의 핵심 지원 포인트 중 하나가 부동산에서 비롯됩니다.

부동산회사 벨이 대표적이다.

맥도날드 회사의 주요 수익원은 부동산이며, 이 둘은 서로를 보완합니다. 이것이 바로 우리가 미래 비즈니스 모델을 설계할 때 고려해야 할 사항입니다. 우리 비즈니스 모델에 부동산을 지지점으로 활용할 수 있는 요소가 있나요? 체인산업의 본질은 부동산, 즉 내부 부동산인데 이런 지지점을 찾았는데, 우리의 다른 산업 분야도 찾을 수 있을까요? 그런 지지점? 지지점, 이것이 벨의 사례가 우리에게 준 영감입니다.

자본 운용을 통한 터미널 우위 확장

벨은 백화점 터미널을 확고히 장악할 뿐만 아니라 벨은 자본 운용을 통해 터미널 우위 확장에도 매우 능숙하므로 투자를 유치한 후 Morgan Stanley와 Dinghui Fund에서 Belle은 2007년 5월 23일 홍콩에 상장되었습니다. 상장 당일 주식의 시장 가치는 거의 800억 위안에 달했습니다. 360억 위안에 불과해 신발산업의 미(美)로 불린다.

벨의 2008년 기준 매출액은 178억을 넘었고, 순이익과 기준순이익도 22억을 넘어섰다. 세후 순이익률은 이 수준의 약 12% 수준이다. 이런 거대 기업은 인수·합병 전략으로 지난 2년간 매년 빠른 성장을 이어왔다. 벨이 상장한 뒤 휠라를 3억8000만 달러에, 미아올리를 6억 달러에, 센다를 16억 달러에 인수한 데 따른 것이다. 홍콩 상장회사인 Meilibao는 15억 위안에 달합니다. Meilebao 자체가 여러 브랜드의 신발을 판매할 수 있는 소매권을 보유하고 있어 Belle의 소매 체인 역량이 더욱 확장되었습니다. 그래서 이 회사는 이미 200억에 가까운 기업가치에도 불구하고 여전히 빠르게 성장하고 있습니다. 이러한 성장은 Belle의 백화점에 대한 확고한 지배력에서 비롯됩니다.

4. Belle의 놀라운 성과

Belle의 신발은 현재 약 7,000~8,000개의 소매점을 보유하고 있으며, 의류는 거의 3,000개의 소매점을 보유하고 있으며 여성 신발 매출의 71%가 중국에서 발생합니다. 벨 멀티 브랜드는 백화점 매장의 1/3~1/2을 점유하고 있습니다. 벨의 슈퍼 체인 카운터는 체인이 아닌 현지화된 백화점입니다. 중국 신발왕 Belle(01880.HK)은 2008년 영업이익과 이익이 각각 178억 5500만 위안과 22억 7900만 위안으로 급증해 OEM 링크를 제외하고 각각 53.0%, 29.9% 증가했다. 모든 사업 부문 모두 상당한 이익을 달성했습니다. 설문 조사에 따르면 여성 신발을 구매하는 이유는 스타일 44%, 품질 22%, 브랜드 14%로 나타났습니다. (광고 슬로건) 여자들이 다니는 곳마다 벨이 있다! 벨은 이미 10,000개 이상의 매장을 보유한 소매 체인점이다. 소매 체인 기업이라고 말해요.

(2) 순이익율 40%의 성장기적, 중국 둥샹(카파)

차이나 둥샹이라는 이름이 생소한 분들이 많겠지만, 중국 둥샹은 많은 사람들에게 매우 친숙한 브랜드입니다. 예를 들어 Kappa의 연속적인 발전은 기적입니다.

1. 성장의 기적

중국 둥샹은 2002년 중국 시장에 진출했다. 이탈리아 브랜드다. 당시 Li Ning Company는 2008년 중국 Dongxiang Company의 매출이 33억 위안으로 그 규모는 그다지 크지 않았지만 현재 Li Ning Company의 매출 규모는 67억 위안에 달했습니다. 정말 놀랍습니다. 매출총이익률은 62%입니다. 매출총이익률 62%는 벨컴퍼니와 완전히 다릅니다. 벨컴퍼니는 생산부터 소매까지 모든 것을 하는 수직통합 기업이기 때문에 매출총이익률 62%에는 생산과정과 소매판매 부문에서 발생하는 이익이 포함됩니다. 이익.

2. 수익원

중국 Dongxiang은 모든 생산에 대해 아웃소싱 시스템을 채택하므로 생산 링크는 수익성이 없으며 동시에 모든 소매 링크도 아웃소싱됩니다. 딜러를 거쳐 소매업을 시작합니다. 수익의 62%는 브랜드와 R&D 디자인 역량에서 나옵니다. 따라서 매출총이익률 62%는 Belle Company보다 높습니다.

이 회사의 세후 순이익률은 40%로 돈을 훔친 것과 다름이 없습니다. 이 회사는 일본 회사를 인수하기 전에는 인원이 500~600명 정도밖에 안 됐는데, 매년 13억의 순이익을 창출할 수 있습니다. 이러한 재무 데이터는 Li Ning Company를 훨씬 능가합니다.

3. 중국 둥샹회사의 유래

중국 둥샹은 한때 리닝회사가 투자한 사업이었지만 나중에 이 사업을 분사했다. 1000만 위안이었는데, 2008년 홍콩 주식시장 가치가 300억 위안에 달했다. 2004년과 2005년에는 불과 2~3년 만에 1000만 위안에 불과했다.

Li Ning Company의 매각 이유

Li Ning Company가 이 사업을 이렇게 낮은 가격에 매각한 데는 여러 가지 이유가 있으며 그 중 두 가지 주요 이유는 다음과 같습니다. 그 이유는 중국 Dongxiang Kappa의 사업이 당시 다른 회사와 마찬가지로 전통 스포츠웨어를 판매하고 있었고 당시 이 사업도 적자를 내고 있었기 때문에 사업이 크게 개선되지 않았기 때문입니다.

두 번째 이유는 카파의 브랜드 소유권이 이탈리아에 속해 있다는 점인데, 이는 상장 기업들에게 큰 보안 위험이 된다.

. 그 위험은 창업 운영에 있는 것이 아니라 통제권이 브랜드 소유자에게 넘어가는 것입니다. 아이는 잘 자랐다. 딸은 물고기와 거위처럼 아름답게 자랐다. 아들은 법학을 공부하러 하버드 대학에 다녔다. 이때 친어머니가 나와서 “아이를 그렇게 키웠다”고 말했다. 글쎄요. 수년간 애써주신 유모님께 정말 감사드리지만, 아이를 데려가야 해서 미안해요." ?유모는 어두운 구석에 숨어 울고 슬퍼할 수밖에 없다.

살아보면 정말 한심한 사람이라는 말 밖에 할 수 없지만, 상장사 입장에서는 이런 리스크는 감당하기 힘든 수준이다. 왜냐하면 자신의 브랜드를 소유한 회사가 이 사업을 빼앗으려고 한다면, 상장회사 입장에서는, 그 실적은 상장회사로서는 견딜 수 없을 정도로 상당한 하락을 겪게 될 것입니다. 그러므로 이런 보모형 사업은 상장회사에 있어서는 큰 안전상의 위험이 됩니다. 한 가지 방법밖에 없다면 수십, 수백 명의 아이들을 입양하고 어떤 아이를 데려갈지 두려워하지 않는 고메와 같습니다. 유모를 직업과 비즈니스 모델로 바꾸십시오. 그렇지 않으면 매우 수동적 일 것입니다. 당시 리닝은 Kappa 브랜드 에이전트가 한 명뿐이어서 마지 못해 Kappa와 헤어지기로 결정했습니다. 당시에는 스포츠웨어 생산이 특별하지 않았기 때문에 사랑이라는 느낌조차 들지 않았습니다. 이 사업을 중단한 후 China Dongxiang Company가 설립되었습니다.

4. 창립 후 주요 변화

중국 동샹회사는 창립 후 두 가지 일을 했는데, 검은뼈닭에서 봉황으로 변한 것과, 잉어가 뛰어든 것입니다. 받침대.

?패셔너블한 스포츠 용품을 위한 혁신적인 비즈니스 모델을 창출하세요.

첫 번째는 제품에 큰 변화를 주는 것입니다. 이탈리아 브랜드로서 Kappa는 과거에 두 가지 제품 라인만 가지고 있었는데, 하나는 전통적인 스포츠웨어였고, 다른 하나는 오늘날의 Kappa 제품으로 스포츠 패션 제품이 아닌 상황에서 이러한 제품을 착용하는 사람의 수와 시간이 훨씬 더 많습니다. 스포츠가 아닌 상황보다 더 큰 것은 스포츠를 위해 누가 언제 착용해야 하는가입니다.

①독특한 고객 포지셔닝과 가치 요구

스포츠 패션상품 카파의 4대 키워드는 스포츠, 패션, 섹시, 취향이다. 이런 종류의 포지셔닝은 전통적인 스포츠웨어와 연관시키기 어렵습니다. 전통적인 운동복은 헐렁하고 통기성이 좋지 않습니다. 그러나 Kappa의 중국에서의 새로운 포지셔닝은 운동복을 패셔너블하게 만드는 것입니다. 카파 운동복을 입는 사람들, 운동을 한다고 주장하지만 운동을 전혀 하지 않는 사람들, 활동적인 느낌을 갖고 싶지만 땀을 흘리고 싶지 않은 사람들이 타겟이다.

예를 들어 비즈니스 세계의 일부 사람들은 사회 활동이 불규칙하고 일과 생활이 불규칙하며 지방간이 더 많은 사람들입니다. 기본적으로 다양한 이유가 있습니다. 어떤 운동도 하지 마십시오.

사업을 운영하려면 사업의 발전을 주도할 수 있는 열의와 열정이 있어야 하므로 열정과 실천력이 필요하지만 땀을 흘리지 않는 것이 이 사람들만의 고객가치입니다. Kappa는 이러한 고객 그룹의 요구 사항을 연속적으로 파악한 후 심층적인 개발에 착수하여 원래 예상했던 성장을 훨씬 뛰어 넘는 빠른 성장을 달성했습니다.

이러한 변화를 이루기 위해 회사 전체가 스포츠웨어 회사에서 패션 카테고리 문화로 전환했습니다. 예를 들어 사무실이 아닌 싼리툰 바에서 회의를 열어서 찾을 수 있습니다. 세련된 제품을 느껴보세요.

② 신용판매를 대리점 판매로 변경

중국 동샹회사는 딜러를 통해 판매하기 때문에 스포츠 모델을 패셔너블 모델로 바꾸자 딜러들이 불안해하며 바꾸지 말라고 애원했다. 이렇습니다. 이때 China Dongxiang은 매우 중요한 결정을 내렸습니다. 과거에는 스포츠웨어를 신용으로 판매했는데, 상품을 먼저 가져간 다음 돈을 징수했습니다. 카파의 신상 패션 의류는 위탁판매로 변경되었습니다. 상품을 판매할 수 없는 경우 반품해 드립니다. 위험은 전적으로 중국 동샹이 부담합니다.

이 중요한 결정 이후 차이나둥샹 제품이 잘 팔리기 시작했고, 지금은 등을 맞댄 옷을 입은 사람들로 거리가 가득하다. 이것이 바로 스포츠용품의 패션이다. 많은 사람들이 카파 운동복을 입고 거리에서 뽐내고 있는데 모두가 그것이 매우 멋지다고 생각합니다. 그러나 다른 사람들이 리닝 운동복을 입고 돌아다니는 것을 보면 모두가 조금 저속하다고 느낄 것입니다. 이것이 바로 이 제품을 독특하게 만드는 이유입니다.

자금 조달

Kappa가 한 두 번째 일은 매우 통찰력이 있으며 비즈니스 모델의 다섯 번째 공식의 초점이기도 합니다. Kappa는 Morgan Stanley로부터 3,800만 달러를 모금했으며 이탈리아 회사로부터 Kappa 중국 브랜드의 영구 사용권을 구입했습니다. Li Ning Company는 한때 영구 사용 권한을 얻고 싶었지만 Kappa는 이를 거부했습니다. 이후 금융위기 이후 Kappa의 모회사는 자금이 부족하여 자회사를 8,500만 달러에 매각하려고 했습니다. 당시 중국 Dongxiang의 계좌에 있는 현금은 1,000만 위안이었습니다. 사느냐 사지 않느냐, 사지 않으면 장사가 안 되고, 사면 주머니에 돈이 없다. 결국 중국 Dongxiang Company는 Morgan Stanley로부터 3,800만 달러를 조달했으며 그 중 3,500만 달러는 이탈리아 Kappa에 전달되어 Kappa 브랜드의 중국 소유권과 글로벌 우선권을 획득했습니다.

5. 비즈니스 모델의 핵심 : 통제

중국 둥샹이 그렇게 많은 돈을 모았는데, 자기 주머니에도 뜨거워지기 전에 그 돈의 98%가 남에게 가버리고, 아무 소용이 없다. 많은 기업가들이 이것을 알아낼 수 없습니다. 실제로 중국 둥샹의 경영진은 매우 전문적이고 똑똑해 주식 가치가 300억 위안에 달하지만, 여기서는 좋은 비즈니스 모델이기 때문에 300억 위안의 가치가 있다. 중국 내 이탈리아 브랜드의 영구 사용권 구매와 핵심 관계가 있습니다. 왜냐하면 이러한 방식으로 통제권을 갖고 회사의 생명이 더 이상 다른 사람의 손에 있지 않고 자신의 손에 있기 때문입니다. 이런 식으로 사업은 수십 년 동안 발전할 수 있고 동시에 자본 시장에서의 가치도 공개될 수 있으며, 리닝이 원하지도 않고 걱정하지도 않는 사업에서 300억 가치의 사업으로 변모할 수 있습니다. 이제 정체성이 바뀌었으니 이것이 통제이기 때문이다.

비즈니스 모델에서 통제력은 매우 중요합니다. 통제력이 있는 것과 없는 것에는 큰 차이가 있습니다. 5년 후 회사는 어떤 모습일까요? 자본시장은 지금으로부터 5년 뒤의 기업 상황을 고려하고 미래에 투자해야 한다. 그러므로 통제력이 있는 이익과 통제력이 없는 이익 사이에는 천차만별의 세계가 있으며, 그것들은 완전히 다릅니다. 이것이 카파 차이나 트렌드의 두 번째 성공 비결이다.

6. 미래 트렌드

차이나 트렌드의 미래 트렌드는 카파 브랜드의 글로벌화와 중국 시장에서의 브랜드 다각화이다. Kappa는 일본 내 Kappa의 유통권을 소유한 일본 회사를 인수했습니다. 중국 Dongxiang Company는 중국 브랜드의 영구 사용권을 구매했을 뿐만 아니라 Kappa 브랜드에 대한 글로벌 우선 거부권도 구매했습니다. 중국이 글로벌 브랜드 Kappa를 구매하기를 원하면 Kappa 브랜드는 이탈리아에서 중국 소유권으로 이전됩니다.

이것이 가능할까요? 관건은 중국 Dongxiang이 그렇게 할 의향이 있느냐에 달려 있습니다. 왜냐하면 오늘날 Kappa 글로벌 주식의 시장 가치는 1억 유로를 초과하지 않고, China Dongxiang 계좌에 있는 현금은 5억 유로를 초과하기 때문입니다. Dongxiang이 Kappa의 글로벌 브랜드를 구매할 의향이 있는지 여부가 관건입니다. 레노버가 IBM을 인수한 것처럼 IBM의 PC가 그다지 좋지 않다고 느꼈습니다.

생산과 유통을 제외한 카파의 매출총이익률 62%는 국제 브랜드로서의 포지셔닝과 밀접한 관련이 있습니다. 저는 이를 국제 브랜드 프리미엄이라고 부릅니다. Dongxiang은 이에 대한 계획을 갖고 있다고 생각합니다. 미래에는 갈 것이지만 주도권과 통제권은 중국 Dongxiang으로 이전되었습니다.

7. 중국 기업에 대한 중국 동향의 계몽

금융 위기 이후 새로운 추세와 기회가 생겨났고, 중국 기업은 국제화를 가속화했습니다. 금융 위기가 닥쳤을 때 유럽과 미국의 많은 실제 기업은 매출액, 자금 조달 및 수익성에 문제를 겪었습니다. 현재 중국 기업은 해외 유럽 및 미국 기업을 인수하거나 투자할 수 있습니다. 당신은 당신의 힘이 아직 작다고 느낄 수 있으며 Snake Tunxiang은 소화 불량에 시달릴 것입니다. 우리는 쉽게 코끼리를 삼키고 싶지 않지만, 완전히 코끼리를 타거나 이끌 수 있습니다.우리는 브랜드, 기술, R&D 시스템, 고객 관계, 채널 네트워크 등 해외 기업의 핵심 요소 중 하나 또는 여러 가지를 마스터합니다. , 전문 자원, 지분 참여, 합작 투자 또는 구매를 통해 Shetonxiang에 가지 않고도 많은 자원을 통제할 수 있습니다. 『차이나 플로우(China Flow)』라는 책에서 언급했듯이, 이런 방식으로 중국 기업은 저비용, 저위험으로 해외 진출을 할 수 있다. 차이나트렌드(China Trend) 사례는 의심할 여지 없이 전형적인 사례이다.

지금까지 제조업은 사람들을 가장 많이 오해하고 기업을 잘못된 길로 이끄는 용어라고 생각합니다. 실제로 많은 기업이 사업을 운영할 때 초기 단계에 집중하고 열광하게 됩니다. 연구개발, 부품조립, 도매, 마케팅, 소매, 서비스까지 모두 하나의 시스템입니다. 중국 업체들은 조립 공정만 해왔다. 이는 제조업에 대한 좁은 이해입니다. 실제 제조업이나 실제 기업은 긴 가치사슬을 관리해야 합니다. 너무 긴 가치사슬로 인해 중국 기업이 이를 파악하기 어려울 수 있습니다. 글로벌화를 통해서만 이러한 핵심 요소를 준비할 수 있습니다. 브랜드가 부족하면 구매하고, 마케팅 역량이 부족하면 합작을 할 것입니다. 이는 글로벌화 시대에 비즈니스 모델을 재설계하는 새로운 사고점이기도 합니다. 이는 중국의 트렌드가 우리에게 주는 영감이기도 합니다.

(3) vancl(Vancl Eslite)

1. 놀라운 성장률

Vancl(Vancl Eslite Company)은 2007년 7월 설립된 회사입니다. 초창기에는 남성복과 아동복을 모두 판매하던 브랜드로, 2008년 여름 여성복 분야에 본격적으로 진출했다. Vancl이 오픈한 해, 매출은 3억에 도달했습니다. 내년, 즉 2009년이면 5억~7억에 이를 것이다. 이런 기업의 경우 초기 성장률과 같은 기간 중국 둥샹의 성장률을 능가하는 성장세를 보이고 있다. 현재 일일 주문량은 10,000개를 초과하고 일일 매출액은 200만 개를 초과했습니다. 전자상거래 기업으로서 이러한 성장세는 2008년 설립 첫 해에 3차에 걸친 자금조달을 완료해 자금조달 규모가 3천만 달러에 달했다.

2. 정확한 타겟 고객군 파악

vancl이 전자상거래 분야에 갑자기 등장해 기존 PPG를 뛰어넘을 수 있었던 이유는 비즈니스에 대해 좀 더 명확하게 생각했기 때문이다. 모델을 체계적으로 구축하는 것이 더 전문적입니다. PPG는 광고를 많이 했지만 실제 판매로 이어지지는 않았습니다. Vancl은 의류를 재정의하고 정확한 타겟 고객 그룹을 찾았습니다.

'게으른 남자'라는 용어는 과거에 많은 게이 남성들이 쇼핑하러 가기에는 너무 게으르다는 사실을 의미합니다. 그들은 옷 몇 벌을 챙겨서 겁에 질려 도망가고 싶어 했습니다. 그래서 Vancl은 쇼핑을 두려워하는 게으른 남성들을 타겟으로 인터넷에서 남성복을 판매하고 있습니다. 전화만 하면 옷이 집까지 배달됩니다.

게이 남성 의류 스타일은 일반적으로 크게 변하지 않습니다. 동시에 많은 클래식 스타일이 요구를 충족시킬 수 있지만 레즈비언과 달리 크기 차이는 크지 않습니다. 사이즈를 한 포인트씩 줄이면 길어지고, 한 사이즈 줄이면 짧아집니다.

이러한 남성 시장 진출은 물론, 여성 시장에도 진출한 첫 번째 성공이었다. 2009년 여름에는 여성을 대상으로 한 획기적인 제품을 온라인으로 출시했는데, 이는 옷 한 벌을 입고 속옷과 겉옷을 모두 얻을 수 있다는 뜻이며 단돈 59위안이다. 여름에는 레즈비언들이 옷의 길이에 별로 관심을 두지 않습니다. 딱 한 번, 여름이죠. 올 여름 여성 의류 분야로의 강력한 진출을 통해 회사는 곧 또 다른 여성 온라인 고객 그룹을 육성할 것이라고 믿습니다. 이는 vancl의 장기적인 발전을 촉진하는 데 큰 의미가 있을 것입니다.

3. 의류 소비 모델 변경

고객층을 정확하게 파악한 결과 Vancl도 의류 소비 모델을 변경할 수 있었습니다. 과거에는 셔츠를 구입하면 2년 이상 입는 경우가 많았습니다. 하지만 Vancl은 옷이 빠르게 움직이는 소비재라고 주장합니다. 이렇게 배치한 후에는 한 번에 한 벌씩 구매하지 않고 셔츠와 티셔츠를 매일 바꾸는 것이 가장 좋습니다. 셔츠는 2~3년에 한 번씩 갈아입으면 안 됩니다. 빠르게는 1분기, 천천히 2분기마다, 6개월마다 바꿔야 합니다. 이러한 빠르게 변화하는 소비재 포지셔닝 이후 의류 한 벌의 가격은 상대적으로 낮지만 반복 구매라는 매우 중요한 수입 모델을 달성했습니다. 고객이 반복 구매를 하면 단가가 매우 낮더라도 전체 판매량은 적지 않을 수 있습니다.

4. 경쟁 기준 설정

Eslite가 셔츠, 티셔츠, 바지, 가죽 신발, 스커트 등을 판매하는 곳이라면 어디에서나 소비자가 반복적으로 구매할 수 있습니다.

고객 경험: 도착 후 입어보기

제품 측면에서뿐만 아니라 고객의 구매 습관을 재정의했을 뿐만 아니라 고객 경험 측면에서도 매우 중요한 혁신을 이루었습니다. 온라인 판매에 성공할 수 있었던 것은 바로 고객 경험의 획기적인 발전 덕분이었고, 엄청난 경쟁 문턱을 확립하기도 했기 때문입니다. 예를 들어, 온라인에서 옷을 구입한 후 비용을 지불할 필요가 없어 입어볼 수 없는 시착 서비스를 최초로 출시했습니다. 많은 사람들이 이것을 신뢰할 수 없다고 생각합니다. 우리는 기본적으로 쇼핑몰에서 옷을 살 때 입어보지만 온라인으로 옷을 살 때는 입어 볼 수 없습니다. 그래서 택배 시착 서비스를 출시했을 때 소비자들이 매우 만족하고 정말 배려했다는 느낌을 받았을 것이라고 짐작할 수 있습니다.

물론 이로 인해 물류업체의 자체 관리가 더욱 어려워지고 어느 정도 비용도 증가하겠지만, 이러한 서비스는 매우 창의적이며 경쟁력 있는 문턱을 설정하기도 합니다. , 후발자가 후속 조치를 취하지 않으면 고객이 인식하지 못하지만 후발자가 후속 조치를 취하면 후발자가 끌려 갈 수 있습니다. 상품 도착 후 입어보니 비장의 카드 중 하나라고 할 수 있겠네요. 고객을 만족시키고, 경쟁력의 기준을 설정하며, 물류산업의 발전 방향을 선도합니다.

? 품질 관리: 스레드

어떤 위대하고 멋진 꿈도 결국 지루한 단계별 현실로 끝나게 됩니다. 따라서 세부사항과 실행이라는 작은 요소가 성공과 실패를 가르는 핵심 포인트가 되는 경우가 많습니다. 예를 들어 의류의 품질에 영향을 미치는 실 문제는 전통 의상을 매장에서 판매할 때 처리하지만, 전자상거래에서는 배송 전에 검사를 받아야 한다. vancl 회사의 오너 Chen Nian은 매우 신중한 사람입니다. 절제되고 단순하며 세부 사항에 세심한 주의를 기울이는 이러한 개인 특성은 이제 VANCL 브랜드의 모든 실행 링크에 구현되었습니다. 세부 사항에 대한 그의 관심은 까다로울 정도입니다. 예를 들어, 실이 있는 옷은 싫고 항상 불량품이라고 느껴서 직원들에게 꼼꼼히 살펴보고 실을 잘라서 셀로판으로 포장한 후 배송해달라고 했다고 한다. Chen Nian은 "이 의류를 비판적으로 사용하는 사람, 특히 심각한 사용자가 권위 있는 기관에서 실제로 검사를 받았을 때 그것이 정말 코트의 실, 최고의 실이라는 것을 알게 되기를 바랍니다."라고 말했습니다.

vancl컴퍼니는 고객 경험을 뛰어넘어 지속적으로 가치를 형성하고 있어 성장 속도가 초기 중국 둥샹의 성장 속도를 훨씬 뛰어넘는다. 현재 미국에서 가장 핫한 기업은 구글이 아닌 전자상거래 B2C 기업 아마존이다.

위의 세 가지 사례에서 Belle 소매 체인은 생산에서 소매까지 수직적으로 통합되어 있습니다. 중국 Dongxiang은 생산 링크와 유통 링크를 통합하여 제품 연구 개발에 중점을 두고 독창적인 스포츠 제품의 패션을 창조합니다. 아웃소싱은 급속한 발전을 이루었고, vancl은 새로운 판매 방식과 비즈니스 모델인 전자상거래를 통해 더욱 빠르고 신속한 발전을 이루었습니다. 이 세 가지 사례를 통해 사실 각 빠른 기업의 비즈니스 모델은 다르지만 각 기업은 결국 큰 성공을 거두었고 이는 향후 5년, 10년 후에도 가시적인 성공을 거둘 수 있음을 알 수 있습니다. 이는 비즈니스 모델이 큰 잠재력을 갖고 있으며, 각 기업은 비즈니스 모델의 본질과 핵심에 대한 깊은 이해와 숙달, 지속적인 파악을 갖고 있어야 함을 말해줍니다.

위 내용은 제가 모든 사람에게 제공하는 비즈니스 모델 혁신입니다. 모든 사람에게 도움이 되기를 바랍니다

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