산시성 국유 기업 '6개 고정' 개혁 시리즈 - 고정 기관: 국유 기업의 조직 구조를 최적화하는 방법

Zhongtian Huapu Zu Xuemei: 산시성 국유 기업의 "6개 고정" 개혁 시리즈 - 고정 기관: 국유 기업의 조직 구조를 최적화하는 방법

저자: Zhongtian Huapu 수석 프로젝트 관리자 Zu Xuemei

1. "정의된 기관" 정책 개요

1. 지방 기업: "소규모 본부" 및 "대규모 부서 시스템" 관리를 실시하고 지방 기업 본부 기관의 명칭을 표준화하며 그룹 기관의 수와 인력을 엄격하게 통제해야 합니다. 표준화되고 수평적인 관리를 구현하고, 기업 관리 표준화를 촉진하고, 건설 표준을 구현하고 표준을 충족하며, 기업의 슬림화 및 건강을 촉진하고, 관리 수준을 낮추고, 기업의 전반적인 품질을 종합적으로 향상시키는 것이 필요합니다. 지방그룹본부 기관은 약 35개, 내 기관은 약 50개 축소된다.

2. 지자체 및 구 산하 기업: "평평한, 소규모 기관, 대규모 풀뿌리" 관리를 구현하고, 전용 서비스 센터를 구축하며, 행정, ​​재정, 인적 자원, 조달 및 기타 업무. 기업의 기능 범주, 자산 규모, 총 인원 수, 관리 기간, 관리 수준 및 개발 이력을 종합적으로 고려하여 기업 내부 기관 수의 상한선을 종합적으로 결정하고 내부 기관 수를 엄격하게 통제합니다. 기업의 내부 기관은 더 이상 '부서', '과' 등 행정 명칭을 사용하지 않고 일반적으로 '사무실', '사무실'로 불린다. 2020년 말까지 시·구 산하 기업 내부 기관 수를 35% 줄인다. 50% 이상 축소하고, 내부기관 수는 8개 이내로 한다. 내부기관 수가 10개 미만인 경우 내부기관 수는 30% 내외, 5개 이내로 축소한다. 기껏해야.

3. 산시성 기업 그룹이 풀뿌리 단위에 발표한 개혁 요구 사항: 기관을 합리화하고 효율적으로 설립하고 그룹의 전략 계획, 비즈니스 구조, 관리 및 통제 모델을 결합해야 합니다. , 내부 기관을 합리적으로 설치하고 부서 중복 및 교차 기능을 줄이고 "소형 기관, 대형 부서 시스템"관리를 구현하고 수평 관리를 촉진합니다. 현대 기업 거버넌스의 요구 사항에 따라 관리 색상을 경시해야 합니다. 2차 내부조직을 없애고 안전생산과 원가관리 중심으로 조직구조를 전환한다.

위에서 언급한 모든 수준의 정책 검토에 따르면, 산시성, 지방자치단체, 구 산하 기업과 기업 그룹에 소속된 풀뿌리 단위는 '정의된 기관' 정책에 대해 일관된 이념과 일관적인 이해를 갖고 있는 것으로 나타났습니다. 이는 고도로 통일되어 있으며 제도 개혁의 효율적인 이행을 포괄적으로 촉진합니다.

2. '조직'을 어떻게 결정하나요?

"구조 결정"이란 실제로 기업의 조직 구조를 최적화하여 조직이 간소화되고 효율적이며 대응력을 갖추는 것을 의미합니다. 우리 모두 알고 있듯이 조직 구조는 기업이 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 채택한 업무 분담 및 협업 시스템이기도 하며, 의무, 책임 및 권리 측면에서 기업 조직의 역동적인 구조이기도 합니다. 기업 시스템의 설정이 합리적인지 여부는 기업의 효율성과 이익에 직접적인 영향을 미칩니다.

공기업의 조직구조를 보면 '기관의 비대화, 책임의 중복, 권한과 책임의 단절, 효율성 저하' 등의 문제로 많은 분들이 대부분 감동을 받고 계십니다. 이번 산시성 '6정' 개혁의 주요 과제는 '제도 정의'에서 시작하는 것이다. 정책 요구사항을 보면 이 제도 정의의 핵심이 '체형화'에 있음을 알 수 있다. 기업은 어떻게 기관을 효율적으로 합리화하고 설립할 수 있습니까? 구체적인 사고 방식과 운영 방식은 무엇입니까?

1. '조직 정의'의 전제와 기초

과거 경영컨설팅 실무에서 조직의 합리화와 최적화는 먼저 그룹과 지사의 발전 전략과 산업 배치, 관리 수준, 관리 범위 및 기능 설정 기타 측면에서 포괄적인 조직 진단 작업을 수행합니다. 문제를 완전히 명확히 하고, 본사와 지사 간 경영권과 책임의 위치를 ​​결정하고, 정책 요구사항에 따라 조직 최적화 작업을 체계적으로 수행해야만 이상적인 기대치를 달성할 수 있습니다.

조직 최적화 과정에서는 조직의 전체와 부분, 장기와 단기, 내부와 외부의 관계를 고려하여 체계성과 무결성, 부문 간 조화로운 발전을 통해 그룹 전체의 가치 극대화를 촉진합니다. 그룹 본사는 거시적 관리 및 통제를 강화하고, 조직 구조를 위에서 아래로 계획 및 설계하고, 각 사업 부문의 조직 구조가 표준화되도록 전반적인 준비를 해야 합니다.

동시에 조직의 안정성이 과도하거나 안정적이어야 한다는 점에 유의해야 한다. 현재의 사업, 생산, 경영 활동을 안정시키고, 일정 기간 안정한 조직 구조를 확립하며, 기존 조직에서 새 조직으로 원활하게 전환할 수 있도록 인력의 직위 조정을 원활하고 원활하게 새로운 부서로 전환할 수 있습니다. 공석이 있는 경우에는 직원의 원활한 전환 등을 할 수 있습니다.

2. "조직 정의"를 위한 몇 가지 일반적인 운영 방법

① 본사의 기능적 배치를 최적화하여 조직 구조를 합리화합니다. 기업 그룹은 기능적 배치 및 관리 및 관리의 변화에 ​​따라 조직 구조를 최적화하고 조정할 수 있습니다. 본사의 통제 방법. 예를 들어 기업이 전략적 관리 기능을 그룹 본사의 주요 기능으로 지정하는 경우입니다. 그런 다음 기업의 관리 및 통제 모델은 사업 분류 관리 및 통제를 촉진하기 위해 전략적 관리 및 통제에 중점을 둘 것입니다. 전략적 방향의 통일을 전제로 기업은 풀뿌리 권한을 강화하고 기업의 특성에 따라 목표 차별화를 수행해야 합니다. 다양한 비즈니스 유형을 관리하고 통제하는 동시에 풀뿌리 및 일선 비즈니스에 대한 지원 및 서비스에 더 많은 관심을 기울이고 비즈니스 개발 요구에 따라 본사의 조직 구조를 통합하고 최적화합니다.

중앙 기업 개혁의 전형적인 사례를 실천하면서 China Unicom은 본사의 기능적 위치를 최적화하여 본사 조직과 기능을 합리화합니다. 사례 분석을 통해 차이나유니콤은 본사 조직을 최적화할 때 먼저 '3가지 모든 것'(모든 것이 고객을 위한 것, 모든 것이 일선을 위한 것, 모든 것이 시장을 위한 것)이라는 개념을 바탕으로 본사의 기능적 위치를 조정했다는 사실을 알게 됐다. 그룹 본부는 전략적 관리 및 통제, 집중 운영 및 지원 대응을 담당하며, "소규모 관리, 대규모 운영, 강력한 협업"의 조직 구조를 조성하고, 고객과 시장을 지향하는 역삼각형 서비스 지원 시스템을 구축하고, 최전선에 서비스를 제공합니다.

둘째, 사업 분할과 분류 관리 및 통제를 잘하고, 기본 사업과 혁신 사업을 분리해야 한다. 예를 들어 기본 서비스(4G 서비스, 유선 광대역 등)의 관리 수준을 압축하고, 관리 부서 수와 인력을 엄격하게 통제한다. 책임과 권리의 상호 메커니즘 개선을 기반으로 적극적으로 권한을 위임하고, 주변 통합을 촉진하며, 자원을 포괄적인 그리드로 싱크하고, 고용권, 평가 및 할당을 포함한 "소규모 계약" 개혁 후 소규모 CEO에게 권한을 부여합니다. 업무 일선에 대한 서비스 지원을 강화하고 경영부서와 사업 일선의 이해관계를 일치시킵니다. 혁신사업(스마트워홈, 사물인터넷, 금융결제 등)의 시장화를 심도있게 추진하고, 자회사, 사업부 등 다양한 형태의 설립을 통한 혁신사업을 추진하며, 비행정운영, 시장- 정착을 지향하고 해당 인센티브와 제약을 일치시키고 출구 메커니즘을 평가하여 지속적으로 메커니즘을 활성화하고 활력을 자극합니다.

그룹의 기능적 포지셔닝과 관리 및 통제 방법이 변경된 후 차이나유니콤은 자원 공유와 역량 재사용을 강화하고 풀뿌리 통합 및 상위 수준 강화 아이디어에 맞춰 본사 조직을 조정했습니다. 시장 라인 측면에서는 대규모 시장 조정 시스템이 강화되고 마케팅 부서는 시장의 프런트 엔드 관리 부서를 조정하여 고객을 위한 공동 서비스 인력을 구성하고 집중적인 작업을 구현합니다. 운영 및 유지 관리, 건설, IT 지원 및 자재 조달 분야, 일반 부서, 인사 부서, 재무 부서, 감사 부서, 규율 검사 측면에서 생산 효율성을 향상시킵니다. , 노동 조합 및 기타 부서가 설립되었습니다. 또한 관리부서는 판매나 생산업무를 주로 수행하는 생산단위(전자채널센터, 금융공유센터 등)와 분리되어 정량적으로 평가되고 명확하게 회계처리될 수 있어야 한다.

② 공유서비스센터 설립을 통한 조직구조 효율화 : 공유서비스는 경제적 세계화를 배경으로 탄생한 새로운 조직형태이자 경영모델로, 상대적으로 규모가 큰 그룹 기업이나 다국적 기업에 적합하다.

일반적으로 그룹 중심 기업과 국제 기업은 규모가 크고 사업 범위가 넓습니다. 그룹 본사와 지사는 상대적으로 독립적이므로 정보 섬이 형성되기 쉽습니다. 동시에 전체 자원이 부족하다는 문제도 있습니다. 활용 효율성과 취약한 그룹 관리 및 통제. 전담서비스란 그룹 내 지점사와 사업단위 간에 분산되어 있는 동일하고 반복적인 기능을 중앙집중화하고, 전문화된 운영부서를 구성하여 각 지점사와 사업장에 고품질, 고효율, 저비용의 서비스를 제공하는 것을 말합니다. 또는 부서는 통합되고 전문적이며 표준화된 서비스를 위한 운영 모델을 제공합니다. 규모의 경제, 시너지 효과, 비용 절감을 달성하기 위해 초기 금융 영역에서 인사, 조달, IT, 고객 서비스, 법무, R&D 등 사업 영역으로 점차 확대되고 있습니다.

예를 들어 중국 최대 통신장비업체인 ZTE는 금융분야에서 기업금융 전담 서비스센터를 설립한 최초의 기업이다. 금융공유를 신설함으로써 그룹 회원단위의 금융부서를 없애고, 회원단위의 일일상환, 검토, 회계, 보고작성 등의 업무를 금융공유서비스센터로 분리하여 집중화합니다. 종속기업의 해당 재무상태도 제거되었습니다. 금융 공유 센터의 조직 설계에서 ZTE는 중앙 집중식 설계 개념을 보여주었습니다. 즉, 여러 곳에 흩어져 있는 금융 인적 자원을 모아 통일된 방식으로 조정하는 것입니다. 금융조직의 한계를 고려하여 업무과정에서 조직구조와 인력을 제외한 통합금융기본서비스팀을 구성하였습니다.

또 다른 예로 글로벌 기업으로 성장한 하이얼그룹은 조직 구성 측면에서 기존 사업부 조직 구조를 깨고 글로벌 공유 서비스 관리 모델을 구축했다. 내부 비즈니스 프로세스를 "마켓 체인"과의 연결로 리엔지니어링하고 조직 구조를 전략적으로 조정하며 원래 각 사업 부서에 속해 있던 모든 재무, 조달 및 판매 업무를 분리하여 독립적으로 운영되는 비즈니스 흐름 추진 부서로 통합하고 물류진흥부, 자본진흥부는 각 사업부서에서 인력개발, 기술품질관리, 정보관리, 장비관리 등 별도의 기능관리부서를 그룹 전체 내에서 통합 관리하고, 독립적으로 운영되는 서비스 회사를 설립합니다. 통합 프로세스는 원래 사업 부문의 일부 유사한 기업 활동을 공유 서비스 센터로 전환하는 것과 같습니다. 예를 들어 물류진흥본부 설립 이후에는 기존 여러 제품 부문에 분산되어 있던 조달, 원자재 보관 및 유통, 완제품 보관 및 유통 기능을 통합 통합하여 독립적으로 운영되는 전문 물류회사를 설립하게 되었습니다. 그룹의 모든 제품 예비 부품 및 포장 원자재 조달은 하나의 조달 부서에서 처리됩니다. 통합 조달 플랫폼을 통해 고도로 중앙 집중화된 글로벌 통합 조달을 구현하여 조직 규모를 축소하고 비용을 절감하며 조달 자원의 높은 수준을 공유합니다.

③ 기능이 유사하거나 업무 연관성이 높은 업무를 병합하여 조직구조를 효율화한다: 조직의 운영비용을 절감하고 조직을 효율화하는 가장 직접적인 방법이지만 사업과 경영라인을 종합적으로 정리해야 한다. 기능이 유사하고 업무 관련성이 높은 업무를 간소화하기 위해 프로세스를 결합합니다. 예를 들어, 페트로차이나는 조직 최적화 과정에서 서로 다른 부서에 흩어져 있는 동일하고 유사한 기능과 책임을 분류 및 통합하고, 부서 책임의 중복을 줄이고, 업무 조정을 강화하고, 조직 효율성을 향상시킴으로써 조직 운영의 효율성을 향상시켰습니다. 구체적인 조치: 품질 및 표준 관리 부서, 안전, 환경 보호 및 에너지 보존 부서를 통합하고 품질, 안전 및 환경 보호 부서를 설립하여 중앙집중적이고 통일된 지원 품질, 측정, 안전, 환경 보호 및 에너지 절약 관리를 구성합니다. 과학 기술 성과의 효과적인 전환을 촉진하기 위해 표준화 기능을 과학 기술 관리 부서에 통합하고 장비 관리 기능을 자재 조달 관리 부서에 통합하며 공동 감독 메커니즘을 구축 및 개선합니다. , 분산된 발전전략연구 및 소프트사이언스 연구기능 정리 등

④ '1개 기관, 다중 브랜드' 조직 구조 모델을 통해 조직 구조를 간소화합니다. 예를 들어 감사, 법무, 징계 검사 및 감독을 하나의 사무실로 통합합니다. 코로케이션은 국유 기업의 일반적인 관행일 뿐만 아니라 기업의 감독 권한을 통합합니다.

사전 예방, 사건 중 통제, 사후 책임은 내부 감사, 법무, 징계 검사 및 감독의 책임에 대한 가장 일반적인 원칙입니다. 기능을 수행하는 것만으로는 원하는 감독 효과를 얻을 수 없습니다. 이들의 효과적인 통합과 집중적인 노력은 기업의 감독과 통제를 강화하고, 관리 방법 및 경영 효율성의 개선을 촉진하며, 조직 구조를 합리화하는 데 더욱 도움이 될 수 있습니다.

물론 조직을 합리화하는 방법은 여러 가지가 있고, 기업도 최적화 과정에서 운영을 결합하겠지만, 중요한 것은 심층적인 분석을 거쳐야 하고 실제와 일치해야 한다는 것이다. 기업 상황. 조직설계와 변화의 관점에서 보면 조직의 효율화는 수단이고, 조직의 효율성은 목표이다. 합리화는 효율성을 위한 것이고, 효율성 역시 합리화를 요구합니다. 합리화는 효율성을 준수하고 봉사해야 하며, 효율적인 조직 운영은 조직 합리화의 원칙을 준수해야 합니다. 따라서 '6정' 개혁에 참여하는 기업은 '조직화' 과정에서 합리화와 효율성 사이의 관계를 올바르게 이해하고 기업의 실제 합리화와 효율적인 조직을 결합하고 합리화를 위해 합리화를 중단해야 합니다. , 분석 없는 단순 인수합병을 지양하게 되면 조직 운영의 효율성과 효과가 파괴될 뿐만 아니라 조직의 잦은 변화와 자원 낭비를 초래하게 됩니다.

작성자: Zhongtian Huapu의 수석 프로젝트 관리자 Zu Xuemei. 기업 경영 컨설팅 경력 4년. China Resources Vanguard 등 유명 기업에서 5년 이상 기업 경영 실무 경험을 보유하고 있으며, 탄탄한 이론적 기초를 갖추고 있으며 국내 여러 국가에서 컨설팅 및 경영 경험을 보유하고 있습니다. 그의 전문 분야는 인적 자원의 전체 모듈 관리입니다. 서비스를 받은 일반적인 고객 및 프로젝트에는 State Grid Anhui Electric Power Company("포인트 시스템" 평가를 기반으로 한 팀 인센티브 및 제한 메커니즘 구축에 대한 컨설팅 프로젝트), Beijing Xinhangcheng Holdings Co., Ltd.(인간 자원 계획 컨설팅 프로젝트), 광시 투자 그룹 Fangyuan Electric Power Co., Ltd.(전략, 관리 및 통제, 조직 및 급여 성과 관리 프로젝트), 무한 에버그린 선샤인 유치원(조직, 프로세스, 성과 관리 최적화 프로젝트), State Grid Henan 경제 연구소(역량 품질 모델 구축 및 팀 역량 개선 계획 연구 프로젝트), Shandong Jinqiao Group(종합 경영 개선 프로젝트), Hunan Yongzhou Public Transport Group(기업 문화 건설 프로젝트), Xianyang Baoshi Steel Pipe and Steel Rope Co., Ltd .(전략실행지표체계구축사업), 태산전력(주)(조직구조, 보상 및 성과체계 설계관리 컨설팅사업) 등