알리바바의 85년대 이후 파트너들｜그들의 인재 전략

최근 알리바바는 38개 파트너 명단을 공개했는데, 33세 청년이 등장했다는 것은 알리바바의 80년대 이후 세대가 점차 이 비즈니스 제국의 경영 무대에 올라서게 된다는 의미다. 인재 양성을 위한 알리바바의 전략은 무엇인가?

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알리바바 역사상 가장 어린 파트너는 누구일까요?

1985년생인 장판은 아마도 33세의 나이에 중국 전자상거래 제국의 핵심 사업의 리더이자 알리바바의 최연소 파트너가 될 것이라고는 전혀 예상하지 못했을 것이다.

장판은 학생 시절 우루무치 제1중학교에 다녔다. 2002~2003년 전국 중학생 정보학 대회에 참가해 지방 대회에서 1등을 차지했다. 나중에 복단대학교에 추천되었습니다.

Jiang Fan은 2006년 푸단대학교를 졸업한 후 Google China에 입사하여 Google 지도, 검색 품질, 콘텐츠 광고 등 많은 프로젝트의 연구 개발에 참여했으며 Google China의 다양한 전투도 경험했습니다. 중국 시장 진출부터 퇴출까지.

Google을 떠난 후 Jiang Fan은 기업가가 되어 2010년 모바일 개발자를 위한 서비스 플랫폼인 Umeng을 설립했습니다. 3년 후 Umeng은 거의 6억 대에 달하는 활성 기기와 180,000개의 APP 및 60,000명의 개발자를 다루었고 Alibaba는 Umeng을 인수했습니다. 8천만 달러에.

28세의 장판은 경제적 자유를 얻었고, 성공한 청년이자 젊고 유망한 청년이었다.

당시 Alibaba는 Umeng을 인수했으며 제품과 기술 외에도 Umeng의 전체 팀도 포함되었습니다. 그러나 Jiang Fan은 원래 Alibaba에 머물기를 원했습니다. 잠시 있다가 떠나세요.

화창한 오후, 당시 알리바바의 COO였던 장용은 다실에서 장판을 만나 진솔한 이야기를 나눴다. 차 향이 퍼지자 장용은 천천히 말했다. 우리 같이 뭔가 해볼래?", 앞으로 손자에게 이야기 들려주실 수 있나요? 알리 무대에 와서 공연도 하고 추억도 남겨주실 수 있나요?

장씨였는지 모르겠어요. Jiang Fan을 감동시킨 Yong의 "사명감", 또는 Jiang Fan은 자신도 Alibaba에서 "어떤 일을 할 수 있다"고 느꼈고, 그대로 Jiang Fan은 머물렀습니다.

2013년 장용(Zhang Yong) 직속하에 장판(Jiang Fan)은 '타오바오 무선사업부 전무이사'로 일하기 시작했으며, 2014년 장판은 타오바오의 무선 변혁을 주도하는 역할을 맡았다. -타오바오의 콘텐츠 생태계를 직접 만들었습니다.

3년 후인 2017년 12월, 장판은 타오바오 사장으로 승진했다. 장융은 장판의 임명서에서 “장판은 알리바바에 합류한 지 몇 년 동안 늘 변함없는 지위를 유지해 왔다”고 밝혔다. 기업가의 추진력과 열정. 소비자 통찰력과 제품 통찰력은 전체 Taobao 무선 업그레이드 프로세스에서 핵심적인 추진 역할을 하여 Taobao를 데이터 기반으로 촉진하고 수천 명의 사람과 수천 명의 얼굴을 실현했습니다."

2년 후인 2019년 3월, Jiang Fan은 Tmall의 사장, Tmall의 법률 대리인, 회장 및 총책임자를 겸직했습니다.

Alibaba에 합류한 지 5년이 채 안 되어 Jiang Fan은 Alibaba의 핵심 전자상거래 부문의 비즈니스 리더가 되었습니다. 우리 모두 알고 있듯이 이 두 부문은 Alibaba의 총 영업 이익의 80% 이상을 차지했습니다. 85년 후 그는 알리바바의 1조 달러 제국의 80% 이상을 차지했습니다!

6월의 뜨거운 태양 속에서 장판은 공식적으로 알리바바의 파트너가 되었으며 현재 알리바바의 38개 파트너 중 가장 어리다.

알리바바가 이 청년에게 인수를 자신있게 맡길 수 있었던 이유는 무엇일까?

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알리바바의 인재 전략은 무엇인가요?

인재 전략은 정확히 무엇인가요?

우리는 인재에 대해 어떤 인재를 찾을 것인지, 어떻게 인재를 배치할 것인지, 어떻게 인재를 활성화할 것인지에 대한 세 가지 질문을 던지는 것이 핵심이라고 믿습니다.

첫 번째 질문은 알리바바가 어떤 인재를 찾는가이다.

Alibaba의 전 CPO인 Peng Lei는 스마트함, 견고함, 낙천적, 내성적이라는 Alibaba의 인재 기준을 공유했습니다.

(1) 스마트 - 높은 IQ와 EQ, 두 가지 도구를 전문적으로 갖추고 있습니다.

(2) 단단한 피부 - 구타에도 견디고, 훈련에도 견디며, 자랑스럽지 않습니다.

(3) 낙천주의 - 실제 상황을 이성적으로 이해하고 호기심이 가득합니다.

(4) 자기 성찰 - 자주 자기 비판을 하고 팀 검토에 참여합니다.

이는 실제로 알리바바의 허리 재능이나 다리 재능에 대한 인재 입학과 같으며 직원 수준과 감독자 수준에 속합니다.

알리바바 최고 인재(이사, 사장급)의 기준은 무엇인가? 장용의 생각을 살펴보자.

장용은 인터뷰에서 자신이 알리바바에서 사람을 찾는 기준은 35~45세, 성공, 경제적 자유, 잠재력이 깊거나 뛰어난 특성을 갖춘 인재라고 밝혔다.

장용은 '성공과 명예'는 능력이 입증된 것을 뜻하고, '경제적 자유'는 일을 하는 목적이 승진이나 연봉 인상이 아니라 '이 문제를 흥미롭게 여기기 위한 것'이라고 설명했다. ." 장용은 '깨끗한 마음을 가진 사람만이 위대한 일을 이룰 수 있다'고 믿습니다.

2018년 장용은 대국민 연설을 통해 후보자 선정 기준 3가지를 공유했다.

(1) 안절부절 - 항상 뭔가를 하고 싶다, 항상 뭔가를 하고 싶다" 큰 움직임”남자.

(2) 과감하게 책임을 지는 사람 - 위기의 순간에 전장에 나가서 책임을 지고 성과를 낼 수 있는 사람.

(3) 타인을 성취하라 - 자신의 갑옷을 먼저 벗고, 솔선하여 타인을 포용하라.

2019년 5월 장용은 후판대학교 상사들을 대상으로 '리더십' 강좌를 진행하고 인재에 대한 자신의 견해를 업데이트했습니다.

알리바바의 리더로서 가장 중요한 것은 3입니다. 일:

먼저 팀이 감히 내릴 수도 없고 할 수도 없는 결정을 내립니다.

두 번째는 짊어지지 말아야 할 책임과 짊어질 수 없는 책임을 지는 것.

세 번째는 팀이 처리할 수 없는 리소스를 확보하도록 돕는 것입니다.

Alibaba의 인재 기준에 대해 이야기하면서 그는 '리더형' 인재의 주요 특징은 다음과 같다고 언급했습니다.

(1) 최종 목표를 가지세요 - 도덕적 결론을 갖고 실천하세요. 장난을 치지 마세요.

(2) 잠재력 - 0부터 1까지 학습하고 창업할 수 있는 능력을 가지고 있습니다.

(3) 엄격해야 합니다. 단지 새로운 기회에 도전한다는 이유만으로 전체 기업이 전복되도록 놔두지 마십시오.

(4) 공감을 가져라 - 팀, 상대, 관객의 입장에서 타인을 배려하고 공감을 더 많이 느낀다.

따라가면 Peng Lei든 Zhang Yong이든 그들의 '재능'에 대한 설명은 알리바바 문화의 일관된 실용주의를 반영하는 감정적이고 매우 유연하다는 것을 알게 될 것입니다.

장용의 인재 선정 기준 3가지를 요약해 보겠습니다.

1. 자기주도적 인재 - 성취욕이 강하고 야망이 있으며 비교적 순수한 마음입니다. 고급 인재가 "재정적으로 자유로워지는" 것이 가장 좋습니다. (Jack Ma는 알리바바에 오는 사람들은 직업이 아니라 사명을 위해 온다고 말했습니다)

2. 스트레스에 강한 인재 - 과감하게 던지고 안절부절하며 계속 도전하며 0에서 갈 수 있는 사람 1. 사업을 시작하고, 과감하게 결정을 내리고, 문제에 저항하고, 결과를 얻으세요.

3. 이타적 인재 - 고객을 최우선으로 생각하고, 타인과 공감하며, 자신의 갑옷을 벗고, 주도적으로 타인의 성공을 이끌어내는 인재.

이상은 알리바바의 인재 선발 기준이다. 알리바바의 인재 투입 방식을 간략하게 살펴보자.

Alibaba의 고위 경영진 구성으로 볼 때 대략 5가지 유형의 입력 소스가 있습니다.

1. 끈기 있는 창업자 - Jack과 같은 Alibaba의 18나한의 빛을 지닌 사람들 마(毛), 채충신(蔡忠信) 등이 현재까지 18나한(十八羅十) 가운데 6명의 장수들이 여전히 그 자리에서 빛을 발하고 있다.

2. 확고한 내부 훈련소 - 가장 대표적인 예가 프론트 데스크에서 신인 회장으로 거쳐 현재 그룹 CPO가 된 Tong Wenhong과 Ali Tiejun의 대표 Fang Yongxin, 그들은 이미 '알리바바 맛'에 흠뻑 젖어 있다.

3. 진취적인 공수 세력 - 우수한 전문 관리자, Shanda Games의 전 CFO였던 Zhang Yong이 곧 Alibaba의 이사회 의장이 될 예정입니다(Jack Ma는 9월에 사임). 광저우 펩시콜라(Guangzhou Pepsi-Cola)의 전 CFO였던 Jing Xiandong이 현재 Ant의 회장이 되었습니다.

4. 무료 프랜차이즈 - 알리바바에 인수되어 합류한 '재정적 자유'를 지닌 기업가, 대표적인 예로 Yu Yongfu(UC 창립자), Jiang Fan(Umeng 창립자), Zhang Xuhao(CEO 회장) 등이 있습니다. Ele.me).

5. 제한 없는 학자 - 대표적인 예로는 청공 경영대학원 교수이자 현재 후판대학교 교육학부장이며 전 저장대학교 심리학과 교수인 Zeng Ming이 있습니다. 지안은 현재 알리바바의 최고기술책임자(CTO)로 활동하고 있으며 최근에는 중국공정원 원사 후보에도 선정됐다.

전체적으로, Alibaba의 인재 벤치의 깊이와 길이는 인터넷에서 최고입니다. 첫째, 인재의 개방성은 자석과 같아서 각계각층의 영웅을 계속 모집합니다. 둘째, 인재의 풍부함, 특히 연령대와 여성 관리자의 비율이 인상적이다.

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알리바바의 인재는 어떻게 배치되어 있나요?

알리바바의 인재 배치와 관련하여 CPO Tong Wenhong은 2017년에 보다 포괄적인 인터뷰를 했습니다.

알리바바는 '세계 5위의 경제' 건설이라는 목표를 제안한 이후 포괄적으로 '5대 신'(신유통, 신금융, 신제조, 신기술, 신에너지)을 수용하는 전략적 배경과 알리바바의 인재 배치에는 몇 가지 핵심 포인트가 있습니다.

먼저, 우리는 5를 기대해야 합니다. 예비 인재를 배치하는 데 10년이 걸리며 체계적이어야 합니다. 이 시스템에는 현재 전 세계적으로 첫 번째 계층에 있는 기업과 그 배치가 어떤 것인지가 포함됩니다.

둘째, 현재 인기 있는 머신러닝, 칩, 생체인식 등 최고의 인재가 어디에 있는지 알아야 인재 지도를 그릴 수 있어야 한다.

셋째, 글로벌 레이아웃이어야 합니다. 이전 아이디어는 유명 인사를 중국에 데려오는 것이었지만 이제는 다음을 포함하여 전 세계의 여러 주요 물리적 레이아웃 측면에서 더 명확해질 필요가 있습니다. 북미, 유럽 등

Tong Wenhong의 관점에서 보면 알리바바의 인재 배치는 다음과 같이 요약될 수 있습니다.

1. 인재 세계화 - '세계 경제'라는 목표를 바탕으로 인재 배치는 자연스러울 수 없습니다. 국내 시장에 국한되지 않고 전 세계에 인재 기반을 구축하여 '현지 인재 채용'을 촉진해야 합니다. (Ren Zhengfei는 얼마 전 국내 개인소득세가 너무 높기 때문에 많은 고급 인재가 중국에 오기를 꺼린다고 말했습니다.)

2. 인재의 엘리트화 - Alibaba는 중국에 대한 이해를 계획해야 합니다. 5대 신(Five New) 전략 앞으로는 첫째, 마이크로소프트, 구글, 페이스북 등 업계 유명 인사들을 지속적으로 영입하고, 둘째, 기초 연구를 강화하고, DAMO 아카데미를 설립하고, 학계의 최고 전문가와 과학기술계의 거대 과학자들을 일괄 소개합니다.

3. 인재의 부활 - 알리바바는 이 점에서 좋은 성과를 냈는데, 이는 2018년 9월 알리바바가 발표한 데이터에 따르면 장판이 최연소 파트너가 된 사실에서 알 수 있다. 알리바바의 나이는 26세이며, 관리 간부와 기술 백본이 '80년대 이후'가 80%를 차지하고, '90년대 이후' 관리자가 1,400명을 넘어 전체 관리자 수의 5%를 차지합니다.

인재 배치의 이 "3가지 현대화"는 얼마 전 Alibaba 인재가 미래 관점, 전체 관점, 글로벌 관점이라는 "3가지 관점"을 가져야 한다고 제안했습니다.

또한 인재 배치가 실제로 구현되려면 조직 및 문화와 조화를 이루어야 합니다. 따라서 Tong Wenhong의 '인재 전략'에는 다음도 포함됩니다.

1. 조직 거버넌스 - Tong Wenhong은 “HR의 관점에서 볼 때 현 단계에서 가장 중요한 과제는 미래 지향적인 인재 배치와 사업 구조, 조직 최적화 방안 모색, 혁신”이라고 말했습니다.

알리바바는 플랫폼 조직인 것으로 밝혀졌다. 이제 '경제'가 되기를 원하므로 조직 구조를 다각화되고 네트워크화된 구조로 업그레이드해야 한다. 이는 알리바바에게 있어 실로 큰 도전이다. HR.챌린지.

2. 문화적 업그레이드 - 속속 합류하는 새로운 알리바바 직원들이 기존 직원들과 어떻게 다른 스타일, 유전자, 문화를 가지고 있는지 고려하고 그들이 가져오는 새로운 기술과 새로운 아이디어를 어떻게 구현해야 하는지 살펴보세요. 노년 직원은 자신의 특성을 가지고 있습니까? "알리바바 풍미"를 전달할 수 있으며 이는 문화 업그레이드를 포함합니다.

마윈은 2017년 '겸손'이라는 키워드를 제안했다. 이는 단순한 겸손의 개념이 아니라 진화적 능력에 가깝다. 복잡한 상황에 직면했을 때 모든 당사자가 승리할 수 있는 메커니즘을 설계하는 방법에는 상상력이 필요합니다.

넷

알리바바는 인재를 어떻게 활성화합니까?

지난 2년 동안 우리는 바이두 경영진의 인사 교체와 JD.com의 '공수부대' 학살을 목격했습니다... 우리는 또한 인재 흐름이 비즈니스에 직접적인 부정적인 영향을 미치는 것을 목격했습니다.

알리바바는 왜 10만 명, 수천 명의 간부로 구성된 기업으로서 매년 조직 구조를 조정하고 간부들을 자주 내보내는가? 투쟁" ?

우리 연구에 따르면 알리바바의 인재 활성화 및 인재 관리 메커니즘에는 파트너십 시스템, 계급 위원회 시스템, 정치위원 시스템이라는 세 가지 독특한 시스템이 있으며 이는 언급할 가치가 있는 것으로 나타났습니다.

1. 알리바바의 파트너십 시스템

알리바바가 최근 공개한 지분율에 따르면 소프트뱅크가 25.9%를 차지하는 최대주주이고, 알타바컴퍼니(야후 배경)가 2대 주주다. Jack Ma는 9.4%를 차지하며 3대 주주이며 최근 지분은 6.2입니다.

비교를 위해 Liu Qiangdong의 JD.com 지분은 16.7%, Robin Li의 Baidu 지분은 16.1%, Zhang Chaoyang의 Sohu 지분은 24.83%, Ding Lei의 NetEase 지분은 45.5%입니다... 이는 Jack Ma의 지분율에 더 가깝습니다. Ma Huateng의 Tencent 지분은 8.61이고 Ren Zhengfei의 Huawei 지분은 1.14에 불과합니다. 이 데이터는 아무것도 설명할 수 없지만 뭔가를 설명할 수도 있습니다.

마윈은 왜 알리바바 제국 전체를 통제하기 위해 6주를 사용하는가? 그 뒤에 있는 제도적 장치는 잘 알려진 알리바바 파트너십 시스템입니다.

알리바바 파트너 제도는 2009년 시작돼 2010년부터 공식적으로 시범운영을 시작했다. 상장이 가까워지면서 2013년까지 대중에게 공개되지 않았다. 명단도 최초 27명에서 업데이트됐다. 2014년부터 2019년까지의 사람들. 38인 명단.

2018년 9월, 조 차이(Joe Tsai) Alibaba 수석부회장은 투자자들에게 알리바바 파트너십 시스템의 세 가지 주요 특징인 윤리 기준 확립, 후계자 문제 해결, 핵심 인력 위험 방지에 대해 설명했습니다.

1. 윤리 기준 확립

Tsai Chongxin은 Alibaba의 파트너십 시스템이 먼저 회사 전체에 대한 높은 윤리 기준을 확립한다고 지적했습니다. 회사의 윤리문화를 보장하기 위해서는 협력업체를 심사하고 선정할 때 도덕적 품성이 매우 중요한 요소입니다.

각각의 새로운 파트너는 일반적으로 3년간의 조사 후에 75명의 현재 파트너의 지원을 받아야 합니다. 이는 회사의 파트너 팀이 건전한 구성을 유지하기 위한 매우 높은 기준입니다.

2. 후임자 문제 해결

알리바바의 기업 지배구조에 있어 파트너십 시스템의 두 번째 의의는 후임자 선발과 인재 육성에 있어 회사의 문제를 해결할 수 있다는 점이다.

최근 38명의 명단을 보면 1980년대생 5명, 1980년대생 5명, 후시(Hu Xi), 장판(Jiang Fan), 장장웨이(Jiang Jiangwei), 왕레이(Wang Lei), 우쩌밍(Wu Zeming), 1970년대생이 26명으로 가장 많다. 1970년대와 1980년대 출생자가 31명으로 전체의 80%를 차지한다. Jiang Fan은 38명 중 막내인 33세이며, 최고령자는 59세인 Shi Yide 법률 고문입니다.

3. 주요 개인 위험 방지

Alibaba 기업 지배구조에서 파트너십 시스템의 세 번째 역할은 집단적 의사 결정을 통해 환경 변화로 인해 회사에 초래되는 경영 위험을 방지하는 것입니다. 몇 가지 핵심 인력.

창립자인 Jack Ma가 2019년에 "사임하고 ​​고삐를 넘겨줄" 기회를 얻은 것은 바로 이러한 미래지향적인 시스템 설계 때문입니다.

알리바바의 파트너십 시스템에 대해서는 인터넷상에서 다양한 해부가 나왔는데 더 이상 자세히 설명하지는 않겠다.

2. 알리바바의 학급 위원회 시스템

알리바바의 학급 위원회 시스템은 익숙하면서도 낯선 느낌을 줍니다. 아마도 화웨이나 JD.com의 CEO 순환 시스템과 같은 순환 시스템은 모두가 더 잘 알고 있을 것입니다. 알리바바도 순환 시스템을 구현하고 있지만 이는 대형 엔터테인먼트 부문에 국한됩니다.

학급위원회 제도란 - 책임자의 역할을 대신하는 리더십 팀으로 이해될 수 있다. 알리바바 내에서 학급위원회 제도는 최근 몇 년간 알리바바의 중간 단계 전략 이후 또 다른 조직 및 관리 모델 혁신으로 간주된다.

학급위원회 시스템은 Yu Yongfu에 의해 Alibaba에 처음 도입되었으며 나중에 UC, AutoNavi 및 기타 비즈니스를 통합하여 Alibaba Mobile Business Group을 구성하는 데 중요한 역할을 했습니다.

학급위원회 시스템은 본질적으로 일종의 집단적 의사 결정으로, 세 가지 주요 목적을 가지고 있습니다. 하나는 주요 결정의 위험을 줄이고 황제 하나와 신하 하나가 되는 현상을 피하는 것입니다. 둘째, 기업의 조직개편 시 지원방안으로 대규모 인사조정으로 인한 혼란을 피하기 위해 둘째, 조직구조와 경영의 활력을 활성화하고 더 많은 청년들에게 '정치참여' 기회를 제공한다. "

1. 주요 의사 결정 위험 감소

Ren Zhengfei는 '화웨이 순환 시스템'을 평가하고 있으며 그의 견해는 '알리바바 교대 시스템'에도 적용됩니다.

런정페이는 "과거 경영 전통은 한 사람에게 권한을 위임하는 것이었기 때문에 회사의 운명도 이 사람에게 달려 있다. 성패도 그 사람에게 달려 있다. 많은 역사가 그 사람에게 달려 있다"고 말했다. 이것이 더 중요하다는 것을 증명했습니다." 큰 ​​위험이 있습니다.

“순환 기간은 회사의 발전을 더욱 지속 가능하게 만들고 간부들도 동일한 결정을 내리기 때문에 우수한 직원의 부적절한 사용이 발생하지 않을 것입니다.” 순환근무 중에는 우수인원을 채용하지 않으며 임의로 교체할 예정이다.”

물론 기업이 '교번제나 계급위원회제'를 적용할 때에는 회사의 사정을 고려해야 한다. 개발 단계, 인재 벤치 및 관리 성숙도가 성급하여 개발 속도와 기회가 지연될 수 있습니다.

2. 조직 개편을 위한 지원 도구로

알리바바에는 신비한 조직 부서가 있는데, 현재는 M5나 P10 이상의 직급이 있으면 누구나 자동으로 들어갑니다. 조직 부서에는 500명이 넘는 사람들이 있습니다. 이는 알리바바의 "계층 간부"로 이해될 수 있습니다.

이 부서의 설립은 알리바바의 전반적인 전략의 통일성, 문화의 연속성 및 경영진의 신속한 대응을 보장합니다. 조직 부서는 특히 회사의 전략 조정 후에 매년 '소통 회의'를 조직합니다. .

2016년 알리바바의 전략은 '생태적 플랫폼'에서 '경제'로 전환됐다. 알리바바는 '조직부' 위에 13명으로 구성된 '경제개발 집행위원회'를 설치했다. 이번 실행위원회는 '대규모 위원회'로 이해될 수 있다.

Alibaba 경제 전반에 걸쳐 모든 비즈니스를 포괄하는 "5개 위원회 및 4개 사무소"와 같이 Alibaba의 "대규모 팀 위원회" 아래에는 잘 알려지지 않은 조직도 있습니다.

"5개 위원회" - 기술위원회, 인재개발위원회, 안전위험위원회, 금융투자위원회, 대외협력위원회를 포함하여 회사의 인프라 및 서비스 시스템에 대한 전반적인 계획과 집중을 담당합니다.

"4개의 사무실" - 농촌 사무실, 글로벌 사무실, 사용자 사무실 및 엔터프라이즈 서비스 사무실을 포함하여 실행을 담당하고 사용자 차원에 중점을 두고 시장을 타겟팅하며 구체적인 목표를 가지고 있습니다.

알리바바가 그렇게 많은 조직을 세운 이유는 알리바바 조직의 경계가 순수한 '기업'을 넘어서기 시작했기 때문이다. 더 이상 '대통령실'에 의지해 세상을 지배할 수 없기 때문이다.

3. 젊은 인재를 활성화하는 플랫폼

'파트너십 시스템'이 알리바바의 젊은이들이 장군이 되기 위한 플랫폼이라면, '계급위원회 제도'는 장군이 되기 위한 훈련장이다. 알리바바의 젊은이들.

2015년 12월 알리바바 CEO 장용은 '중국-대만 전략'을 발표하며 타오바오, 모바일타오바오, 티몰 등 3대 사업부서에 더 이상 총책임자를 두지 않겠다고 선언했다. 학급위원회 제도를 전면 도입하면 1980년대생 관리자가 7명 이상 학급위원으로 활동하게 된다.

알리바바 내부 사람들은 담임 선생님이 없는 수업에 비유하며 연구위원회, 문학위원회 등이 직접 교장에게 업무를 보고한다.

이는 장용이 그룹 CEO로서 30명이 넘는 부하 직원을 직접 관리한다는 의미다. 알리바바의 젊은이들이 '앞으로 나아갈' 기회가 더 많다는 게 장점이다.

2017년 알리바바는 1985년 장판(Jiang Fan)과 1979년 왕레이(Wang Lei)가 13명의 '경제집행위원회' 명단을 발표했는데, 2019년에는 알리바바 파트너가 최근 38명에 이름을 올렸다. 1970~1980년대 출생자가 80% 이상을 차지했다. 객관적으로 보면, 이 뒤에는 '학급위원회 시스템'이 일정한 역할을 합니다.

Jack Ma는 한때 '학급위원회 시스템'에 대해 언급한 바 있습니다. 조직 구성의 조정은 상속을 위한 것뿐만 아니라 더 중요한 것은 변화를 위한 것입니다. 장강 뒤의 파도가 파도를 앞으로 밀어내고 앞의 파도만이 여유롭게 산책할 수 있는 것이 탤런트 팀의 가장 큰 성공이다.

3. 알리바바의 정치위원회 시스템

마지막으로 HR 파트너가 얻을 수 있는 알리바바의 정치위원회 시스템에 대해 이야기했습니다. 키가 좀 우월해.

알리의 정치위원 제도는 2004~2005년 제안됐다. 당시 알리의 B2B 사업은 급속도로 발전하고 있었고, 사업부서 관리자들이 좋은 팀을 구성할 수 있도록 지원하려면 경험 많고 교육받은 전문팀이 필요했다. .

즉, 알리바바의 정치위원 제도의 기원은 실제로 HR과 거의 관련이 없습니다. 이는 비즈니스 팀에서 성장하는 내생적인 관리 요구 사항입니다.

정치 위원 시스템은 지속적으로 발전하고 있습니다. 2006년에 Alibaba는 정치 위원에 대한 네 가지 요구 사항을 제시했습니다. 즉, 사람 문제에 대한 비즈니스 파트너, 인적 자원 개발자, 회사 커뮤니케이션을 위한 가교, 문화 구현자 및 옹호자입니다. 통역사.

쉽게 말하면 정치위원은 네 가지 역할을 맡는다. 하나는 사업 파트너의 오른팔, 둘은 인재를 키우는 역할, 셋은 직원의 신임꾼, 넷은 수호자이다. 문화의.

2007년부터 2009년까지 정치위원은 점차 인사제도와 통합되었고, 정치위원 역시 업계 내 우수한 인재를 채용하기 시작했다. 당시 업계에서는 3주 모델( HRBP, COE, SSC), 그리고 정치위원은 자연스럽게 HRBP로 진화했으며, 내부적으로는 HRG(Generalist)라고 불렸습니다.

2015년 알리바바의 정치위원회 시스템 업그레이드 이후 비즈니스 이해, 인재 육성, 문화 홍보, 효율성 향상이라는 네 가지 새로운 요구 사항이 생겼습니다.

2017년 알리바바는 '생태'에서 '경제' 시대로 진입했고, 알리바바의 정치위 제도는 새로운 혁신을 시작했다.

1. 정치위원의 역할 변화

최근 알리바바 CPO 통원홍(Tong Wenhong)은 "전 알리바바 HR의 정치위원은 '작은 솜 자켓'으로 일을 했다"고 말했다.

“그러나 우리는 목표를 달성하기 위해 어떤 종류의 문화와 메커니즘을 사용해야 합니까? ? 오늘날 다양한 분야에서 기술 변화가 논의되고 있습니다. HR의 미래도 디지털과 클라우드가 될 것이라고 믿습니다. "

"알리바바 HR의 미래는 디지털화와 클라우드"를 어떻게 이해해야 할까요?

이전 HR은 '온도를 만지는 것'과 '냄새를 맡는 것'에 의존했다는 것이 제가 이해한 바입니다. '보고, 듣고, 묻다'는 이제 빅데이터, AI, 클라우드 서비스를 통해 보다 정확한 조직진단과 인재진단이 요구됩니다.

Tong Wenhong은 Alibaba HR의 미래에 대해 두 가지 희망을 제시했습니다.

첫째, 개인의 보다 뛰어난 특성을 반영하기 위해 각 직원을 중심으로 한 데이터 맵을 개발할 수 있기를 바랍니다. 발전에 적합한 부분과 개선이 필요한 부분을 더 많이 찾아보세요.

둘째, 수년간의 노력 끝에 디지털 운영을 실현하고 평가 및 승진 시스템을 보다 다차원적이고 공정하며 공정하게 만들 수 있기를 바랍니다.

즉, 알리의 정치위원의 역할 지향은 '맨발의 의사'인 경험 중심에서 엔지니어나 데이터 분석가인 데이터 중심으로 점진적으로 업그레이드되어야 한다.

2. 정치위원 역량 강화

Tong Wenhong은 "이 단계에서 HR은 비즈니스를 이해하는 것뿐만 아니라 비즈니스의 전략적 방향도 이해해야 합니다. 많은 사람들이 비즈니스 팀은 주간 및 월간 회의를 가집니다. 예, HR은 비즈니스 진행 상황을 이해하고 문제가 발생할 때 적시에 도움을 제공할 수 있도록 반드시 참여해야 합니다.

“HR은 비즈니스 목표 수립에 참여하지만 앞으로도 그럴 것입니다. 주도권을 잡지 마세요. 예를 들어, 참여 과정에서 정치위원은 팀 리더가 원하는 것이 무엇인지 이해하고 그의 아이디어가 다른 사람들과 일치하는지, 그렇지 않은 경우 팀 리더 간의 대화를 촉진하는 방법을 관찰합니다. ”

덧붙이자면, Tong Wenhong이 주장하는 '대화 능력'은 전통적인 HR의 '강력한 실행' 및 '신속한 대응'과 동일한 차원이 아닙니다. 이는 HR의 코칭 기술과 통제력을 훈련해야 하는 필요성에 중점을 둡니다. . 현장 역량과 지도 역량.

반면 알리바바는 여전히 HR의 '체계적 역량'을 강조한다.

Tong Wenhong은 “조직이 점점 더 복잡해짐에 따라. , 좀 더 체계적인 역량을 갖춘 인사담당자들도 들어왔습니다. 알리바바 HR의 발전 과정에서 세상에는 좋은 것들이 많이 흩어져 있고 체계적으로 잘 연결되지 않았습니다. 또한 경영진과 협력하여 시스템을 정리하고 업그레이드할 준비도 하고 있습니다.

“예를 들어 문화 키워드 등에 대한 논의는 상대적으로 체계적이고 데이터와 시스템에 의해 뒷받침되는 무언가를 형성했으며, 비즈니스를 보다 혁신적으로 만들기 위해 일부 사업 단위에서 파일럿 개혁이 이루어졌습니다. , 다양화되고 국제적입니다.”

3. 정치위원의 임무 업그레이드

HR의 임무를 포함하여 정치위원의 임무는 무엇입니까? 이는 사용자 인식, 가치 인식 등 HR의 상대적으로 낮은 수준의 사고 논리에 속합니다.

알리바바 HR은 '미션'에 대해 많이 언급했다. 예를 들어, “사랑과 정의로 사람들이 모여, 함께 가치 있고 의미 있는 일을 행복하게 한다”, “투명한 하늘, 안전한 땅, 흐르는 바다, 산소 가득한 숲 등 행복이 있는 조직을 만들어라.

Tong Wenhong은 “과거에는 사람들이 단지 일자리를 찾고 있었지만 이제는 Alibaba에 합류하는 젊은이들이 이것과 플랫폼, 그리고 모든 젊은이들이 자신의 꿈을 실현할 수 있는 방법에 관심이 있습니다. 자기 가치는 매우 중요합니다.

"따라서 Alibaba HR의 사명은 Alibaba에 입사하는 모든 사람이 최고의 인재가 될 수 있도록 하는 것입니다."

Alibaba HR의 새로운 사명을 어떻게 이해해야 할까요? 업무 방법론의 관점에서 핵심 단어는 두 가지입니다.

(1) 소프트 및 하드 조치를 모두 적용합니다. 신입 사원은 꿈을 가지고 와서 "알리바바 드림"을 실현할 수 있는 플랫폼을 만들려고 노력합니다. . 그러나 일부 직원의 경우 어쩔 수 없으면 필요할 때 잘라내고 유연성을 유지해야 합니다.

(2) 상향 및 하향 호환성 - 위쪽으로 사업 방향이 올바른지 확인하고 성과를 달성하기 위해 사업을 추진하며 아래쪽으로 직원의 경험에 공감하고 성장을 돕고 요구 사항을 이해하며 유연하게 행동합니다. 충분한.

Tong Wenhong은 매우 흥미로운 말을 했습니다. Alibaba의 HR이 되려면 눈에는 사람이 있어야 하고, 마음에는 사랑이 있어야 하며, 마음에는 비즈니스가 있어야 합니다.

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