기업인사-왕헝두이(Wang Hengdui)

2006년 4월이면 골든이글인터내셔널이 창립 14주년을 맞이하고, 골든이글쇼핑도 창립 10주년을 맞이하게 된다. Golden Eagle International은 난징의 상징적인 건물인 Golden Eagle International Mall 건설을 시작으로 14년의 개발 기간을 거쳐 부동산, 소프트웨어, 자동차 마케팅 등 다양한 사업 분야에 적극적으로 참여해 왔습니다. 사회적 자선 활동에 열정적으로 헌신하는 대규모 다각화된 외자 기업 그룹으로 성장합니다.

골든 이글의 시작부터 이륙까지 14년의 전체 개발 과정을 한 사람이 직접 목격하고 참여했다. 2006년 3월 31일 기자는 Golden Eagle International Group 회장 Wang Heng과 단독 인터뷰를 진행했습니다.

기자: 골든이글인터내셔널의 발전 이력을 간략하게 소개해주세요. Golden Eagle International이 난징을 개발하기로 결정했을 때 이 도시에 중점을 둔 부분은 무엇입니까? 14년간의 노력 끝에 Golden Eagle International은 대규모의 다각화된 외자 기업 그룹으로 성장했습니다. 귀하의 경험에 비추어 볼 때, 외자 기업의 발전에 지방 정부가 가장 필요하다고 생각하는 것은 무엇입니까? 기업과 지자체는 어떻게 조율해야 할까요? ***입력?

Wang Heng: Golden Eagle International은 난징에서 14년 동안 활동해 왔습니다. 당시 장쑤성을 난징으로 선택한 가장 큰 이유는 장쑤성은 중국 역사상 번영을 누린 성이며 장쑤성의 성도이자 장강삼각주의 중요한 도시로서 발전의 여지가 크다는 점이었습니다. 동시에 난징은 국제도시 랜드마크 빌딩을 건설하는 핵심 프로젝트와 겹쳤습니다. 이 기회는 당시 해외 부동산 실무자들이 놓칠 수 없는 기회였습니다. 이 기회를 포착하고 잘 활용하는 것은 난징의 요구에 부합할 뿐만 아니라 중국의 발전에 도움이 될 뿐만 아니라 개인적인 야망도 실현할 수 있습니다.

기업과 정부 사이에 조화로운 관계가 있다면 기업은 발전 과정에서 우회를 피하고 빠르게 목표를 예측할 수 있고 지역의 정치적, 인문학적 방향과 경향을 이해하고 파악할 수 있다고 생각합니다. 그리고 문제에 대한 해결책을 찾아보세요. 1993년 거시경제통제 당시 부동산업계의 상황은 매우 심각했던 것으로 기억됩니다. 당시 장쑤성 정부와 난징시 정부에서는 우리 회사에 많은 격려를 해주셨을 뿐만 아니라, 투자 유치 등 실질적인 업무에도 아낌없는 노력을 아끼지 않으셨습니다. 정부는 기업의 투자 홍보와 중매를 도와줄 뿐만 아니라, 자금 조달에 있어서도 명확한 방법을 갖고 있다. 정부의 지원은 기업의 발전에 매우 중요합니다.

오늘날 사회 진화와 경제 개혁이 발전함에 따라 현대 기업과 정부는 기업이 사회적 책임을 이해하고 정부가 기업에 보다 개방적이고 합법적인 플랫폼을 제공하는 것에 더 많은 관심을 기울여야 한다고 생각합니다. 이는 기업과 정부 간의 보다 합리적인 관계입니다. 기업은 사회적 이익과 영향에 주의를 기울이고, 더 많은 세금을 납부하며, 정부는 법률 시스템 구축 및 시장 개방 측면에서 서비스 지향적인 정부 기능을 수행하는 더 나은 방법입니다. 일하는 중.

기자: 지난 14년 동안 Golden Eagle Group의 산업에는 부동산, 상업 체인, 무역 유통, 자동차 등이 포함되어 강력한 산업 체인을 형성했습니다. 그룹의 산업은 어떻게 서로를 홍보하고 윈윈(win-win)할 수 있습니까?

Wang Heng: Golden Eagle Group은 부동산에서 시작했고, 상징적인 Golden Eagle International Mall 건설에서 시작했기 때문에 부동산이 우리의 주요 사업입니다. 부동산사업을 적극적으로 추진해 왔으며, 자산관리회사, 장식회사 등 부동산 부문 단위가 국가자격 1등급을 갖춘 우수한 기업으로 성장하였습니다. 10년 이상의 노력 끝에 우리 부동산 산업은 규모와 지원 포인트가 지속적으로 성장해 왔으며 더 이상 주택을 짓고 판매하는 것이 아니라 장기적인 경쟁, 장기적인 운영 관리 및 브랜드 서비스에서 성장했습니다. . 현재 골든 이글 쇼핑센터는 대부분이 시장에 상장되어 있으며 일부는 통합 후 점차적으로 상업 체인으로 합병될 예정입니다.

지난 10년간의 노력을 되돌아보면 저희가 가장 자랑스러워하는 점은 '고객충성도', 즉 단골고객이라는 점입니다. POS 및 ERP 시스템 통계에 따르면 VIP 카드(예: 기존 고객)의 소비는 전체 소비의 57%를 차지합니다. 이는 10건의 거래 중 거의 6이 기존 고객이 소비하는 반면 일반 상업 기업은 100% 소비율 약 30점은 뛰어난 것으로 간주됩니다.

무역과 자동차 서비스는 기업의 서비스 특성과 브랜드 효과를 어떻게 활용해 더 넓은 발전 영역으로 진출할지가 주목할만한 방향이라고 생각한다. 우리의 모든 기업은 공통점이 있습니다. 즉, 모두 서비스 지향적이고 모두 가치를 창출하며 모두 3차 산업 발전에 중점을 두고 있다는 것입니다. 그렇다면 우리의 3차 산업은 장쑤성과 심지어 국가의 발전에 있어 현재의 관련 국가 정책에 어떻게 통합됩니까? 현재 우리나라 3차 산업의 발전은 여전히 ​​뒤처져 있다고 생각합니다. 그러나 우리가 브랜드와 창조력을 가지고 있다면 이 분야에서 발전의 여지가 충분할 것이며, 세계 3차 산업 분야에서 지속 가능한 운영과 발전을 이룰 수 있을 것입니다. 장기적으로. 따라서 가치와 서비스를 어떻게 향상시킬 것인지, 기업 이미지 브랜드와 실제 서비스를 어떻게 연결시킬 것인지에 중점을 두고 있습니다. 우리는 슬로건을 가지고 있습니다: 약속한 것보다 더 나은 일을 하십시오. 이를 통해 우리가 참여하고 있는 3차 산업에서 가치 향상과 서비스 개선이라는 우리의 개념이 최대한 발휘됩니다.

기자: 골든이글은 산업 발전 과정에서 한때 첨단산업 육성을 고려한 적이 있는데 왜 나중에 이 분야를 포기하거나 위축되는 것처럼 보일까요?

Wang Heng: 우리는 경쟁에 대한 우리의 강점, 약점, 기회 및 위협을 진정으로 고려하는 데 매우 집중하고 있습니다. 하이테크 개발 측면에서 우리는 원래 두 가지 주요 개발 영역을 가지고 있었는데, 하나는 의학이고 다른 하나는 소프트웨어입니다. 현재 소프트웨어 개발 상황은 상대적으로 좋고, 그 영향력과 성과는 상대적으로 우수합니다. 의학적으로는 자체 역량과 실제 전문적 상황을 고려할 때 Golden Eagle Pharmaceuticals가 Xinbai Pharmaceutical에 합병되는 것이 더 좋습니다. Golden Eagle Pharmaceuticals는 원래 연구 개발에 종사하고 Xinbai는 제조에 종사하고 있지만 제조 계획과 두께가 확립되면 모든 것이 "Golden Eagle"에 통합되지는 않을 것이라고 생각합니다. 골든이글제약과 신바이약품의 합병이 좋은 예이다. 이러한 방식으로 Golden Eagle Pharmaceuticals의 건전성에 도움이 되는 동시에 R&D, 제조 및 판매에 통합될 수 있습니다. 이번 합병은 기술 회사에서 Golden Eagle Pharmaceuticals 단독보다 훨씬 더 큰 역할을 할 것입니다.

앞으로도 첨단산업 발전에 많은 관심을 기울이겠습니다. 그러나 기회를 찾고 우리 자신의 장점을 활용할 때 기술을 만들기 위해 기술을 만들기보다는 완전한 평가를 해야 합니다.

기자: Golden Eagle Trading은 왜 상하이나 선전 대신 홍콩 상장을 선택했나요? 홍콩 상장은 골든이글의 자본운용의 승리로, 이전 중국의 자본운용과 비교하면 어떻습니까?

왕헝: 2005년에는 홍콩이 국제자본이 가장 자유롭게 운용되는 도시로 평가됐다. 이번 평가에서는 미국 뉴욕, 영국 런던, 세계 2위 도쿄를 제쳤다. 일본. 시장의 형성은 수년간의 축적의 결과입니다. 홍콩은 충분한 전문인력을 보유한 자유항으로 투자은행부터 법률, 조세에 이르기까지 모든 면에서 기본적인 이점을 갖고 있습니다. 홍콩의 자본 운영 환경은 상대적으로 개방적이고 공정합니다. 이러한 시장 운영 모드는 Golden Eagle Trading Group에 가장 큰 공간을 제공합니다. 이번 홍콩 상장은 많은 국내 투자자들뿐만 아니라 홍콩 시장을 주목하고 있는 전 세계 기관투자자들의 관심을 집중시키며 골든이글을 지지해 주었습니다.

홍콩 시장은 매우 크고, 그 가치에 따라 조달할 수 있는 자금의 양이 달라집니다. 이에 비해 국내 자본운영, 특히 상장기업의 자본운영은 아직 유통체계에서 완전히 벗어나지 못했고, 성과를 바탕으로 가치를 고려하는 우리 같은 기업의 경우 지역, 할당량, 정책 등에 여전히 일정한 제약이 있다. 콩이 더 적절할 수도 있습니다.

기자: 골든이글인터내셔널이 오늘날까지 발전해 왔고, 기업 경영과 인재 소개에 있어 독특한 경험을 갖고 있을 것 같다고 이야기해주세요. 또한, 혁신이 부족한 기업은 성장과 성장을 이야기하기 어렵고, 발전을 이야기하기는 더욱 어렵습니다. Golden Eagle Group은 혁신 플랫폼을 중심으로 어떤 기사를 작성했나요?

왕형: 검독수리그룹이 지금까지 발전해오면서 가장 큰 투자는 '팀워크'였고, 가장 큰 장점도 '팀워크'에 있었다. 우리 그룹은 현재 27개 회사로 구성되어 있으며 모두 집단 플레이 및 팀 플레이 단계에 진입했습니다.

경영관리든, 인재소개든, 회사와 인재가 모두 발전할 수 있도록 지속적으로 개선하고 성장하는 개방형 플랫폼과 팀워크 방식을 옹호합니다. 구체적으로 회사의 CEO는 제너럴리스트일 필요는 없지만, 다양한 전공을 통합하고 다른 사람이 제 역할을 하도록 할 수 있는 사람이어야 합니다. 그는 좋은 팀 리더임에 틀림없어요. 따라서 지금 우리가 말하는 혁신은 대중적인 ERP 시스템의 경영혁신, IT플랫폼 혁신, 웹사이트 개입 등 10년 전의 기술혁신에서 또 다른 종류의 혁신, 즉 관리자가 조직 구조의 혁신을 달성할 수 있도록 합니다. 관리자는 효율성을 달성하기 위해 단일한 엄격한 관리 또는 중앙 집중식 접근 방식을 사용할 수 없으며 인력 도입 및 교육, 인재에 대한 공정한 평가 등 전반적인 품질을 통해 팀을 개선해야 합니다. 지난 3년간 우리가 이룬 혁신의 가장 효과적인 결과는 '팀워크'의 형성이라고 생각합니다.

기자 : Golden Eagle International은 항상 공공 복지 건설에 전념해 왔습니다. 이와 관련된 상황을 소개해주십시오. 올해 검독수리 기념일 행사는 여전히 '자선을 실천하고 대중을 돕습니다'라는 주제로 진행되는 것으로 알고 있습니다. 기업이 돈을 벌면서 어떤 사회적 책임을 져야 한다고 생각하시나요? 기업 브랜드와 어떤 연관이 있나요?

왕형: 사회에 통합되고 공공복지에 헌신하는 것은 대내외적으로 예상치 못한 이익을 가져올 것이라고 생각합니다. 외부적으로 대중이나 사회가 가장 받아들일 수 있는 홍보는 내부적으로는 '멜론 파는 늙은왕' 스타일의 광고라기보다는 오히려 공익을 위한 홍보입니다. 기업문화에 연민과 기쁨, 사랑 등을 더한다면, 그리고 다른 요소들은 확실히 직원들이 회사에 대해 큰 구심력을 갖도록 만들 것입니다. 공공복지 활동을 수행하는 과정에서도 기업 내 결속력이 강화될 것입니다. 매년 당사의 많은 공공복지 활동은 기본적으로 기업 리더의 요청이 아닌 노동조합과 직원의 주도로 이루어지고 있습니다. 예를 들어 겨울 구호, 장애인 지원 등은 모두 자발적입니다. 공공 복지 사업은 수백 가지 혜택을 제공하고 해를 끼치지 않아야 합니다.

우리는 1992년 축하 행사를 열지 않고 모은 자금으로 건예구 장애인 활동 센터를 처음 설립한 이후 취약 계층에 관심을 기울여 왔습니다. 우리 회사의 포지셔닝 이미지는 고급스럽고 상대적으로 부유한 사람들에게 서비스를 제공하기 위해 균형이 필요합니다. 따라서 우리는 처음부터 더 많은 장애인 직원을 고용하고 더 많은 관심을 기울였습니다. , 시각장애인학교 등 특수교육에 자금을 지원하는 측면에서 소외계층에 대한 존중과 사랑을 보여주는 선행을 더 많이 해야 합니다.

추가적으로 궁금한 점이 있어 고민하게 되었습니다. 미국의 빌 게이츠는 300억 달러의 자선 기금을 마련할 수 있지만 우리 재단은 연간 60억 위안만 사회에 제공합니다. 이러한 현상을 바꾸는 가장 좋은 방법은 자선 활동을 장려하고 민간 자선 기금 설립을 장려하는 것이라고 생각합니다. 이런 기금 조성을 통해 자선기금을 사회에서 직접 사용할 수 있고, 불필요한 낭비도 많이 줄어들게 됩니다.

기자: 골든이글인터내셔널의 다음 발전 전략은 무엇인지 말씀해 주시겠습니까? Golden Eagle International의 미래 목표는 어디에 있으며, 경쟁적인 국제화에 직면한 과제를 어떻게 해결할 것입니까?

왕형: 상업 기업의 세계화 과정에서 모든 시장이 개방될 것이다. 우리가 활동하는 지역은 현재 주로 장쑤성이며, 다음 단계는 전국적으로 이루어져야 합니다. 그러므로 어떻게 우리의 위치를 ​​유지하고 우리가 종사하고 있는 업계의 리더가 되는가가 우리가 해야 할 첫 번째 단계입니다.

따라서 우리의 핵심 경쟁력을 어떻게 정확하게 바라보고, 어떤 산업을 지속해야 하며, 어떤 산업에서 퇴출해야 하는지는 우리의 발전 전략에서 매우 중요한 부분입니다.

검독수리는 국제 정세에 비교적 익숙하다. 부동산 산업, 유통 산업, 상업 산업에서 우리는 우리 자신의 포지셔닝과 노력의 방향에 큰 관심을 기울이고 있습니다. 우리가 해야 할 일은 우리가 종사하는 산업을 국내 최고, 동종 업계 중 가장 경쟁력 있는 산업으로 만드는 것입니다. 사회진화 과정에서 동료 간 경쟁은 불가피하다고 생각하며, 외국 경쟁자의 개입을 환영해야 합니다.

경쟁만이 발전할 수 있고, 경쟁만이 소비자에게 실질적인 이익을 가져다 줄 수 있습니다. 보호는 오래 지속될 수 없으며 후진성을 보호할 수 있을 뿐입니다.

장기적으로 보면 앞으로 20년, 30년 안에 중국 기업이 세계로 진출할 것이라고 굳게 믿는다. 백화점'은 더 이상 특별한 사건이나 뉴스가 아니다. 따라서 우리에게 있어서 지금은 중국 시장을 공고히 하고 경쟁력을 강화하는 단계입니다. 다음 단계에서 우리의 후임자들은 여전히 ​​글로벌한 사고와 전략을 가지고 있어야 하며 기술적으로, 전략적으로, 그리고 글로벌하게 어떻게 해야 할지 고려해야 합니다. 돌파구를 만들고 어떤 패턴을 달성할지.

기자: 골든이글이 현재 국내 사업 분야에서 어떤 수준과 위치에 있다고 생각하시나요?

왕형: 현재 중국 시장의 문제는 뒤처져 있다거나 외국과 격차가 있다는 것이 아니라 실무자들이 어떻게 서비스 개념을 개선할 수 있느냐의 문제라고 생각한다. 소비자의 요구를 충족시키기 위해. 이는 국내외 동료들이 논의하고 있는 문제이다. 중국의 각계각층을 위한 수요 시장은 매우 거대합니다. 중국의 지속 가능한 발전은 이러한 추세를 막을 수 없다는 사실입니다. 이러한 좋은 시장 발전을 전제로 모든 실무자는 시장과 자신의 발전에 가장 적합한 접근 방식을 연구해야 합니다.

우리는 POS 시스템부터 고객 서비스 CRM에 이르기까지 백엔드에서 많은 시간을 보냈으며 매우 완벽한 ERP 시스템을 구축했습니다. 이는 우리 체인에서 큰 이점을 발휘할 것입니다. 공급업체인지, 각 개인의 급여는 얼마인지, 목표를 달성하기 위해 데이터를 분석하는 방법은 무엇입니까? 우리 ERP 시스템은 기술적으로는 Walmart만큼 좋지 않을 수 있지만 고객 서비스와 웹사이트에서의 고객 커뮤니케이션 측면에서는 여전히 상대적으로 자신감이 있습니다.

그러나 이러한 시스템이 특정 지역이나 특수 시장에서 가장 효과적인지는 판단할 수 없습니다. 원 총리는 많은 순환 소비가 농촌 지역으로 가야 한다고 제안했습니다. 저는 Suguo의 모델이 IT가 많이 필요하지 않지만 다양한 위치에 물류를 통합하고 원하는 효과를 생성하는 데 매우 효과적이라고 생각합니다. 중국의 사업이 중국의 선진성을 100% 모방할 필요는 없다고 생각합니다. 외국의 유명 백화점들도 서서히 쇠퇴하고 있습니다.

기자: 중국 기업은 어떻게 진정으로 지속 가능한 발전의 길을 걷고 '국가에 봉사하는 산업'이라는 이상을 진정으로 실현할 수 있습니까? 외자기업이나 다국적 기업과 비교했을 때, 중국 기업이 가장 부족한 부분은 무엇이라고 생각하시나요?

왕형: '지속가능한 발전'을 말할 때는 회사의 구조, 전략, 포지셔닝이 '지속가능성'에 초점을 맞추고 있는지에 따라 달라진다. 나를 포함한 많은 기업가들은 아직도 때때로 단기적인 결정을 내립니다. 지난 몇 년간의 반성 결과, 지속가능성을 달성하기 위해서는 주의해야 할 점이 몇 가지 있다는 것을 알게 되었습니다.

먼저, 기업 구조가 지속 가능한지 여부를 고려해야 합니다. 5년, 10년, 20년 동안 고려되는 부품과 코어는 무엇입니까? 지속가능성을 지원하기 위한 기반을 마련하고 수익성을 확보하는 것은 구조적인 측면에서 이러한 문제를 고려해야 합니다.

둘째, 팀의 역할이 지속 가능한지 고려해야합니다. 기업에서는 팀의 역할이 가장 중요합니다. 우리는 팀을 꾸릴 수 있는지, 계승하고 계속 운영할 수 있는지, 개인이나 가족 경영에서 벗어날 수 있는 방법이 있는지 고민해야 합니다. 이것이 지속 가능한 발전을 달성하는 열쇠일 수 있습니다. 투명하고 개방적이며 자기 제한적이지 않은 메커니즘이나 개념이 있다면 지속 가능한 개발은 더욱 완전해질 것입니다. 예를 들어, 나의 개인적 배경은 부동산과 사업에 있지만 첨단 기술 분야에서 발전할 의향이 있으며, 그것이 팀 작업이라면 이 목표를 달성하지 못할 수도 있음을 분명히 했습니다. 하이테크 산업은 기업의 발전이기도 합니다. 중요한 단계를 거친 후에는 인력 배치와 조직 구조에 대한 결정이 내려질 수 있습니다. 개인의 의지가 너무 강해서 익숙한 분야에만 관여하게 되면 다른 면은 무시되기 마련입니다.

따라서 국내든 해외든 자금조달과 상장을 막론하고 펀드에 비해 가장 해결해야 할 것은 지속가능한 발전이라고 생각합니다.

몇 가지 핵심 사항이 있다고 생각합니다.

첫째, 투명해야 합니다. 직원과 투자자의 투명성이 없으면 지원이 불가능합니다. 둘째, 공개되어야 합니다. 개방성은 혁신의 일부입니다. 중국 기업의 경우 특정 항목의 혁신이나 개선은 조직 구조의 개방성을 달성하는 것보다 열등합니다. 개방은 중국 기업의 병목 현상이다. 부족한 개방성은 국내 기업이 외국과의 경쟁을 어렵게 만드는 중요한 이유다. 현재 중국은 완전히 개방되지 않았으며 여전히 많은 보호 정책이 존재합니다. 이 경우 강력한 리더십과 개인의 의사 결정이 외국 기업과 경쟁할 수 있지만 몇 년 후에는 문제가 더욱 커질 것입니다. 더 복잡합니다.

기자: 최근 상업 유통 분야에 현상이 나타났습니다. 오래된 국영 기업이 점차 시장에서 퇴색되고 민간 기업으로 대체되고 있는 현상에 대해 어떻게 생각하십니까?

Wang Heng: 어떤 기업이든 혁신, 특히 제도적 혁신이 부족하면 효과적인 경쟁력을 확보하는 것은 기본적으로 불가능합니다. 당신이 다른 사람의 목표가 될 때쯤에는 당신은 아직 진전을 이루지 못했고 반드시 넘어설 것입니다. 기업의 원동력은 어디에 있고 경쟁 메커니즘은 어디에 있습니까? 이러한 문제를 해결하려면 많은 노후 기업이 변화를 취해야 합니다.

(출처: Xinhuanet Jiangsu 채널)