세계 최고의 경영 컨설팅 기관은 어디인가요?

McKinsey & Company는 세계 최고의 글로벌 경영 컨설팅 회사입니다. 1926년 창립 이래로 회사의 사명은 선도적인 조직이 비즈니스 성과에서 중요하고 지속적인 개선을 달성하도록 지원하고 뛰어난 인재를 유치, 개발 및 영감을 주는 뛰어난 조직을 구축하는 것이었습니다.

회사 연혁

McKinsey Consulting은 오랜 개발 역사 동안 순조로운 항해를 이어오지 못했습니다. 이 기간 동안 업계의 다른 강력한 경쟁업체로부터 경쟁 압력을 받아왔습니다. 보스턴 컨설팅 그룹. 그러나 효과적인 지식 관리와 뛰어난 학습 메커니즘을 통해 McKinsey & Company는 회사의 핵심 경쟁력을 키우고 시대에 발맞추며 압박과 도전에 직면하여도 천하무적입니다. 회사의 창립 및 초기 개발 역사 1926년 시카고 대학의 제임스 맥킨지(James McKinsey) 교수가 맥킨지 컨설팅 회사를 설립했습니다. 이후 그의 성 이름을 딴 회계경영컨설팅회사가 급속히 발전했다. 1930년대에 이르러 맥킨지는 '엘리트들의 집결'을 통해 점차 기업 이미지를 '기업의사'로 형상화했고, 최고의 젊은이들을 모아 기업 경영의 주요 문제를 해결하는 데 전념하는 컨설팅 회사로 맥킨지의 장기 계획을 설명했다. , 엄격한 윤리 기준을 준수하고, 고객에게 최고의 전문 표준과 가장 뛰어난 기술을 갖춘 일류 서비스를 제공하며, 업계에서 회사의 지위를 지속적으로 향상시킵니다. 이후 10년 동안 McKinsey는 회사의 철학을 모든 파트너와 동료에게 전달하고 지점을 긴밀하게 협력하는 전체로 조직하여 회사 내의 지리적 구분을 무너뜨리고 모든 직원이 어디에 있든 모든 고객이 일하고 있음을 강조했습니다. 회사 전체와 모든 고객에 대해 어느 지점에서 서비스를 제공하든 이익은 회사 전체에 분배되어야 하며 여러 지점이 자신의 이익과 손실에 책임을 지는 것이 아닙니다. 회사의 결속력을 강화하고 회사의 결속력을 강화합니다. 맥킨지앤컴퍼니는 1950년대 비약적인 발전을 이루며 미국 국내 컨설팅 산업의 선두주자가 되었고, 1960년대에는 이후 국제시장으로의 확장을 위한 만반의 준비를 갖추고 있었습니다. 1960년대 말, McKinsey & Company는 유럽과 북미 시장에서 높은 평판을 얻는 대규모 컨설팅 회사로 성장했습니다. 회사 발전 과정에서 겪은 어려움과 과제: 10년간의 위기는 1970년대 초반부터 시작된 대내외 환경의 변화로 인해 맥킨지앤컴퍼니는 어려움에 빠졌습니다. 지난 10년 동안 외부 환경은 물론 회사 내부적으로도 회사의 발전에 도움이 되지 않는 요인들이 많았습니다. 예를 들어, 1970년대 초 석유파동으로 인해 유럽과 미국 국가의 경기 침체가 이어졌습니다. 회사의 사업 규모가 급격히 감소했습니다. 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)과 같은 새로운 경쟁자가 목표로 삼은 시장 부문에서 계속해서 경쟁하게 되었습니다. 많은 대내외적 문제에 직면하면서, McKinsey & Company가 원래 쌓아온 자신감과 만족감은 하룻밤 사이에 사라지고 자책, 자기 의심, 부정으로 대체되는 것처럼 보였습니다. 이때 맥킨지의 고위 경영진은 유럽과 북미 지역의 경기 침체가 단지 순환적인 경제 위기가 아니라는 점을 깨달았습니다. 경기 회복에 소극적으로 희망을 두는 것은 소용없는 일이었습니다. 그들은 경기 침체의 영향을 없애기 위해 적극적인 조치를 취해야 합니다. 회사의 사업. 이런 상황에서 맥킨지앤컴퍼니는 사내 최고 엘리트 컨설팅 전문가들을 모아 특별연구위원회를 구성해 당시 거시경제적 이슈와 회사의 탈출구를 분석했다. 1971년 4월, 회사의 목표와 사명을 연구하기 위한 위원회는 분석 보고서에서 다음과 같이 지적했습니다. McKinsey의 현재 곤경은 주로 회사의 초기 개발 속도에 기인합니다. 그들은 이전 단계에서 회사가 지리적으로 너무 빠르게 확장하고 새로운 비즈니스 영역으로 계속 확장하여 회사가 자체 비즈니스 수준을 향상시킬 시간이 없어 현재 회사의 발전 잠재력이 부족하다고 믿습니다. 보고서는 또한 과거에 McKinsey가 너무 많은 일상적인 컨설팅 서비스를 받았고 많은 사소한 업무에 시간을 낭비하여 새로운 고객으로부터 더 많은 새로운 경험과 기술을 배우기가 어렵다고 지적했습니다. 회사의 수준과 힘을 향상시킵니다. 아울러 보고서는 맥킨지의 전문적 구조도 불합리하다고 지적했다.

대다수의 컨설턴트는 매우 효과적인 문제 해결자이지만 대부분은 단지 "일반인"일 뿐이며 고객은 실제 문제를 해결하는 과정에서 이 분야에 대한 매우 전문적인 지식이 필요한 경우가 많지만 이러한 요구에 적응할 수 있고 능력을 갖추고 있습니다. 특정 분야에 대해 깊이 있고 포괄적이며 구체적인 전문 지식을 갖춘 컨설팅 전문 기업이 부족합니다. 이로 인해 기업은 특정 분야의 고객 문제를 해결하는 데 있어 타당성이 부족하고, 심층적이고 고도로 전문화된 연구 분석 및 컨설팅 솔루션을 제안하기 어렵습니다. 이러한 결점은 인재 보유 및 개발 측면에서 McKinsey의 조정 방향을 지적했습니다. 회사는 특정 업계 배경 지식을 갖춘 일부 전문 전문가를 유치하기 시작했으며 일반 컨설팅 전문가와 함께 회사의 "T"자형 인재 구조를 형성했습니다. 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)과의 경쟁은 회사의 사업 수행 방식에 변화를 가져왔습니다. 회사의 목표와 전략적 방향 전환에 대한 이 보고서가 발표된 이후 9년 동안 다섯 명의 회사 리더가 설정된 목표를 달성하기 위해 열심히 노력했습니다. 그리고 열심히 일하세요. 이 기간 동안 McKinsey와 두 보스턴 컨설팅 회사 간의 경쟁은 점점 더 치열해졌습니다. 두 가지 운영 방식에는 큰 차이가 있습니다. McKinsey는 현지 사무소나 지점에 의존하여 현지에서 좋은 고객 관계를 구축하여 비즈니스를 성장시킵니다. 종종 이 비즈니스에 대한 컨설팅 서비스도 현지에서 완료됩니다. Boston Consulting Group은 회사 본사에 고도로 집중화된 지적 자원 센터를 설립했으며 컨설팅 업계에서 많은 대표적인 고급 개념과 기술의 창시자가 되고 업계의 "사고적 리더"가 되기 위해 최선을 다하고 있습니다. 이 개념에 따라 Boston Consulting Group은 유명한 경험 곡선, 보스턴 매트릭스 등과 같은 간단하지만 매우 효과적인 컨설팅 분석 도구를 실제로 개발했습니다. 실제로 이러한 분석 도구를 광범위하게 적용함으로써 Boston Consulting Group의 명성이 크게 향상되었습니다. 또한 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)은 전략 경영 컨설팅 시장 부문도 확고히 점유하고 있습니다. 이러한 효과적인 전략을 통해 Boston Firm은 고객과 직원을 Boston Firm으로 잃고 있던 McKinsey와의 경쟁에서 우위를 점할 수 있었습니다. 경쟁의 상실로 인해 McKinsey의 고위 리더들은 회사의 원래 비즈니스 모델이 더 이상 컨설팅 산업의 개발 추세와 경쟁 요구 사항에 적응할 수 없으며 회사의 전략과 조직 구조를 조정하는 것이 필수적이라는 것을 깨달았습니다. McKinsey는 먼저 뉴욕 지점에서 개혁을 수행했으며, 성공적인 파일럿 이후 개혁 계획은 회사 전체에 빠르게 추진되었습니다. 주요 개혁 조치는 McKinsey의 전문 지식 약점을 보완하고 산업 배경 분석을 강화하기 위해 지역별로 설립된 원래 지점을 기반으로 다양한 산업 분야의 고객을 위한 산업 분류 분할 시스템을 구현하는 것입니다. 산업별 부문은 생활소비재 부문, 산업재 부문, 은행 및 보험 산업 등을 포함합니다. 이번 개혁안은 회사의 기존 모델을 제품(서비스) 중심 모델로 변경해 기존 구역제 하에서 현지 지점과 고객 간의 긴밀한 연결을 약화시켰고, 그 결과 내부의 전임 리더로부터 비판을 받았다. 회사에 대한 비판과 반대. 그러나 현재 회사 리더들의 확고한 승격 하에 산업 ​​부문을 기반으로 한 사업 부문 시스템이 성공적으로 구현되었으며 각자의 고객 기반이 빠르게 발전했습니다. 동시에 회사는 관리 기능 전문가에게 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 관리 기능 측면에서는 전략 수립, 조직 계획, 정책 실행 등 모두 유연하고 다양한 지식과 경험이 필요합니다. 맥킨지앤컴퍼니는 이 분야 전문가 교육을 강화하고 각 분야 전담 전문가팀을 구성하고 있다. McKinsey는 전략과 조직이라는 두 가지 중요한 영역을 회사 비즈니스 개발의 전략적 초점으로 간주하고 해당 개발을 담당할 이 분야의 선도적인 전문가를 임명합니다. 일련의 개혁과 조정 끝에 맥킨지 앤 컴퍼니(McKinsey & Company)는 마침내 1980년대 초 침체기를 벗어나 다시 부활하고 번영하기 시작했습니다. 완전한 학습 메커니즘을 통한 학습 조직 구축 McKinsey & Company는 1980년부터 학습과 지식의 축적을 경쟁 우위 확보 및 유지를 위한 중요한 과제로 간주하여 기업 내에서 평등한 경쟁과 지혜 자극을 위한 환경을 조성해 왔습니다. 회사 내부의 초기 저항을 성공적으로 극복한 후 마침내 새로운 핵심 개념이 회사에 뿌리를 내렸습니다. 특정 컨설팅 프로젝트와 연계된 업무, 지속적인 학습 프로세스는 완전하고 엄격한 시스템에 의해 보장되고 규제되어야 합니다.

회사가 전 직원을 위한 지속적인 학습 과제를 시스템으로 정착시킨 후, 이는 점차적으로 사람들 사이에서 인기를 얻었으며 점차 McKinsey & Company의 훌륭한 전통이 되어 회사의 지식 보유량을 강화하고 회사의 핵심 경쟁력을 향상시키기 위한 견고한 기반을 마련했습니다. . 효과적인 학습 메커니즘은 McKinsey에 두 가지 이점을 제공합니다. 첫째, 풍부한 지식 보유량과 경험을 갖춘 컨설팅 전문가 그룹을 개발하는 데 도움이 됩니다. 둘째, 향후 업무를 위해 회사의 지식과 정보 자원을 지속적으로 풍부하게 하고 업데이트합니다. 외부 환경의 급격한 변화에. McKinsey & Company는 학습 촉진을 위한 과학적인 시스템을 구축했을 뿐만 아니라 전문적인 조직 구조를 통해 이를 보장합니다. 즉, 다양한 분야에서 뛰어난 공헌을 한 여러 명의 전문가를 각 분야의 학습 메커니즘 촉진 담당자로 회사 내에서 선발합니다. 그리고 실무분야와 지식경영 분야에서 풍부한 경험과 열정을 지닌 학과 내 6~7명을 선발해 핵심팀을 구성하는 일을 맡는다. McKinsey 리더들은 또한 회사에서 가장 성공적인 직원들이 광범위한 개인적 관계 네트워크를 갖고 있는 경향이 있다는 것을 깨달았습니다. 따라서 기업 내 비공식적 대인관계를 기반으로 한 독창적인 지식 전달 방법을 단순히 금지할 수는 없으며, 공식 학습 메커니즘에 대한 유용한 보완책으로 잘 활용되어야 합니다. 핵심 학습 리더십 그룹은 각 지역 지점의 이러한 내부 관계 네트워크를 정보 및 지식 전파 채널로 탐색하고 활용하여 전사적 지식 공유를 달성합니다. 맥킨지는 조직 내 지식과 정보의 완전한 순환을 더욱 촉진하기 위해 기존의 내부 관료주의적 조직 체계를 고객의 규모와 중요성을 중심으로 깨고, 지식 기여도에 기반한 평가 시스템으로 교체했습니다. 이렇게 하면 조직의 모든 부서와 구성원은 고객 개발에만 집중하기보다는 지식을 제공해야 한다는 압력을 받습니다. 탁월한 지식경영을 통한 기업의 지식보유 기반 구축 지식경영은 현재 경영계의 화두입니다. 미국 비즈니스 위크(Business Week) 조사에 따르면 158개 다국적 기업 중 80%가 공식적인 지식관리 절차를 수립하고 있는 것으로 나타났다. McKinsey & Company는 지식 관리 분야의 선두주자로 인정받고 있습니다. McKinsey는 지식 관리의 초점을 암묵지의 발견, 전파 및 활용에 두고 있습니다. 회사 내 많은 컨설팅 전문가들이 개발한 창의적인 통찰력과 아이디어 중 다수는 Harvard Business Review와 같은 영향력 있는 학술 저널, 잡지, 신문에 문서화되어 출판되었으며 심지어 "The Pursuit"와 같은 일부 베스트셀러 출판 도서에도 게재되었습니다. McKinsey & Company의 기업 조직 개발 담당 전문가인 Peters와 Waterman이 공동 집필한 of Excellence', 전략 경영 개발 담당 전문가인 Ohmae의 'The Strategist's Mind' 등이 두 학계에서 큰 주목을 받았습니다. 그리고 실무 동아리도 환영합니다. 그러나 회사 내에서 축적된 수많은 귀중한 경험과 심오한 학문적 사고에 비하면 이렇게 작성되고 배포된 논문은 '빙산의 일각'에 불과합니다. 더 많은 지식과 경험이 전문가의 마음 속에는 회사 내에서 소통되고 공유되기는커녕 문서화되지 않은 암묵적 지식으로 존재합니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 McKinsey는 귀중한 경험이 있지만 이러한 경험을 공식적인 문서나 책으로 정리하여 자신의 아이디어를 간단하게 요약하고 공유할 시간과 에너지가 없는 전문가를 위해 내부 간행물(McKinsey Executive Series)을 만들었습니다. 동료들과 함께요. 이러한 비공식적 접근 방식은 지식 교환 및 전파의 문턱을 낮추어 많은 중요하고 실용적인 새로운 아이디어와 경험을 단 한두 페이지의 초록에 보존하고 전파할 수 있게 해줍니다. 각 짧은 기사의 마지막에는 저자에 대한 자세한 정보가 나와 있으므로 관심 있는 독자는 그림을 클릭하여 상담할 수 있는 전문가를 찾을 수 있습니다. 이러한 유연한 의사소통 방법은 유용한 지식과 경험이 회사 내에서 효과적으로 전파되어 혁신과 솔직한 의사소통을 촉진할 뿐만 아니라 지식 제공자의 개인적 평판을 향상시키는 데 도움이 되고 회사 환경에서 그들의 발전을 위한 좋은 기반을 제공합니다. 그리고 기회. 이러한 자유 선택 접근 방식은 진정으로 가치 있는 아이디어와 생각을 식별하는 데에도 도움이 됩니다. 맥킨지앤컴퍼니는 위의 정보를 회사 내에서 보다 효과적으로 전달하고 전파하기 위해 고객을 위해 일하는 과정에서 축적된 다양한 정보자원을 저장하기 위한 경험과 지식을 저장하는 전용 데이터베이스를 구축하고 있으며, 전담 전문가도 선임하고 있습니다. 직원 정보 관리 기술자는 데이터베이스의 데이터가 업데이트되도록 데이터베이스를 유지 관리하며, 컨설팅 전문가가 데이터베이스에서 정보를 찾아야 할 경우 해당 검색 지원을 제공하여 사용 효율성을 향상시킵니다.

데이터베이스의 컨텐츠 관리 측면에서는 회사의 "T"자형 전문가 팀 구조에서 전문 분야를 담당하는 전문 전문가에게 특별한 관심을 기울이고 있으며, 이들로부터 관련 전문 분야의 지식과 경험을 얻을 수 있으며 개선이 가능합니다. 데이터베이스의 전문 지식을 강화하여 데이터베이스를 더욱 포괄적인 정보 자원으로 만들 수 있습니다. 몇 달 간의 노력 끝에 이 데이터베이스는 2,000개 이상의 문서를 수집하여 "McKinsey Practice Development Network"(PDNet)라는 데이터베이스의 공식 운영을 위한 충분한 데이터 보유량을 제공했습니다. 1990년대 이후 인류사회는 지식경제 시대로 접어들었습니다. 환경 변화와 조직 발전은 모든 기업에 새로운 도전을 안겨주었습니다. 특히 McKinsey와 같은 지식 집약적이며 국제적으로 유명한 대형 컨설팅 회사의 경우 더욱 그렇습니다. 1996년 4월, McKinsey & Company의 리더인 Rajat Gupta는 기술의 발전과 시대의 발전에 따라 McKinsey & Company가 전 세계 84개 지점에 있는 7,000명 이상의 McKinsey & Company 컨설턴트를 관리하는 방법이라는 더욱 심각한 과제에 직면하게 될 것이라고 주장했습니다. 지식 자원을 효과적으로 통합하고 조직이 고객 요구 사항을 효율적이고 효과적으로 더 잘 충족할 수 있도록 지원하는 전문가는 점점 더 복잡해지고 있습니다. 이를 위해 맥킨지앤컴퍼니는 지식경제 시대가 직면한 가혹한 시험에 적응하고 치열한 경쟁 속에서도 승자가 될 수 있도록 기업의 학습 메커니즘과 지식 관리 개선에 지속적으로 노력해야 합니다.